奇跡來源于個性化項目管理體系支撐

傅明 田麗娜

國網信息通信產業集團有限公司（下稱“國網信產集團”）自2014年籌建至今，尚不足一千天，卻在這不到一千天的時間里，成功地拿下1萬多個項目，創造了平均每天經手超過10個項目的業內奇跡。是什么支撐著奇跡的實現？帶著這個疑問，《項目管理評論》記者走入國網信產集團，走近趙建保。

先鋒官趙建保

不知道為什么，戴著金絲眼鏡、穿著一身嚴肅而筆挺的西裝的趙建保坐在那里時，竟然能給人沉靜而溫柔的感覺。他認真地聽你發問時的臉龐上，總是洋溢著赤子般的誠懇。

不過，當他偶然和你討論，抑或是他轉而問你時，作為國網信產集團項目管理中心牽頭人所應具備的超強的專業能力與邏輯條理，便在他不疾不徐的言談中顯現出來，條理清晰得如同他頸間那條藍白相間的條紋領帶。

趙建保是國網信產集團項目管理中心的主任。

國網信產集團是服務于全中國用電需求的國家電網公司整合系統內優質的信息通信資源成立的一個全資子公司，是中國能源行業最大的信息通信技術、產品及服務提供商，它下設6家二級產業單位、9家三級產業單位共15家單位，業務范圍全面覆蓋全國31個省、自治區、直轄市。

國網信產集團項目管理中心在整個國網信產集團的管理結構里，是一個承上啟下者的角色。它不僅是國網信產集團頂層設計的集團戰略的執行者，還要負責制訂和完善有利于頂層設計執行的配套支撐方案與補充戰略規劃。

趙建保覺得，他日常工作說起來更像是古代戰場上的元帥帳下的先鋒官，又要指揮項目管理中心更好地按著頂層設計來完成國網信產集團項目管理工作，又要身先士卒地沖鋒陷陣親自做好實踐工作。也許正因為如此，趙建保的一雙黑皮鞋上永遠沾滿了風塵泥土。

因而，趙建保擁有著整個國網信產集團最了解自家項目來龍去脈的大腦。信手拈來國網信產集團任何的項目，他對項目資料的反饋速度，有時甚至強過國網信產集團覆蓋面極強的信息化系統ERP。

沒有勇氣，沒有奇跡

算起來，國網信產集團自2014年籌建至今，尚不足一千天。但是，它卻在這不到一千天的時間里，成功地拿下1萬多個項目，創造了平均每天經手超過10個項目的業內奇跡。

是什么支撐著國網信產集團奇跡的實現？

趙建保認為，這要歸功于國網信產集團依據自身特點建立了一套個性化極強的項目管理體系，并將這套標準化項目管理體系，全面在集團內部統一使用。這大大地降低了單一項目部風險預測能力，提高了單一項目部的管理效率。

趙建保介紹，這個個性化項目管理體系，由于大量借鑒了國際通行的先進管理模型——卓越項目管理模型，因此在國網信產集團內部又被命名為“集團卓越項目管理體系”。它也是用來評價集團項目管理工作體系的標準和方式。

之所以說它個性化，首先在于它的立意與目標，將“打造國際一流信息產業集團”確定成這個企業奮斗的終級目標，把整個國網信產集團的項目管理調子一下子定格在了至高處。

其次，它的個性化也體現在大量借鑒國際上通行的先進項目管理基礎理論的同時，不忘記結合自身企業的特點，建立與自身企業實際情況更加吻合的、極具個性化的項目體系。比如采用了國際通行的PMO層級理論和PMO職責體系，作為項目管理工作體系設計的基本理論，定位集團項目管理中心層級，明晰項目管理中心職責模塊。

趙建保認為，成就這個個性化體系的是，國網信產集團敢于大膽地沖破大多數企業習慣性的“就某個項目而言管理”的項目管理初級模式，將集團與各下屬單位生產經營活動中涉及的所有項目，除去科技項目，全部歸總到“集團卓越項目管理體系”當中，實現標準化統籌管理。也就是說，國網信產集團總部與其下屬單位在生產經營過程中，只要有了新的項目，從合同簽訂伊始，便等同開啟了國網信產集團的標準化項目管理全部流程。

“這不是光有高結構層次的知識認知就可以辦到的，而是要有非比尋常的領導魄力與勇氣的一搏”，趙建保感嘆。

六大手段成就體系核心

據趙建保介紹，國網信產集團“集團卓越項目管理體系”中能夠確保項目管理卓越的核心在于它的總體管理思想，即“兩級管控、全過程管控、分類分級、三級對標、全域監控、四項支撐”。

他認為，這不僅是管理思想，更是保證項目管理卓越性的思路與手段。

何為兩級管控？

趙建保總結的是，整個集團的項目管理工作實行兩級管理模式，即集團根據扁平化和精益化的管理要求，明晰項目管理職責和權利、統一項目管理語言和標準、規范項目管理流程和方法。

在項目分類管理方面，國網信產集團依據項目的技術特征和管理特點，將集團所有項目分為咨詢/技術服務類、研發類、實施類、研發實施類、系統集成類等9大類，根據不同類型項目的實際特征，進行有針對性的全流程設計和管控點設計，以做好各類項目的及時管控。

項目分級管理則是依據項目的財務價值和戰略價值，將集團所有項目劃分為A級、B級、C級、D級四大級別，根據不同級別項目的實際特征，進行有針對性的兩級管控模式設計，以做好各級項目的分級管控。

