全球視野下項目管理持續發展的十大理由

馬丁·塞德米耶

盡管有一些所謂命中注定的預言，但是存在上百萬個理由證明，項目管理行業將得到持續增長。為什么呢？首先，超過三分之一的經濟附加值是通過項目實現的，而且這個百分比還在繼續增長。其次，在日程生活中只有變革是永恒不變的，而這種變革必須被恰當地管理和引導。同時非常重要的一點是，這種變革通常需要和現有的流程整合在一起，而項目中日益增長的復雜性必須得到很好的管理。因此，CEO們需要非常好的領導力和清晰的架構來保證商業的運營是符合相關規定的。第三，需要注意越來越多的項目是按照國際的、跨專業的、多文化的方式來進行組織以取得最佳績效的，整個過程需要更多的改革者以及優秀的實現者，而不是熱空氣的制造者。最后，千禧世代（即出生于1980-2000年間的年輕人）正在走出大學校園并逐步進入管理崗位。因此，工作的重心將從獲得一份工作向生活得有意義轉變。

項目管理持續增長的核心理由其實很簡單，也很有邏輯性。就是只要項目存在，就必須依賴相關專業人員來進行管理和實施，應對那些各種障礙和困難。舉個簡單的例子，你是否曾經坐過沒有專業人士負責、協調以及領導（通常稱為船長或者機長）的船或者飛機外出？這里的這位專業人士經過了一系列的培訓，具備必需的能力，引導船或者飛機，克服例如糟糕天氣或者交通擁堵的各種困難，順利到達目的地。

至于我們是否仍然繼續稱呼這個核心——項目的船長（機長）為項目經理則另當別論。但是，只要一個商業航班仍然需要機長，那么具備相關技能的項目管理職業將繼續存在，甚至得到成長。但是，在我們開始討論項目管理行業的未來需求之前，我們必須就一個現代項目經理的定位及其職責達到一個共同的認識。

當今視角下的項目經理

在新版的個人能力基準（ICB4.0）中，國際項目管理協會（IPMA）把項目定義為：“一個獨特的，受時間約束的，通過跨專業學科進行組織的，為了在既定的要求以及邊界條件下達到預定的目標的事件。項目的焦點在于通過自身的組織提供既定的目標。”

國際項目管理協會認為，項目不同于項目集（Programme），但“項目經理”的概念應該被用于任何性質和類型的項目。值得注意的是，目前項目管理正向項目集管理發展，這是因為變革以及實現收益正在迅速成為任何項目的核心部分。另外，在一個項目的初期，“既定目標”還不能精準定義，這則是敏捷軟件開發的一個關鍵驅動因素。

變革 vs 穩定

項目或者項目集有很多基準定義，包括國際項目管理協會 （IPMA，2016），（美國）項目管理協會 （PMI，2013），Hermes （ISB，2014）以及敏捷性軟件開發管理（DSDM Consortium，2014）。這些定義包括以下7個核心特征：

● 一定的獨特性

● 時間限制

● 跨專業學科

● 自身治理

● 交付目標（跨度從簡單的預定義的到復雜的戰略改革）

● 實施變革甚至改革

● 實現收益

正是因為這些特征，項目與業務職能有著顯著的差異。業務職能的重點在于如何提高產品或者服務的日常生產效率。

與項目的獨特性以及受時間限制不同，業務部門和組織在一個更長的時期內延續，并重復性地提供產品和服務。這也正是為什么每個項目要創建一個特定的組織，這個特定的組織擁有自身的治理架構（如項目管理、支持、團隊、控制機構等）。此外，業務部門與組織在絕大多數情況下是單一專業學科的（如財務、市場營銷、生產等），而項目的組織是通過跨學科專業的，而且需要整合所有參與項目的各方。

和業務部門與組織相比，項目交付的目標相對更新，而且更加多元化。但是項目交付的目標更多的是在“單獨生產”的情景下創建的。項目的重點在于變革的有效性以及收益的實現。而業務部門與組織的重點在于效率以及節約成本。因此，項目經理在變革領域進行工作。與其他項目團隊成員一起，項目經理致力于各種項目在既有框架條件下盡可能有效地實施。

