基于利潤的項目管理

許江林

人們總是羞于提錢，或者不屑于提錢。對于企業也如此，人們不喜歡提“利潤”這個赤裸裸的詞，而經常提起的通常是質量、顧客、績效、效益、效能、戰略等。事實上，企業主心里從來沒有忘記“利潤”。但是，有些雇員、顧問和經理人在說慣了這些詞后，可能就真的忘記了“利潤”這個企業的立足之本。如果你恰巧屬于這一類讀者，那么希望本文能讓你重新關注“利潤”。

項目管理是手段而非目的

彼得·德魯克在《管理的實踐》中強調“以利潤為目標是錯的”。他說：“只強調利潤，將會誤導管理者，甚至危害到企業的生存。因為管理者會為了今天的利潤，而破壞企業的未來。他們會拼命擴張目前銷售良好的產品線，而忽略那些未來市場的明日之星?！钡卖斂说囊馑际?，不要為了今天的利潤把雞殺了，而應該好好養雞，讓它一直下蛋，下大蛋，一直貢獻利潤，并保持利潤增長。

所以，強調利潤的重要性是企業經營中的應有之義。那么，為什么要在項目管理課程中再次強調呢？因為項目管理有太多的方法，有時會讓人不由自主地沉迷于方法，而忘記了方法只是手段，并非目的本身。舉幾個例子。

例1：一位在大型知名公司工作的資深項目經理對他的工作狀況很擔憂，因為他們的業務模塊要解散了。他的工作是項目管理，對于各種管理方法耳熟能詳，談起工作實踐也是頭頭是道。我問他：“這個模塊為什么要解散？”答：“因為不賺錢。公司決定直接購買另外一個小公司，而那個小公司不接納他們這些‘老人?！眴枺骸盀槭裁催@么好的管理方法，最后卻不賺錢？”答：“方法是方法，方法管不了賺錢的事。”

例2：一位PMO經理看了我的《高效運作項目管理辦公室》一書后打電話給我，問PMO怎么才能成為利潤中心。彼得·德魯克說“利潤中心”是他最后悔提出的一個概念。但他想說的實際意思是：組織中任何一個部門都不敢擅自事先定義自己為“利潤中心”，只有客戶付錢了，它賺到利潤了，才是“利潤中心”。如果客戶不付錢，該部門就一直是“成本中心”。所以，我問這位PMO經理：“公司目前靠賣什么賺錢？客戶是誰？”經理想了一下說，很難為情地說：“公司不賺錢。所以，我們PMO也不可能成為利潤中心對吧？”其實這是兩個不同的問題，企業在達到盈虧平衡之前，都是不賺錢的。但是PMO需要知道將來企業要靠什么賺錢，知道了這個才能幫上忙，才能使上勁兒。

例3：還有一位項目經理非常難過地準備換工作，因為他的項目可能收不了尾。事實上，他是一個優秀的項目經理，按照科學的項目管理方法管理項目，上任后對以前混亂復雜的利益相關方進行了梳理，工作流程也理得很清楚，為此還得到了領導的表揚。他去見客戶，根據客戶所提的需求要求開發團隊修改。一直這樣進行的，而且這個客戶是來自目標客戶群中的一個標桿單位的業務負責人。但是，最后就是這里出了問題，這個負責人提出的需求，在其他的客戶那里行不通，而且這個客戶過于認真導致修改的過程過長，項目還沒有完成，國家對該行業的政策發生調整。我告訴他：“可能需要聘用更專業的領域專家幫助客戶快速建立和優化客戶自己的業務流程?！贝穑骸邦I導就指定讓我聯系這個人。”

利潤是題中應有之義

質量管理大師戴明早就說過，研發、設計、生產和銷售之間要不斷互動，這才能使公司實現更好的質量，從而令顧客滿意。項目管理與傳統按職能管理的區別就在于建立了一種橫向的跨越各個職能的端到端的管理模式，從客戶需求開始，到客戶付款結束，并推動下一個循環。項目經理需要跳出自己的所謂職責局限，審視全業務流程的各個環節。任何一個環節出現問題，其他環節的努力都將白費。授權項目管理的企業高層要意識到項目管理的真正意義是確保項目盈利、產品盈利，從而達到企業盈利，而不是僅僅充當跨部門之間的調和者和潤滑劑。有些新入行的項目經理經常問：“怎樣才能管好項目？”我回答：“把項目當成你自己家的項目，你就能管好了。WBS會做了，甘特圖會畫了，人員會激勵了，分包商結款會算了，連風險也會識別和應對了?！焙喍灾?，當你準備真正為利潤負責時，你就會“計從心來”。一計不成，你還會再生一計。

拉爾夫·穆勒在其《項目治理》一書中提出了公司治理的兩種理論：股東理論和利益相關方理論。股東理論假設企業的主要目的是為了最大限度地提高股東的投資回報率，組織里所有的管理活動都是為了最好地實現股東利益。股東理論將公司視為股東的財產，經理人被視為股東的受托人。利益相關方理論考慮了組織更為廣泛的社會責任。而另一種利益相關方理論則認為，公司是一個由各方利益相關方組成的系統，公司的目的是為其利益相關方創造財富和價值。利益相關方包括員工、經理人、供應商、客戶、股東、協作者、社團、行業和社會。

穆勒提出的兩種治理理論，一個是為了股東，一個是為了利益相關方。如果是為了股東，則會犧牲員工的福祉來追求利潤最大化；如果是為了利益相關方，則應該把員工的福祉放在第一位。其實，就追求利潤而言，兩種理論都需要利潤作為基礎，沒有利潤，誰的利益也保證不了。兩種理論的不同僅在于把利潤留存在哪個環節，是留在業務流程的最末端，還是留在業務流程的各個環節。

