關于IS公司在股改進程中會計核算的問題探討

姚方玨

摘 要：IS公司以股份制改造為契機，實現了會計核算方式的轉換。本文比較分析IS公司股改前會計核算方式存在的問題、以及從收付實現制到權責發生制的轉變。通過前后對比，揭示企業在不同會計核算方式下，公司經營、制度建設、內部管理、成本核算等方面的優缺點，并提出企業進一步優化會計核算的建議。該案例分析說明會計核算方式的改革是股改后企業成長發展的方向和關鍵內容。

關鍵詞：股份制改造 收付實現制 權責發生制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（c）-130-02

1 IS公司背景介紹

本文中的IS公司（以下簡稱“公司”）主要從事藥物非臨床安全性評價技術服務和藥代動力學研究，為優秀制藥企業和藥物研發機構提供精確而可靠的以安全性評價服務為核心的技術服務（以下簡稱為“科研項目”或“在研項目”）。公司已成為國內通過各項國際、國內認證（包括CFDA、FDA、OECD、AAALAC、CAP、CMAF）最全的GLP研究機構，并已建立約300人左右的研究隊伍。

為了最大程度提升公司的競爭力，使國有資產得以最大化保值增值。公司于2016年正式啟動股份制改造工作（以下簡稱“股改”），通過股改前期的整改，為公司未來登陸資本市場奠定了良好的基礎，將實現企業的跨越式發展。

2 股改推動IS公司會計核算方式轉變

2.1 股改前的收付實現制的會計核算方式帶來的問題

股改前，公司采用收付實現制的會計核算方式。科研項目的收款進度根據實驗開展的階段進行收取，一般分為3期（4/3/3）。若當期收到委托方項目款后，即開具發票，確認當期收入。反之，則當期不產生收入。科研項目當期發生的成本費用，均計入當期，但與每個在研項目無直接勾稽關系，無法直觀反映每個在研項目的即期成本費用。

收付實現制會帶來以下問題：當期成本收入不匹配，無法真實反映企業當期盈利水平，造成經營水平忽高忽低，影響經營決策；由于成本收入不勾稽各在研項目，造成無法反映每個在研項目的完工進度，或產生有的項目已經發生虧損，但仍然在進行研發投入，沒有及時通過決策來干預。

2.2 會計核算中的主要問題

公司2016年通過招投標的形式聘請券商、律所、會計師事務所、評估公司對公司進行了盡職調查、財務規范管理、歷史沿革問題梳理、審計和評估工作。其中針對財務核算方面，會計師事務所提出以下主要問題和建議。

（1）未建立系統性的項目管理制度及文件。公司在科研項目管理上，缺少系統的制度，相關人員無法司其職，明其責，導致項目管理的基礎缺失。

（2）缺少項目預計總成本，無法對項目執行過程及效果進行評價。項目對外報價與項目實施成本預算執行脫節，無法對項目實施預算管理及分析，無法評價項目效果。同時由于項目預計總成本的缺失，導致無法按企業會計準則的要求進行收入的確認和計量，不符合企業會計準則的要求。

（3）工時制度執行不到位，無法分析項目效率效益。未分項目核算成本按科研項目進行分攤，無法與具體科研項目進行成本匹配，無法直觀反映每個項目已發生的人工成本總額。

（4）收入成本核算粗放，不能準確反映項目效益。未分項目核算成本按試驗項目進行分攤，無法直觀反映每個科研項目的收入成本毛利率情況，不便于對該項目進行效益評價。

3 股改后IS公司會計核算的現狀

如何打破原來IS公司中服務項目核算的瓶頸？針對中介機構提出的整改意見，結合公司業務及實際情況，財務部決定采用完工百分比法*（即進度按實際總成本占預計總成本的比值確定）實現權責發生制的會計核算。通過每個科研項目的完工進度，確保收入與成本配比，實現真正權責發生制，符合資本市場的財務要求。

*某項目完工進度=該項目實際成本÷該項目預計總成本

*某項目當期確認的收入=該項目完工進度×該項目合同收入

3.1 建立系統性的項目管理制度及文件

財務部建立了系統的項目管理以及會計核算辦法等制度及控制文件，主要涉及《項目成本預算管理辦法》《工時填報管理流程》《主營業務收入確認成本配比會計核算辦法》《成本分攤原則》等，清晰業務流程，明確相關部門及人員的職責。

3.2 建立系統性的項目預計總成本控制體系

建立系統的項目預計總成本管理制度及控制文件，明確項目預算的責任部門及崗位，并根據項目預算對項目實施過程進行控制及開展相應的評價活動。制定《項目成本預算管理辦法》，對項目預算的編制、三項成本計量（人工、材料、外包）、預算總成本動態管控、預算總成本變更流程、項目負責人考核等進行約定。

特別在項目執行過程中，項目負責人需對項目成本執行情況進行評估，以確保項目預計總成本的準確性和項目成本的可控性。在月末，若項目已完成，但完工進度小于100%，或項目尚未完成，但完工進度大于100%，均需對預計總成本進行調整。財務部通知項目部關注項目成本和收款情況，并由項目部匯同一線科研部門向公司經營層遞交書面報告，分析闡明成本與收款失衡的原因，及對項目是否繼續執行作出判斷。通過預計總成本的調整，為科研項目的成本控制，以及報價體系做支撐。核心作用是形成計劃指導執行，形成基準指導監控，為經營決策作依據。