既然每個項目以及每個商業業務部門與組織必須在一個合適與恰當的方式下運行，那么一個專業人士需要在這些組織活動中扮演領導的角色。我們一般稱這個專業人士為項目經理。

管理者 vs 領導者

在商業管理情景下 ，管理者與領導者有著以下顯著的區別，如圖1所示。

領導者通過愿景、價值觀、靈感以及非凡的領導力來拉動其他人員。管理者推動、管理。他們通過規范（如計劃、控制或者權限等）來規范以及實現工作及其目標。這兩種極端的角色，如果僅僅只憑借其中任何一種角色，都不可能使任何人成功，也不可能實現優異的目標。因此，領導力和管理應該合理共存，他們的職能得到合理的均衡。

領導力和管理的哪些要素應該在項目中實施，取決于一個組織及其領導者的文化，以及雇員的成熟度。一般而言，組織的成熟度越高，越需要領導力，而基礎的管理可以適當地減少。

正是基于這些原因，國際項目管理協會的項目管理能力標準把項目管理能力劃分為實踐、人員以及視角三大類，這些項目管理能力對于每一個項目而言都是適用的。

因此，本文中的“項目經理”既包括領導力的維度（如愿景、有意義、資源充沛程度等），也包括管理的維度（如指引、方法、流程、工具等），這些維度需要合理地均衡。項目經理負責交付目標的過程，組織協調各個項目團隊成員，在一個特定的情景下實現預定的目標，具體如圖2所示。

因此，取決于個人的成熟度，一個現代專業的項目經理應該涵蓋所有經典項目管理活動（如計劃、控制、糾偏等）以及項目領導者（如愿景、激勵、創造性、目標的導向等）。一個項目經理按照計劃實施項目，并包容變革，目標是為了實現業主及其組織、社會的利益。

針對這些項目管理能力的要求越來越多，甚至超越了傳統的項目經理的領域。這也正是為什么在各種管理崗位上，而不僅局限于經典的項目中，涌現出優秀的項目經理。

澄清了項目領導者的角色后，我們可以開始討論核心問題了。

為什么未來仍然需要項目經理

論點1：未來將會有越來越多的項目

在2013年，德國34.7%的國民生產總值是由項目創造的。假設國民生產總值附加值的百分比與項目中的工作時間比重相對應，那么在德國，項目創造的價值達到8770億歐元。另外，項目活動以及項目管理獲得更多的增長。誠然，項目管理在諸如建筑業、IT以及電信業等傳統行業已經達到巔峰。但是，值得注意的是，在傳統觀念上對項目排斥的行業，如公共事業，教育行業，健康衛生行業，貿易行業等，項目工作得到了非常強勁的增長。

項目管理在很多企業中的作用越來越重要，這些企業分布在諸如政府機關、教育、貿易、非營利性機構等行業中。在某些行業中，項目管理面臨著生存的挑戰：正確的、經過嚴密規劃的項目以及實現既定目標是未來項目管理行業繼續生存與發展的關鍵。

論點2：在日程生活中只有變革是永恒不變的

赫拉克利特，一位古希臘哲學家，似乎在2500年前就聲稱，在日程生活中只有變革是永恒不變的。但是，變革必須像其他活動一樣得到組織，否則變革只會混亂收場。因此，有些人需要組織這些活動，其他人需要把這些變革朝向積極的方向進行有序地引導。當今，我們稱這些專業人士為項目經理。

當然，有人會聲稱自組織團隊也可以完成這些任務。這個觀點對于那些成熟度高的團隊而言是成立的。但是，試試看在國際化、多元文化情景下，在沒有技術援助以及友情幫助的情況下實施自組織團隊。很快，你會發現有人可以把結構帶進團隊。因此，對于項目管理而言，自組織或者預定義并沒有什么大的意義。

