淺析廣電企業財務預算

嚴洪琴

摘 要：現代化企業越來越重視企業財務預算的編制、執行、調整、監督和考核，而財務預算的運用也貫穿整個企業的運營發展。廣電企業的財務預算不僅影響到一線的生產、市場業務的推廣、財務會計的核算，還會影響到網絡的運行維護以及工程建設的設計實施等。

關鍵詞：財務預算；預算編制；廣電企業

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）31-0069-02

一、財務預算的概念及分類

財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。

財務預算通常通過資產負債表、利潤表和現金流量表來體現。其中預計資產負債表反映的是企業未來某個時間點的預計財務狀況，預計利潤表反映的是企業未來一段時期內的預計經營成果，預計現金流量表反映的是企業未來一段時期內的預計現金流量。

財務預算根據編制的基礎以及關注的側重點不同可以劃分為生產預算、銷售預算、資金預算等。其中，生產預算是以企業未來一段時期內市場銷售目標為基礎，結合企業存貨和生產能力等一系列與生產相關的數據，經過縝密測算分析編制的有關各期生產任務的一種預算，生產預算更多關注的是生產環節是否可完全保證每期市場推廣發展的預期，而在合理保證市場推廣發展的同時，又結合企業的生產能力，供應鏈上游的原材料供應、以及庫存能力等不使產品產生大量的積壓，生產預算主要側重對生產部門的監督和考核。銷售預算則是合理預算企業在未來一段時期內市場推廣運行的目標，同時要合理預期在發展市場的過程中需要發生的各項營業費用，要保證營業費用使用的性價比最大化。銷售預算主要側重對市場部門的監督和考核。資金預算則是預計企業在未來一段時期內對于資金的總需求。資金預算較之生產預算和銷售預算來說，更具備了全面預算的性質，它是關于企業在未來一段時期內對所有資金需求的一種預算，這種資金需求不僅包括資金的使用，更包括資金的籌集；不僅考慮生產資金，還需考慮運營資金以及投資資金。資金預算更側重監督和考核企業所有部門對資金的需求。

財務預算根據企業的發展戰略和考核側重點的不同又可以分為收入預算、利潤預算、投資預算等。收入預算是指預計企業在未來一段時期內應需完成的收入目標，其中還可以細分為權責收入預算和現金收入預算。收入預算的編制和考核主要是將市場部門以及工程建設部門作為專門的收入考核中心。利潤預算主要是預計企業在未來一段時期內應需完成的利潤指標。根據是否考核不可控成本的標準，利潤預算又可以劃分為可控利潤預算和不可控利潤預算兩種。可控成本是指企業在成本費用的使用方面具有一定的自主權、可根據企業運營發展的實際情況進行一定管控的成本，如辦公經費、營銷費用、招待費、運行維護費用等。不可控成本是指在企業的生產運營活動中企業在成本費用的使用方面自主權較低，而在企業生產過程中必然發生的成本費用，如各種資產的折舊費用、攤銷費用等等。利潤預算主要是針對企業各個成本費用使用中心的效率和效果的一種標準和考核。投資預算是指企業在未來一段時期內因投資活動所需的資金以及明確具體的投資項目，投資預算的考核重點主要是投資建設中心。

二、財務預算的環節

財務預算的環節主要包括財務預算的編制、財務預算的執行、財務預算的分析、財務預算的調整、財務預算的考核等五個環節。

財務預算的編制是整個預算過程的起點。財務預算能否有效執行全部仰賴于財務預算編制的合理性、公平性和規范性。財務預算編制是一個特別耗費人力、物力、財力的過程，完善的財務預算編制過程需要的時間甚至是一年，也就是說，今年年初就要開始為明年的財務預算編制著手做各項準備工作。越是精細化的財務預算，越是要求嚴格考核的財務預算，越是需要更多的人力、精力投入進去。而財務預算的編制過程就是各個中心角逐博弈的過程。上級組織會為了完成一定的收入業績目標制定較為嚴格的收入任務預算，下級組織為了避免出現未能完成上級組織制定的收入任務目標而導致自身受到嚴格考核必須找出各種客觀的和主觀的原因質疑上級收入任務目標制定的不合理性。上級組織為了完成既定的利潤目標，又會拼命壓縮成本費用預算，而下級組織為了本級生產運營工作能夠更加有效地開展想要擁有更多可自由支配的各項費用，所以又會與上級組織在成本費用方面進行各種博弈。財務預算編制過程中的上述博弈不僅存在于上下級組織之間，更是存在于平行組織關系之間。例如在進行辦公費用或是業務接待費用預算時，各個平行組織之間勢必會出于本位主義的考慮，希望自身所在的中心或部門擁有更多的一定自主權和可靈活支配使用的相關費用。而企業的財務預算恰好就是需要在這種不斷的博弈過程中達到一種有效的平衡后才能最終形成企業各個中心、各個部門、每個人都能有效執行的財務預算。只要在這個博弈過程中加上了強權政治的色彩，那么制定出來的財務預算勢必會在執行過程中出現偏差。

