百學匯 做素質教育的“京東”

賀文

通過平臺的服務、管理、運營，給予素質教育機構和產品更多的附加值，而不能僅僅做成一個二房東。

百學匯是新東方內部孵化的項目。

從籌備這個項目算起來，2013年就開始了，當時是叫素質教育籌備組，后來上升為素質教育研究與發展中心，直到2015年10月，第一家百學匯青少年成長中心在北京海淀正式開門迎客，“百學匯”——新東方旗下素質教育平臺正式亮相。

成立快兩年，堅持做“平臺”的百學匯是怎么摸著石頭過河的？今年開始嘗試拓展北京之外的市場，百學匯必須要堅守的方向是什么？

“不做二房東”，“重服務”，這是新東方百學匯CEO王立反復強調的。如果拿京東和早期的淘寶類比的話，百學匯更想做京東。在王立看來，京東所強調的“自營”，并不是那些“自營”商品是他自己生產的，而是都由京東來采購，放到京東自己的倉儲庫里，物流配送是京東自己的，京東的這些物流就有點像百學匯做素質教育平臺的“服務”。

“這樣的話我們就會更‘重，我們實現盈利的難度要比像淘寶這種方式更難，但這些是我們要去投入的，投入資金做研發、做系統、做服務，所以對我們來說，盈利速度會比之前更慢，但是從做教育的角度來講，我們認為這是必須要做的。”王立肯定地說。

不做“二房東”

在國內的素質教育市場，現在一種相當流行的做法是“教育綜合體”，熱衷于此的包括地產商。比如在商業中心里有一兩層都是與教育有關的商戶內容，這種教育綜合體也被稱之為“平臺”。但是王立強調，百學匯想做的“平臺”跟地產商的“教育綜合體”不太一樣，地產商的做法類似于現在的美食廣場，劃定一個區域讓各個教育產品入駐進來，地產商做的是一個統一的物業管理，做得相對更近一步的是有統一收銀的美食廣場。

但這種“美食廣場”式的教育綜合體也有弊端，比如商戶與商戶之間沒有太多聯系；再比如平臺沒有辦法去掌握客戶（商戶所服務的客戶）的行為習慣，各個商戶是不會把他的數據給到平臺，平臺可能通過收銀看到商戶的一些現金流的差異，但是分析不出客戶對于產品的需求，同時平臺也無法獲得客戶與客戶之間的信息交互。

百學匯希望做成的平臺是什么樣的呢？王立強調他們更想做一家“餐廳”：有很多菜品，也有很多家供應商，有人供應原材料，有人供應半成品，也有很多廚師來餐廳做美食，其中可能會有一些有名的廚師，有人會慕名廚師而來餐廳，但整體（大多數）來餐廳的客人是看重這個餐廳的品牌，客人更看重的是餐廳提供的標準化、專業化、人性化的服務，餐具是統一的，環境是統一的，更重要的是，廚師可能是不同的，但是手藝是有保障的，服務員是統一配置的，客人所接受的服務的體驗是一體的，“這是我們未來做這個平臺要做的事情”。

王立進一步介紹，百學匯做平臺的思路確定之后，平臺和提供素質教育服務的機構之間的分工是：百學匯來負責整體的規劃、選址、裝修，整合產品，統一教育理念、服務系統、教學保障體系，做市場，做招生；合作伙伴表面上看提供的是教學、教師，但實際上還包括了教師培訓、教師管理和產品研發等。

借用互聯網流行的早期淘寶和京東的模式，王立相當肯定地回答，他們更想做素質教育的“京東”：一是做教育就不能用淘寶這樣的模式，客戶來平臺不只是為了買商品，更看重的是商品的質量，甚至售后的服務，在這點上客戶更相信平臺而非個體商戶；二是從教育本質角度來看，平臺把控教育服務機構的產品質量、服務質量，把更適合的教育產品提供給相應的客戶，等等這些是教育類平臺必須要做的；三是作為新東方內部孵化出來的素質教育平臺，百學匯的優勢是做產品，通過平臺的服務、管理、運營，給予素質教育機構和產品更多的附加值，而不能僅僅做成一個二房東，這個基因是與地產商做教育綜合體不同的，地產商的優勢是有物業、自己就是業主，沒有線下機構運營的物業成本壓力。

因為這些“不得不做”，百學匯選擇做這樣的平臺，王立以為現在看來很“重”、很難的事情，未來可能構成一些競爭的門檻，更重要的是如果沒有這些“重”和“難”，沒有平臺的運營、管理和服務，這類素質教育的平臺是很難做好的。

“重”服務

王立提到百學匯要構建的這個素質教育平臺體系，不是一蹴而就的。

剛開始時，百學匯主要的發力點是“硬件”的建設，比如空間怎么布局，不同的課程和課程之間如何在空間上實現合理的分布，舉例來說，鋼琴教室和書法教室就不能挨著等等。再比如用什么樣的硬件，能夠提高整個空間的利用率。

第二步考慮的是“軟件”的服務，如何讓家長、孩子來到中心有良好的服務體驗。百學匯強調的全程無憂的服務，即孩子只要送到中心來，不管是早來的還是晚走的都有老師來幫助照顧。再比如給家長分享上課的內容，和家長定期的電話溝通，定期的家長會等等這類服務的統一化、標準化。第三步是IT系統的建設，除了百學匯網站這樣基本的信息化建設的部分，還有報名系統、家校溝通系統、測評系統等等都是要去構建的，而這些可能是小機構很難去投入的。

第四步是產品規劃。經過一段時間的運營，有了各類數據反饋，也有了團隊對整個素質教育產品更深入的思考，這時候可以做一些研發的投入，研發素質教育的產品應該怎么組合，包括品類上的組合，開課時間上的組合，針對不同的孩子選擇什么樣的課程更合適，這可能要基于教育理論和心理學的研究，以及孩子適合學什么需要有一個測評的系統等等。

王立介紹，硬件的建設，以及軟件服務系統的搭建，運營快兩年的百學匯都已經基本成型，IT系統的建設也已經有了初步成果，唯有第四步是著眼長遠、也是最難的，因為它沒有現成的理論可以參考、可以支持，但是，“難”也正說明了價值所在，王立他們非但不打算放棄，反而要從長期建設的角度來著手。

目前，百學匯在北京已經運營了兩家中心，分別開在海淀和順義。王立介紹，他們今年預計增加4到6個中心，同時會探索在北京之外的市場運營百學匯青少年成長中心。新開一家中心，王立他們首先要選項目、選產品，現在是通過過去積累的數據和市場調研的數據來做判斷，比如在當地哪些素質教育產品的需求比較旺盛，團隊再根據他們過去的經驗來判斷哪些產品市場反饋會比較好；選完產品再選機構，選機構的過程相對來說比較復雜。

談及對合作的素質教育服務機構的遴選，王立特別強調“良配”，即要考察合作機構的產品、師資、管理，考察機構所提供教學產品的科學性、完備性、創新性，考察他的口碑，考察他的師資和培訓體系，要看他是不是能夠持續性地供給老師，因為老師的流動對于所有的教育機構都是常態，這就要求服務機構有老師的儲備或者迅速培養老師的能力。

王立之所以強調合作機構必須“良配”，是基于百學匯有一顆做全國市場的雄心。與一些教育類機構是通過加盟商的方式來拓展全國市場不同，百學匯要靠自營走向全國，這種選擇是市場玩家的“少數派”，但王立他們自信這是出身新東方的強項。