論點3：創新性必須得到管理

為了在全球化以及激烈市場競爭背景下保持競爭力，組織必須就其產品、流程以及服務進行持續的創新。作為一個臨時性的組織，項目通過向內外部變革展示柔性來推動企業的創新能力。同時，項目還通過跨專業學科協作來創建全新的知識。

創新的成功對企業的整體成功有著重大的積極作用，因此，項目活動對實現一個組織的基本目標貢獻巨大。

一個最新的研究表明，越來越多的組織向項目化組織轉變。這并不是一個新的發展方向，早在1967年，丹尼爾·笛福就宣稱這是項目管理領域的未來發展方向。但是值得注意的是，這個趨勢現在非常明顯，發展越來越迅猛。

論點4：可持續地整合各個結果是非常重要的

創新的開發周期越來越短，與此同時，由于產品和服務的復雜性日益增加，我們必須接受更加高昂的費用。

這迫使組織把開發的結果應用于更加廣泛的領域，以獲得足夠的投資回報。這可以通過擴大市場（如在全球范圍內發布新的手機型號），或者通過重復性的、多功能性的重復使用（如一輛汽車的組件可以用于其他型號的汽車或者其他系列的汽車）等方式來實現。后一種方式要求將項目結果與現有系統以及流程進行合理整合。這個整合過程最好通過高整合性的、多功能的團隊——項目團隊來實現。

論點5：復雜性必須得到管理

廣義而言，管理就是讓一個系統得到控制，并且一直處在被合理控制的狀態 。當相關人員（而非機器）參與其中的時候，復雜性（而非錯綜復雜）隨之產生。受情景、狀態、團隊組成以及日常工作等因素影響，人們的工作方式不同，其工作取得的成績也不同。因此，僅就定義而言，復雜性是不可控制（管理）的，但是復雜性可以被合理地引導，盡可能地向著預期的項目結果發展。

在項目中人們一起緊張地工作來創建新穎的事務，因此復雜性是所有項目中一個由系統與生俱來的屬性。正是這個原因，新興的項目流程必須進行合理引導。這個過程不是通過精巧設計的開關，而是通過那些經過系統培訓的擁有必要技能的專業人員（勝任的項目經理）來完成。

論點6：領導者扮演著主要的角色

領導者通過愿景、價值觀、靈感、非凡的領導力以及其他方式來領導其他人。領導者有追隨者。這恰恰是年輕人尋找工作的原因。他們想通過這種方式被領導，他們也想領導他們自己。2014年的一個研究表明，60%的公司新晉員工希望能夠有機會領導其他人。

年輕人希望能夠在一個既定的價值體系（或者愿景）中自由地暢游、學習和被激勵。年輕人希望從工作中收獲激勵，他們傾向于不受階層命令鏈的束縛。這種工作環境在項目中可以得到很好的體現。而在傳統的、階層式的業務部門組織中創建這種精神是非常復雜的。

項目創建出有意義的結果。只要項目的成果與項目領導者（以及項目團隊成員）的個人價值相匹配，甚至項目管理本身就具備高度激勵性。因為是有意義的項目，因此需要非傳統的管理方式，需要更多的領導力。這樣項目團隊成員會更加的投入，而項目成果所帶來的滿意度也會更高。

論點7：CEO們對清晰結構的訴求

企業高層領導按照建立基準的方式來進行領導。他們所有的結果以及責任都透明化。為了實現這個目標，恰當的資源、根據以及流程必不可少。在傳統的業務部門組織中，架構包括組織框架以及流程的闡述，并獲得各種類型的信息技術系統的支持。

當今世界的CEO們對每個項目的期望也非常相似：在項目中采用一個清晰的組織方式，一個負責任的管理人員，用恰當的方法、根據以及流程來控制與監督項目，并改進項目績效。

毫無疑問，我們當前的實踐還有很大的改善空間。很多項目還不像預期那么成功，一些項目集還沒有交付足夠的收益。但這恰恰是我們急需更加高效地管理項目的原因。項目經理以及其他關鍵利益相關方（如項目發起人，資源主管）需要改進他們針對項目管理的技能。無視高效項目管理必定不能解決那些項目績效不足的問題。