財務預算的執行是財務預算制定后一直到下期財務預算制定出來前始終要貫穿的一個系統過程。也是財務預算編制完成后最關鍵的一個環節，在這個執行環節，可以檢驗財務預算編制的合理性，可以找到執行過程中的偏差。如果說財務預算的編制環節還只是財務預算編制委員會參與的一個環節的話，那么財務預算的執行環節則是需要企業每一名員工都親力親為參與執行的一個環節，這個環節是財務預算過程中參與人數最多，影響范圍最廣，持續時間最長的一個環節，所以在這個環節執行的好壞直接影響到財務預算的其他環節。這就要求財務預算必須編制合理，同時將財務預算編制的原則和標準列明公示，讓企業的每一位員工都知曉財務預算的編制方法和原則，以便為財務預算的執行打下堅實的群眾基礎，讓企業的每一位員工以企業主人翁的姿態參與到財務預算的執行環節，而非讓企業的每一名員工以被動的姿態極不情愿地參與到財務預算的執行環節，那勢必會影響到財務預算在整個企業執行的效率和效果。

財務預算分析是根據企業財務實際執行情況與財務預算標準之間的偏差采取一定的方法進行的科學的研究分析，以便找出財務預算與實際執行之間產生偏差的原因，逐一解決落實偏差出現的一個過程。財務預算分析也是財務預算過程中一個非常重要的環節，分析過程的是否嚴謹、分析方法的是否合理、分析角度的是否準確，分析思路的是否清晰都會在一定程度上影響財務預算的執行和調整，甚至是財務預算的考核。財務預算分析的方法有很多，比率分析法主要側重相對值的比較，如停機率增幅、營銷費用的環比、財務費用的同比等；相對比率旨在與上期進行波動比較分析，尋找增長或下降的合理原因和異常原因。絕對值分析法主要是分析實際執行情況與預算標準之間的絕對值產生的差異原因，如業務招待費超支金額的原因分析、投資預算結余資金的原因分析等，這一類分析主要是要尋找具體的某一類原因或某一個事項。采用一定的方法進行財務預算分析后就可以根據差異原因的實際情況進行調整，如果分析結論是財務預算編制出現了偏差，那么就可以根據差異原因分析適時調整財務預算，如果分析結論是財務預算的執行出現了偏差就可以嚴格執行財務預算的考核。

財務預算的調整是指根據財務分析得出的結論，適時調整因財務預算編制出現的偏差或者是不可抗力因素出現的政策性調整等，例如2013年12月國家實行的第一次“營改增”政策導致廣電行業的基本收視維護費由原來的繳納營業稅改為繳納增值稅，而在2014年國家稅務機關下發的文件中又規定基本收視維護費部分的增值稅實行免征政策。又如2016年5月1日執行的第二次“營改增”政策，將工程建筑業繳納的營業稅轉為繳納增值稅，此次營改增政策導致的對收入的影響也是顯而易見的，如果再用營業稅應稅收入預算作為考核增值稅收入完成的標準和依據的話，明顯有失公允，此時就需要對財務預算進行適時的調整。預算之所以稱之為預算，就是要說明財務預算是預先計算出來的數據，勢必會由于各種主觀、客觀的原因需要進行及時有效的調整。

財務預算的考核是監督財務預算執行的較為行之有效的一種方法。只有制定了嚴格的財務預算考核機制并且嚴格執行考核制度，才能將財務預算的貫徹執行落到實處，否則就會出現邊執行預算邊調整預算，形成“年度預算，預算一年”的尷尬局面，年初預算幾經調整后變成了年終決算，這是預算編制和執行最致命的問題。財務預算考核必須落實到具體的中心、部門和責任人，否則財務預算的考核也只能是一句空話。

三、廣電企業財務預算案例分析

以“業務招待費”這一項具體的財務預算指標為例。因為稅法上規定的業務接待費可稅前扣除的標準是：“企業發生的與生產經營活動有關的業務招待費支出，按照發生額的60%扣除，但最高不得超過當年銷售（營業）收入的5‰。”所以在制定年初財務預算時，就按照全年營業收入的5‰核定業務招待費標準。如果公司屬于垂直管理體系，那么上級組織（例如省公司層面）在對外聯系溝通過程中就要承擔著較為全面的業務接待工作，所以在制定年初預算時，上級組織要按照一定比例或額度增加一部分預算，相應調減一定比例或額度在下級組織（例如地級分公司）。而地級分公司在制定財務預算時就要合理考量縣級分公司的業務接待需求。如果單純按照收入的一定比例進行業務招待費的分解，哪怕是增值業務收入的一定比例進行分解都是不盡合理的。因為業務招待費的發生未必就是與收入直接掛鉤，并成正比例關系的。例如，有的業務可能一次商務洽談就可能成功，業務招待費的使用勢必就會少；有的業務可能要五至六次的商務談判才能大功告成，業務招待費的使用勢必就會多；有的業務可能五至六次最后都未能成功，但是依舊會發生業務招待費。所以在制定業務招待費預算時，如果根據企業的經營規模和業務發展難易程度以及其他可考量因素做一個保底預算，其余再根據業務收入的一定比例進行預算的編制和分解看起來或許會更科學，更貼合實際些。

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