3.3 建立工時填報與管控體系

為保證完工百分比確認成本收入的依據準確可靠，財務部門牽頭制定《工時填報管理流程》，整個工時的填報需各部門協同，從一線各科研部門，到人力資源部、財務部、項目部，均涉及工時填報的不同環節和提供不同數據。

首先，將科研項目中涉及的科研人員，根據崗級進行劃分，由人力資源部核算該類人員上年人均人工成本。其次，在工時填報過程中，尤其是科研人員都要按在研項目填寫工時，郵件形式發送給人力資源部門，人力資源部門每周進行匯總，月底按照在研項目的實際工時進行分攤，將人工成本分攤到每個試驗項目，形成人工成本分攤表。在這過程中，人力資源部需要對提交的工時，與當月發放的工資水平進行比對，對于有疑問的數據進行反饋與修正。最后，經人力資源部審核，發送至財務部門作為記賬依據。

3.4 建立精細化的收入成本核算體系

為了進一步完善主營業務收入的確認、成本配比的核算方式，如實反映業務經營成果，準確核算其損益，提供完整的財務會計信息，財務部制定《主營業務收入確認成本配比會計核算辦法》，對科研項目收入、成本的確認與計量進行明確規定。

3.4.1 成本的確認

直接成本為完成合同所發生的、可以直接計入合同的各項費用支出，包含耗用的材料費用和人工成本等。間接成本是為完成項目所發生的、不能直接歸入，而應分配計入有關項目成本的各項費用支出。

人工成本按標準費額、實際人工時進行歸集。與實際人工成本的差異，按項目實際人工時占總工時比重進行分攤。項目直接成本在發生時按受益對象直接計入項目。項目間接成本根據項目預算，按照項目完工進度分配至項目，其與實際發生間接成本之間的差異，按照當期確認收入項目的實際人工時分攤至各項目。

3.4.2 收入的確認

收入的確認，應該首先通過實際成本占項目預計總成本的占比來確認項目完工進度，在此基礎上，按項目進度的完工百分比乘以該項目合同總金額，來確定該項目當期應予以確認的收入金額。

綜上所述，通過會計核算方式的改變，以及對科研項目的管理管控的加強，提高工作效率效果；遵循相關法規要求，反映真實反映經營狀況。進一步提升公司管理水平，為進入資本市場提供必備條件。

4 進一步優化會計核算的舉措

通過股改過程中，公司應對于核算及管理環節的改善總結經驗，采取進一步的措施優化會計核算。

4.1 加強信息化建設

4.1.1 建立項目管理信息化

公司每月在研項目約180～200個左右，從前期合同洽談、報價、簽訂合同，到后期款項跟進，以及項目執行情況監控，需要借助信息化的項目管理軟件。從會計核算角度出發，通過線上工時填報、匯總、比對，計算即時的項目進展，預警提示預算總成本的差異，起到控制項目預算及成本執行的全過程，降低或避免因人為統計而產生的主觀錯誤。

（1）當月度人工成本超出預算一定范圍，系統將提醒項目負責人是否需要對預算進行調整。

（2）當直接成本實際發生超出預算總額，系統將關閉直接成本報銷直至項目負責人通過預算更新流程對預算進行調整。

（3）當外包成本實際發生超出預算總額，項目負責人需通過預算更新流程對預算進行調整，方可在系統中編制新的分包合同內容。

（4）當在研項目累計已經發生的成本超過該項目已收款金額的一定比例時，財務部需通過系統提示項目負責人及時對項目未完工作所需成本進行評估，提醒項目負責人關注項目成本和收款情況，并由項目負責人向經營層遞交書面報告，分析闡明成本與收款失衡的原因，及對項目是否繼續執行作出判斷。

4.1.2 優化企業資源管理信息化

通過把會計信息化和信息化技術相結合才能夠將會計信息化在社會中的地位提高。公司內部信息化系統需要實現資源整合，信息一致，保證會計信息的對稱、及時、多元化。在現有的ERP基礎上，將財務、OA、項目管理、人事、采購、固資進行資源整合，取代原有的每個業務部門有自己的信息化軟件，但不能實現互通共享，降低工作效率。

4.2 完善制度化建設

沒有規矩，不成方圓，企業管理中的制度化建設永遠在路上。會計核算的制度化建設，需要根據會計準則、公司業務的實際情況或變動情況，建立并完善涵蓋所有業務和職能領域、不同層級、包含全面風險管理體系各項要素及“以目標和風險為導向、以流程為紐帶、以內控為抓手、以制度為保障”的風險管理體系，從企業實際出發，不斷修訂。

4.3 健全考核機制建設

對于科研項目的執行，應該結合會計核算的結果，通過目標性、可控性、動態性、公平公開、總體優化的原則建立考核機制。對項目的執行實行考核機制，不僅要考核項目的進度、周轉速度、科研報告的質量，還要考核相應的成本標準，或者將項目的收入和利潤情況作為輔助指標進行考核，引導科研部門關心公司整體收入和利潤完成情況。考核的核心需以公司總體目標的實現和價值的最大化為目標。

參考文獻

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