淺析汽車4S服務企業全面預算管理的問題與改進

莊志惠

摘 要：全面預算管理以全面預算為基礎，是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。近年來，全面預算管理理念逐漸滲透至小型服務企業，能夠讓企業的人、財、物等資源得到合理分配，對于小型服務企業具有重要的意義。本文主要針對汽車4S服務企業（簡稱4S店）在全面預算管理過程中存在的問題進行分析，并提出了改進的方法和管理思路，具有一定的現實意義。

關鍵詞：全面預算 小型服務企業 4S服務企業 內控管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（a）-087-02

4S店是一家專門從事汽車整車銷售、零配件供應、售后服務、信息反饋“四位一體”銷售專賣店，4S店既是銷售服務企業，同時又具有生產加工企業的特征。當下4S店應提高企業綜合競爭力，運用報表數字形式預算未來的經營狀況，以增強未來的抗風險能力。

1 4S店全面預算管理存在的問題分析

1.1 思想認識不到位，預算編制流于形式

1.1.1 思想認識不到位，預算缺乏戰略規劃

管理者普遍實行聘用制，更著重于目前的經營效果，缺乏長遠的戰略規劃，對全面預算的意義認同度不高，認為小型服務企業資金流動量不大，經營業務不多、不復雜，業務部門負責年度經營計劃，財務部門負責資金預算就可以了。普通員工認為預算是管理者操心的事情，領導安排怎么做就怎么做，這種思想認識上的偏差造成全面預算管理在企業實施的難度增大，給全面預算管理不夠規范埋下隱患。

1.1.2 預算編制流于形式

4S店全面預算編制包括業務預算（經營預算）、專項預算（投融資預算）和財務預算三部分組成，但是年度預算基本流于形式，采用“增量預算”的編制方式，在前一年的基礎上調整數據，這種編制方法優點是編制簡單、省時省力。但缺點是預算規模會逐步增大，按照一定比例放大，容易造成預算松弛和資源浪費。

1.2 預算過程控制不夠嚴謹，隨意性較大

1.2.1 預算執行不嚴謹

全面預算是經過“編制、審核、批準、下達”等法定程序批準的文件，是企業組織實施經營業務的基本依據。然而，在預算的執行過程中，未能嚴格按照預算進度執行，隨意性較大。對于超預算、無預算的項目，由于項目已經發生，經部門主管說情，甚至總經理也同意，財務部門管控上處于被動地位，人情大于法制，預算執行控制環節比較薄弱。

1.2.2 預算調整事項不充分

預算調整事項批復滯后，各部門申請預算調整事由不充分，反復修改，在董事會決議需要走審批流程，定稿時間較晚。年度預算編制在每年11月份，次年4～5月下發。半年預算調整在每年7月份，批復在11月份，容易導致項目實施集中在11～12月進行，存在突擊花錢的情況，預算執行率異常。

1.2.3 預算分析與反饋不及時

預算對比分析不及時，信息反饋之后，不能及時對經營過程查漏補缺。一是未形成定期的會議制度，尤其是月度分析會召開時間在次月中旬，對上月的總結及本月的工作安排受到很大的影響。二是財務部門對預算執行的有關信息不夠敏感，不能及時結合經營業務實際情況對預算執行及其結算信息進行財務分析和提供相關建議。

1.3 預算考核未納入績效管理，激勵機制不完善

1.3.1 預算考核標準不具體，沒有詳細可行的實施方案，可操作性不強

比如，收入預算、利潤預算未達標，但費用預算超支，或是費用執行進度高于收入達成，該如何去制定考核標準，既能保證預算目標的達成，又能激勵管理層及員工的積極性？對于預算執行好如何獎勵，如果獎勵檔次沒有拉開，激勵作用不大，而對于執行不好，如何獎懲或問責？這些考核方案不僅要有細則，而且一定要具有可操作性。

1.3.2 預算考核未納入績效管理

預算考核未納入績效管理，未能真正體現預算管理對于業務推動的積極作用。小型服務企業雖然也有一些考核指標，但往往雷聲大雨點小，落實起來礙于情面。預算考核沒有痛癢，對責任部門的考核力度不夠，容易造成職能部門“無所謂”的態度。

2 改進4S店全面預算管理的對策建議

2.1 提升全面預算管理意識、預算編制明確“權、責、利”

2.1.1 全面預算管理強調“全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤”

首先，管理層應確定3～5年戰略規劃，這是預算編制的首要基礎，由此制定經營計劃，通過預算編制得以體現并落實，只有在企業的戰略規劃指引下編制全面預算，才能提高預算編制的科學性。同時，財務全面預算管理是典型的“一把手”工程，管理層要高度重視并積極支持全面預算管理工程，在整個企業層面倡導全面預算管理的文化和理念，財務部門加大對各層級員工的培訓與宣傳，從而調動所有職能部門和全體員工積極性與主動性。