論點8：跨專業團隊合作越來越重要

當新的主意出現時，項目就產生了。這包括：大型的運動賽事，如在法國舉辦的歐錦賽和在巴西舉辦的奧運會；建設火車隧道，如貫穿阿爾卑斯山的圣哥達山隧道；因為全球變暖問題或者公共事業政府部門數字化所導致的能源系統的轉變，等等。而項目是高效實施以上這些例子的最常用的組織形式。項目工作不僅促進業界的發展，同時還廣泛應用于創意經濟、政治、體育、中小學、非營利性組織、醫療衛生以及義工中。

我們未來面臨的挑戰并不能通過現有業務部門組織的線性架構得到解決。相反，必須通過跨專業學科團隊、跨企業以及國際的或者跨文化的方式來解決。這需要通過特殊的組織方式，熱愛這種類型工作的人來完成，即項目領導者。

論點9：需要敏捷的轉換者

未來應對當今設計的日益加速的動態性，為了實現成功，開發周期越來越短。作為現代的解決問題的一個方法，敏捷管理廣受歡迎，也很必要。同理，沒有任何理由要求一個沒有任何了解甚至可以想象的事物。通常情況下，在一個項目的初期階段，項目的要求并不能得到準確的界定。試想，誰能夠在1973年第一部手機的設計階段就猜想到在40年后的今天可以用這些小玩意做什么事情呢？但是，敏捷軟件開發流程需要仔細地設計和管理，并得到強有力的推行。這個過程應該由項目經理（一個勝任的轉換者）來完成，而不應該由一個啦啦隊隊員來完成。

論點10：千禧世代的來臨

千禧世代是我們社會中獲得良好教育的那部分人，他們的生活方式由技術導向。這是歷史上第一個在具備互聯網以及手機通訊（至少在西半球）的環境下成長起來的世代。這些人正在涌入商業以及管理職位。

千禧世代的人們傾向于在一個虛擬團隊而不是一個固定的結構下工作。他們關注的焦點在于工作的樂趣以及生活的意義，而非社會地位。他們更加關注：更多的自由，自我實現價值的可能性，更多的時間陪伴家庭成員，以及休閑娛樂。千禧世代的人們對生活的平衡性有更多的訴求，而不是作為個人事業的傀儡。

對于千禧世代而言，并不是直到下班天黑以后才能夠開始享樂。千禧世代的人們希望在工作期間就享受工作的樂趣，以及一個有意義的挑戰。項目可以創造所需要的有意義的挑戰，也可以提供一個更加均衡的生活方式，以及更多的自由。非常常見的是，項目的內容既可以包容技術緊密度，又可以包容多元文化的特征，因此可以滿足千禧世代人群的多元需求。

此外，千禧世代人群在年輕的時候曾經經歷過紐約恐怖襲擊、戰爭以及各種危機，包括對就業市場造成毀滅性打擊的最近發生的金融危機以及歐洲主權債務危機。他們必須改變提升自己，以應對這些不確定性因素。他們已經學會物盡所能，把握各種機會去發現各種新的機遇，更加靈活地開發，以及使用虛擬網絡。這些恰恰是項目管理，特別是管理那些復雜的變革項目中所必需的技能。

項目為滿足千禧世代人群的需求提供了最佳的挑戰。同時，項目也需要千禧世代人群去獲取新的技能。因此，通過有挑戰性的項目，有利于把最好的千禧世代人才留在企業組織內。

未來展望

必須承認的是，在未來的某個時間，項目有可能由機器開發，并由具有人工智能的機器人進行控制。但是，只要這些還沒有發生，未來項目仍然需要相關專業人員來引導，也仍然鼓勵跨專業團隊協作去獲得優秀的項目績效、組織項目工作、并實現各個利益相關方所期盼的目標。迄今為止，我們仍然稱這些專業人士為項目經理，他們的職責就是管理項目。