與馬斯洛的需求層次理論一樣，企業也存在著一個類似的層級模型（見圖1）。如果一個企業沒有利潤，則可能連自己的員工都養活不起，更談不上為國家納稅，為社會承擔責任。一個初創的企業為了先獲得生存權，甚至可以把流程暫時放在一邊。2000年左右，外企很受求職者的追捧，舒適的工作環境、優厚的工資待遇，當然還有成熟的流程體系。經常聽這些外企驕傲地說：“我們公司的領導請假根本不是問題，一切都是按照流程、按照預設的標準來進行決策。他只要指定一個委托人（Delegation）替他行使流程中的預設責任就行了。”讓他們如此驕傲的對比情景就是，在一些企業里，領導不在，一切就都停下來了，有的活兒得領導發話，有的文件得等領導簽字。

讓外企驕傲的成熟流程在項目實施現場則是另外一個情景：如果客戶提出一個新的需求，工程師不可以也沒有權限現場響應，即使工程師在客戶現場發現一處系統bug，也沒有權限修改，必須報回公司，經過二線支持報到研發部。研發部經過一個很耗費時間的，但被認為很穩健的流程，最后形成一個整合的補丁包，在全球各地的系統中統一升級，這個過程一般要經歷數月。當時出現了一個新創公司，他們沒有流程，客戶提出新需求，工程師只要在現場發現bug，馬上就可以修改，只有實在做不了的才報回公司。不僅沒有缺陷修補審批流程，也沒有變更控制審批流程。

為描述方便，外企簡稱A，新創公司簡稱B。當時A公司的人預言，B公司的做法肯定不行，沒有流程，一切混亂，以后技術版本會出現崩潰等。但是，幾年過去了，B公司生存下來了，A公司卻被市場逐漸淡忘。B公司在獲得生存權之后，緊接著就是引入國際咨詢公司為其建立流程規范，為員工提供各種讓人艷羨的福利，接下來，B公司成了行業標準的制定者。

A公司在初創之時想必也走過和B公司一樣的歷程，只是當它到達后來的高層級后，忘記了支撐一切的最基本層：生存、利潤。

基于利潤的項目管理體系

利潤不是目的，但利潤是基礎。因為如此，我們在課堂上提到這個理念時，用的是基于利潤的項目管理（Profitbased PM），而不是利潤驅動的項目管理（Profit-Driven PM）或利潤導向的項目管理（Profit-Oriented PM）。

有了這個理念，當人們需要評價什么是好的項目管理體系時，答案就顯得不言而喻。表1是對項目管理體系的一個簡單的分級表。

把現有的項目管理體系轉變為PbPM并保持高級別是一個需要全員參與的過程。今井正明幾十年前提出的改善模型現在依然適用。不同的是，我們把角色從制造環境轉變為項目環境。今井正明認為，管理包括兩個要件：一個是維護，另一個是改進。維護指的是維護現有技術、現有管理、現有標準等，而改進指的是對現有技術、現有流程、現有標準的提升。不管是維護還是改進，都需要企業各層的參與，管理的級別越高，就越應該關注改進。因此，在對現有項目管理流程進行改進的過程中，需要公司高層起到倡導和推動的作用，PMO擔當領導者的角色，而項目經理和項目團隊成員則是改進過程的主力軍。

項目管理體系改進五步法

當PMO或項目管理體系的責任人準備開始改進之旅時，可以參考以下行動步驟。

第一步：梳理端到端的業務流，識別盈利模式，找到真正的客戶。客戶在外面，不要在企業內部委派一個人充當客戶，就算他可以代表客戶談需求，他能代表客戶付款嗎？利潤在外面，業務流不要畫到開發出產品就停止，要加上產品移交、客戶付款、利潤形成（見圖2）。

如果某個項目本身不為盈利，只圖吆喝，則適宜把這項目與其催生的后續盈利項目捆綁為一個項目集進行管理。也有人說，他們的目的不是賺客戶的錢，而是圈風投的錢。同理，準備讓誰付錢誰就是客戶，同樣需要根據客戶需求，開發出一個實體的、虛擬的，或者抽象的，令他滿意的產品，他付錢了，你的盈利才能形成。

第二步：分析以往業務流實例，找出是哪個環節破壞了盈利能力，是哪個環節吃掉了利潤，從哪里可以擠出更多利潤。彼得·德魯克說：“最重要和最困難的不是找出正確的答案，而是先要找到正確的問題?！?/p>

第三步：列出所有的利潤機會，考慮概率和影響，進行綜合排序，選擇效力最大的機會點，制定改進方案。隨手得來的方案一定不是最佳方案，需要動用集體智慧，考慮所有利益相關方利益，通過多方案識別和多方案評估的專業步驟來確定首選行動方案。

第四步：行動、調整、再行動。激勵所有的利益相關方參與到行動中，因為行動的結果與他們的利益直接相關。幅度太大的改進也許需要先在小范圍內試行。針對可能出現的問題要有預案或回退方案。

第五步：用財務部給出的盈利數據來評價改進活動的結果；讓利益相關方真正享受到改進帶來的紅利；推廣更新后的流程，宣講最佳實踐，并開始籌備下一個循環。

結語

PMO總在苦苦追尋自己的存在價值。當項目管理能夠真正助力于企業的利潤實現和利潤增長時，不管這個職能被叫作什么名字，被放到什么位置，采用的是哪一套方法論，甚至有沒有采用方法論，項目管理的價值都不會再遭人質疑，項目管理的從業者們也不會再自我懷疑。

項目管理不簡單，不是僅僅制作幾個文檔模板，建一些流程制度，設置幾個叫作“項目管理”的崗位。項目管理研究的是企業的根本、人性的根本。