2.1.2 預算編制應權、責、利分離

預算編制，秉承“誰受益，誰編制預算；誰編制預算，就考核誰”原則。如：常見的辦公用品預算，各部門是受益部門，由各部門編制預算需求，執行時由行政部根據計劃分月（分季）統一采購，報銷時分攤至各部門。預算對比分析落實到各部門，找出超支（節約）的原因，作為考核的依據。這樣可以提高預算管理的全員參與性，滲透到每一個部門，甚至落實到某一個崗位。

2.2 加強過程控制

2.2.1 加強事前控制

由于4S店部門較少，一般不設立預算管理委員會，更多由財務部在牽頭預算管理，加強事前控制環節顯得尤為重要。對于剛開始推行全面預算管理的企業，建議從繁到簡的審批方式，對于所有的項目支出，必須事前簽報。財務審核過程中，對預算項目內、超預算項目、無預算項目進行批示，呈管理層進行最終審批和執行，這樣逐漸規避“人情”項目的支出。當企業預算運轉步入正常后，加強對合同審批，對于預算項目內的開支正常列支即可，對于超預算項目，無預算的項目則通過預算調整來實施。

2.2.2 加強重點項目的管理

采用決策單元（Decisin Unit，簡稱DU）對工作項目進行管理，將決策單元管理作為公司預算管理的重要工具，該項目管理包括目標、指標、工作方案和資源需求四個要素。每一個決策單元代表一個項目，決策單元匯總后于總體目標保持一致，決策時需要多考慮對整體經營狀況的影響。例如：4S店的市場推動費用，在日常變動費用中所占的比重超過50%，每年投入在200萬～400萬之間。對于市場費用的每一個立項作為一個DU項目管理，前期預測這個項目的投入產出比，在項目完成之后及時進行評估，是否達到預算效果？這個項目是成功還是失敗？是否還需要繼續投入等？

2.2.3 預算控制，先柔后剛

預算就是一個不斷糾錯不斷完善的過程，所以，在實務中，對于成本費用的預算管理，前期考慮很多作用因素，會不斷的修正和完善，最終通過歷史數據的分析，會慢慢的形成規律，就需要固化下來，作為剛性指標來控制，更易于操作性。如：耗材費用，最開始按需進行費用控制，墨盒、色帶、紙張等，經過3～6月后，基本上可以評估出人均耗損，這時可以收緊費用管控，按照人均標準來控制預算，將“按需使用”轉換為“拆東墻補西墻的總量控制”，從而逐步降低成本費用。

2.2.4 預算分析及調整反饋

預算分析的目的在于確定預算執行結果與預算指標之間的差異，分析出現的原因，提出相應的改進措施，作為后續方案調整的依據，以指導公司未來的經營活動。所以，預算分析不僅要準確還要及時，財務部門應就預算執行過程中出現的問題及時向管理層傳達，對于涉及經營方面的預算，財務部會同職能部門一起分析，糾正預算偏差。同時，對于在執行過程中需要調整的項目，應以月/季以書面形式呈管理層審批，并及時給予調整和執行。

2.3 重視非財務指標，加強績效考核

2.3.1 引入平衡記分卡，科學設計預算考核指標體系

4S店作為現代服務企業，服務是企業的核心競爭力。從顧客層面、內部業務過程層面、學習與成長層面及財務層面綜合考慮預算考核指標，并明確各崗位考核權重。例如：市場部對活躍客戶維系數量、CS滿意度考核、客戶滿意度回訪、媒體發布信息點擊量等方面制定考核細則及權重，引導企業以客戶服務為導向作為收入增長點。同時，著重對公司內部員工的培訓和指導，也是作為企業永久經營的寶貴財富，制定企業的培訓計劃，作為人事部門的考核指標，同時引入員工保有率、員工流失率、員工生產效率等考核指標。

2.3.2 按照公開公平公正原則實施預算考核，預算納入績效考核

財務每月通報各職能部門預算執行的情況，并形成書面報告，預算考核的結果應當與各執行單位及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲，并拉開獎懲差距，不能只獎不罰，防止獎懲實施中的人情添加因素。預算考核與激勵體系相結合，可以更好地維護預算的嚴肅性，實現預算管理的目的。

3 結語

總之，全面預算管理重在全面、全員、全程參與，秉承事前、事中、事后控制原則，加強績效考核，助力服務類企業發展。

參考文獻

[1] 王凌智.新常態下中小企業全面預算管理問題及對策研究[J].中國內部審計，2017（1）.

[2] 刁新玉.淺析中小企業全面預算管理問題及解決基本思路[J].中國商論，2017（8）.