媒介融合背景下報業集團的財務戰略重構與實施

賈云潔

摘要：以網絡化和數字化為主要內涵的信息技術革命浪潮，帶來傳媒形態的巨大變遷。轉制后的傳統報業媒體必須謀求變革。因此，為配合報業集團轉型升級、融合發展的新企業戰略實施，報業集團的財務戰略重構與實施研究具有一定的現實意義。本文從媒介融合背景下報業集團內外部環境分析入手，借鑒國內外財務戰略研究的經驗，提出我國報業集團財務戰略重構設想以及從單個會計主體層面和集團組織層面的財務戰略支持與管控措施，期望對于融媒體時代的報業集團財務戰略制定與實施起到一定的參考作用。

關鍵詞：媒介融合 報業集團 財務戰略 重構

以網絡化和數字化為主要內涵的信息技術革命浪潮，帶來傳媒形態的巨大變遷。轉制后的傳統報業媒體必須謀求變革，即實現傳統媒體與新興媒體的融合發展。在此背景下，轉型升級、融合發展成為報業集團新的戰略導向。作為企業戰略的有力支撐系統，財務戰略也面臨重構以適應企業戰略發展需要。因此，如何重構報業集團的財務戰略并采取有效管控措施促使預定戰略目標轉化為實踐，是報業集團財務職能部門應關注的重要問題。

一、媒介融合背景下報業集團內外部環境分析

（一）文化體制改革不斷深化，報業集團轉企改制基本完成

2002年，黨的十六大報告首次提出“積極發展文化事業和文化產業”、“根據社會主義精神文明建設的特點和規律，適應社會主義市場經濟發展的要求，推進文化體制改革”。隨后，我國文化體制改革不斷推進。至國辦發[2008]114號文件、國辦發[2014]15號文，經營性文化事業單位、非時政類報刊出版單位轉企改制工作取得突破性進展，報業集團轉企改制工作基本完成。轉制之前，作為事業單位，報業集團具有單一社會公益屬性。轉制為企業后，報業集團又面臨從單一社會效益屬性向社會效益和經濟效益并重轉化，即還要作為市場競爭主體，實現企業價值最大化的戰略目標。

（二）信息技術革命浪潮兇猛來襲，傳統媒體頹勢凸顯

隨著現代信息技術革命浪潮來臨，特別是互聯網和數字化技術出現新的飛躍，新興媒體不斷涌現，導致受眾的媒體觀感發生巨變。傳統媒體讀者分流嚴重，整個傳媒行業也面臨重新洗牌。目前，我國傳媒行業呈現如下產業發展態勢：移動傳媒與互聯網成為傳媒行業新的兩架馬車，而傳統媒體增長乏力，報紙發行、廣告持續下降，頹勢突顯。據統計，自2012年以來，報紙廣告市場已經連續四年萎縮，從2012、2013年個位數的下降快速擴大到2014年的兩位數下降，到2015年更是巨幅下挫至35.4%，與2011年報業廣告總額500億元相比，累計降幅達55%，呈斷崖式下挫態勢。報業集團須全力以赴，及時調整企業戰略，發現新的經濟增長點，以應對結構轉型和產業整合的嚴峻考驗。

（三）融媒體時代開啟，融合發展、全媒體轉型為報業集團大勢所趨

2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，提出要推動傳統媒體和新興媒體融合發展，要遵循新聞傳播規律和新興媒體發展規律，強化互聯網思維，堅持傳統媒體和新興媒體優勢互補、一體發展。這一戰略部署，為傳統媒體未來發展指明了方向，加速推進了傳統媒體和新興媒體融合發展。對于傳統報業傳媒集團而言，媒體融合發展、全媒體轉型升級既是政治任務，又是當前歷史條件下的必然戰略選擇。融媒體時代開啟，意味著傳統報業集團的總體戰略謀劃布局發生重要變革。

二、報業集團財務戰略重構

（一）財務戰略概述

對于財務戰略的內涵定義，目前國內理論界普遍認為的是：財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資源籌集和配置活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。

財務戰略是企業戰略的一個子系統，具有從屬性。財務戰略的本質目標是在服從和服務于企業戰略的前提下，通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。

財務戰略可以按兩個不同的維度進行分類。按財務活動內容劃分，可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等；從資本籌措與使用特征的角度，可劃分為擴張型、穩健性和防御型三種類型。

（二）報業集團財務戰略分析與重構

通過上文的媒介融合背景下報業集團內外部環境分析，可見媒體融合發展、全媒體轉型升級正成為報業集團新時期的戰略目標。按照財務戰略的從屬性特征，報業集團的財務戰略也必須根據企業集團整體戰略目標，因時因勢而變，保持與企業戰略協調一致。

轉制之前，報業集團作為公益性事業單位，長期處于國家政策的保護之下，對市場競爭壓力感受不強，事業發展平穩，屬于穩健偏保守型投資者。體現在財務戰略的路徑選擇上，多為內生式發展模式，傾向于穩健平衡型財務戰略。即主要依賴于內部留存融資增長，自給自足，對外融資需求弱或趨于零，奉行“無債一身輕”，資產負債率普遍較低。

轉制后，報業集團要追求價值最大化。媒介融合背景下，又要融合發展、轉型升級，勢必直接或間接參與更多的投資項目，如發展新媒體、智庫項目、中央信息廚房等融媒體技術平臺，或建設文化創意產業園，或跨界間接資本運作等，都需要資本的支持，而且資本規模已遠遠超出內部留存積累所能提供的融資量，在報業發行廣告雙降的情況下更甚。因此，財務戰略的重構迫在眉睫。

從資本籌措與使用特征的維度，財務戰略應從穩健平衡型向積極擴張型轉變，即轉變已有資本觀念，充分認識并在可承受范圍內合理利用財務杠桿，配置更優化的資本結構；從財務活動內容的維度，具體到投資活動、籌資活動和分配活動而言，應該從以下幾方面重構。

（1）投資方面，配合集團的媒體融合發展戰略，加大全媒體轉型方面的直接投資，以提高規模效益、核心競爭力和技術進步效益；加大兼并重組、證券投資等間接投資，以實現一體化或多元化戰略，實現資本增值和價值最大化。投資決策過程中注重項目可行性研究，運用科學的投資決策方法，對項目相關因素進行相對全面的分析、論證和評價，從而確定或選擇更優化合理的投資決策方案。

（2）籌資方面，根據集團戰略需求，合理確定融資規模，不斷拓寬融資渠道。融資過程中應遵循融資低成本、規模合理、資本結構優化、風險可控等原則。尤其是積極探索通過多種融資方式組合，合理安排資本結構，降低資金成本和融資風險。在原有較為單一的內部資金積累、銀行貸款、財政補貼等資金來源基礎上，積極拓展與資本市場及外部資源的對接渠道，支持集團的全媒體戰略轉型，彌補發展資金缺口。目前業界已有先例可循，如引入戰略投資者（或基金）、發行票據或融券、IPO或資產證券化等。

（3）收益分配方面，轉型發展期集團面臨較大資金需求，應優先考慮滿足戰略發展所需資金，促進集團長遠發展，股利政策偏向于低股利甚至零股利政策。

三、財務戰略實施支持與管控

比制訂戰略更重要的，就是將戰略付諸實施。對于處于轉型發展中的報業集團而言，傳統的以會計核算為主的財務管理工作已不適應集團戰略需求，必須及時調整和完善財務管理職能，輔以有效的管控手段，助力戰略的實施。

（一）單個會計主體層面的財務戰略支持與管控措施

1.轉變財務管理理念

首先，從高管層到執行層，單位上下應統一認識，摒棄舊的以核算和記賬為主的會計思維模式，按照現代公司治理的要求，逐步建立基于戰略規劃、價值創造和風險控制的現代企業財務管理理念。改革意味著必須打破原有利益格局和慣性思維模式，不可避免存在陣痛期，同時，現代財務管理實施的效果也非立竿見影，而是緩步釋放的過程。在推進財務管理理念轉變的過程中難免會遇到一定的困難和阻力，高管領導層須統一認識，堅定信念，充分認清現代財務管理對企業發展壯大的重要支持作用，平衡各方利益關系，引導執行層做好利益調整和觀念轉變的準備。

2.配備高效專業的財務管理團隊

人是生產力的第一要素。新的財務管理理念和手段必須有人才能付諸實踐。特別是面臨轉型升級的報業集團，決策的支持，價值的管理、風險的管控，如何投資、融資、選擇何種融資渠道，如何建立資本思維，對接資本市場，這些都受到財務管理人員素質的直接影響。報業集團可通過適當從外部引進和系統內部培訓的方式提高財務管理人員素質，建立合理的職業上升規劃和激勵機制，提供空間和舞臺，鼓勵具備較高綜合素質的財務管理人才站出來，敢于勇挑重擔，施展自己的才華，最終帶動財務人員整體素質的良性提升，逐步組建高效專業的財務團隊。

3.構建財務與業務有機融合的財務共享中心

在信息化和大數據時代，報業集團的經營管理、戰略決策，都應當及時獲取充分可靠的相關信息，在綜合分析的基礎上做出判斷。因此，應打破原有各部門條塊分割、各自為政的局面，梳理并打通經營業務鏈條，融合財務和業務活動，在現有采編、廣告業務系統平臺、云平臺和財務系統平臺基礎上，通過數據接口對接改造，構建財務業務一體化的財務共享服務中心，防止出現“信息孤島”。通過財務業務有機融合和信息共享，及時充分提取和利用相關信息，支持單位各層級根據戰略規劃做出合理決策。

4.注重管理會計方法工具應用，為決策評價提供有用支持

借助于系統，管理會計得到更為廣泛的運用，重要性也日益凸顯。管理會計主要服務于單位內部管理需要，通過運用管理會計工具方法，參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現戰略規劃。實踐證明，管理會計工具方法的運用對于提升內部管理水平，促進經濟轉型升級能提供長期而有效的支撐作用。報業集團也應根據實際情況，強化管理會計職能，通過搭建管理會計平臺，合理選用管理會計工具方法，指導財務管理實踐，促進財務管理理念轉變，體現財務的管理決策評價職能。

5.建立健全內部控制體系

建立健全企業的內部控制體系，防范財務風險，保障財務管理工作落到實處。一是根據企業內控基本規范和應用指引，結合單位實際，確認關鍵業務流程、關節崗位和環節的風險水平、關鍵控制點和控制措施，制定內控手冊并組織落實。二是逐步實施全面預算管理。預算管理是在企業經營規劃與經營績效及考核之間建立有效聯系的系統管理工具。預算管理最主要的作用可概括為“量化目標、監控進程”。通過預算在分配有限資源的基礎上，分解、量化、監控并考評企業及各部門的經營績效，以確保實現企業既定的經營規劃或目標。完整的預算管理體系成閉環設計，包括預算組織機構建立、預算的形式及內容、預算編制、預算審批與下達、預算執行與控制、預算調整、預算分析及考評環節。通過預算的執行發現與戰略分解的偏差，并逐步修正，促進戰略實現。三是建立業績評價體系。通過科學合理的業績評價，將單位的戰略目標進行分解和細化，并與部門、個人對目標實現的貢獻度進行對照，獎優罰劣，促使企業戰略目標和個人目標趨于一致，推動戰略目標實現。

（二）集團組織層面的財務管控模式

報業集團組織層面，應選擇與報業集團發展實際情況相契合的財務管控模式。對于大部分處于集團化初始階段，下屬單位趨于同質性的報業集團來說，采取集權和適當分權相結合的模式是必要的。通過財務集中管理，建立內部資金結算中心，統一財務報告制度及財務信息系統，統一投融資管理制度等對下屬單位進行有效管控，產生戰略協同效應。適當分權體現在通過經營決策權限分級授權管理，如限額或權益比例以下的日常經營可由下屬單位負責人自主支配，但超過一定限額或比例則必須報集團審批。既給予下屬單位一定的經營自主權，激發下屬單位的積極主動性，又將經營和財務風險控制在合理范圍內。

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（作者單位：金融時報社）