永遠對標最好的，找到自己的差距，也是保證國網信產集團項目管理成功的絕對要素之一。這在國網信產集團的最高決策層內有著極高的認同度。

的確，國網信產集團有著自己的三級對標體系，即在對內對標、對外對標和專業對標這三個對標級次中，有著自己成套的方法論：“運用標桿管理方法，通過找出自身與所選取標桿企業或者同業項目的比較差距，從而引導和促進國網信產集團內各單位、各專業以國際國內先進的項目管理指標、項目管理流程和項目管理手段為導向，全面查找差距，持續改進并不斷優化，整體提升集團項目管理能力，實現集團卓越發展。”

五層級實現全過程管控

趙建保定義的國網信產集團項目管理中心的兩個職能是，管控指導各下屬單位，與接收各下屬單位在實踐中反饋回來的意見。他稱，項目管理中心一直以來都極為重視集團內項目的全過程管控與全域監控管理工作。

趙建保表示，項目全過程管控和項目運監管理，國網信產集團在實施時是依據項目分類分級標準進行有針對性的設計和管理的，“我們在項目實施過程中嚴控工作環節，保證工作質量，協調資源，把最好的資源協調在重大型項目上，以保證重大項目的成功，尤其是對國網有戰略性支持、對市場開拓有很大支持作用的項目”。

趙建保說，這個管控的全過程包含項目立項、項目計劃、項目實施、項目驗收到項目結算五個層級。

首先是項目立項管理。依據合同文件或中標通知書等項目協議文件，在國網信產集團項目管理系統上創建項目。在立項過程中，遵從漸進明細、趨向準確的原則做好項目概算編制與審核，同時根據項目分類分級標準做好立項項目的分類分級劃分。

其次是項目計劃管理。在項目立項后，進行團隊組建和項目計劃的編制與審批，明確項目實施過程的管理思路和管理方法。

再次是項目實施管理。各單位嚴格依照項目計劃對項目實施進行具體管理，以合同的內容與客戶的需求為目標，做好項目的變更及節點管理，按質按量地完成項目中的各項工作任務，有效地控制項目的安全、質量、成本和進度，對項目進行風險管理，提升項目實施質量與效率效益。

然后是項目驗收管理。在項目各項工作完成之后，需及時向客戶提出驗收申請，完成項目成果的審驗，取得客戶簽字蓋章的項目驗收報告等文檔資料并在完成資料歸檔。

最后是項目結項管理。當項目已完成驗收，項目中的采購項已全部關閉，項目全過程文檔已上傳至項目管理系統，已在各單位檔案室完成資料歸檔后須及時申請結項，并做好結項的分級審批。

掐住時點，管控風險

在管控手段上，國網信產集團采取項目管理系統監測和現場檢查等多種互補方式交叉，在項目數據歸集、處理、分析和應用的基礎上，對項目全過程、全要素進行動態監測、風險管理及分析督辦，實現項目進展情況的即時在線監控。主要包含項目風險管控、項目數據管理和項目運營監控分析三方面。

趙建保表示，國網信產集團把安全管理、風險管理作為項目管理的一個重點。對風險管理通過在項目不同的階段辨識風險點，在項目管理的過程中不斷總結融入PMP管理工具。對風險采取嚴格的管理，責任到人，對每一道工序負責，實現安全質量責任制。盡量保證交出去的項目能達到“國家免檢”的水平。對風險實時監控，降低風險的發生概率。

比如，國網信產集團依據“項目全面覆蓋、分級分類”的原則對項目的安全、質量、成本、進度進行動態監測，在系統中設定預警閾值，對項目進行預警提示，對重大風險預警項目下達督辦通知，并對問題整改進行督促和通報。各單位須對預警提示項目和督辦整改項目進行風險分析，評估風險影響，采取風險應對措施，控制風險轉變為問題。

在項目安全監測對項目全過程中，對可能存在或已經發生的安全風險或問題進行動態監測方面，“集團卓越項目管理體系”亦充分考慮到國網信產集團作為信息通信技術、產品及服務提供商的個性化需求。它從宏觀層面與微觀層面分別細化了項目管理中心與下屬各單位項目管理部的職能分工。

比如，對集團層面負責宏觀管控職能的項目管理中心的要求是，總體設計項目全過程管控內容，統一策劃項目分類分級管控模式，同時重點管控集團重點項目，而微觀層面的下屬各單位的項目管理中心責任，則是以落實集團項目管控要求，規范本單位項目全過程管理工作，對本單位所有項目進行分類分級管控。

支撐管理是成功的基石

在趙建保眼中，成功的項目管理離不開優秀的項目支撐管理配套。所謂項目支撐，包括項目管理體系建設、項目管理工具建設、項目人才隊伍建設和項目知識管理四大方面。

在項目管理體系建設方面，國網信產集團構建了一套自上而下規范集團和下屬各單位工作的總體項目管理工作規范，并從項目管理模式、制度體系、流程標準三個方面對項目管理工作進行總體設計。

在項目管理工具方面，國網信產集團以提升集團整體項目信息化服務水平、加大項目管控支撐力度為目標，通過對項目的運作模式進行整體分析，運用動態控制原理，對項目人員、項目過程和項目交付成果進行信息化管理。

在項目人才隊伍建設方面，國網信產集團以項目經理素質能力提升為核心目標，通過制定合理有效的項目經理甄選計劃以及專業化培訓（如“825”工程）、輔導等人才培養開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，搭建起專業匹配、層次清晰的人才梯隊。

《國網信產集團2016年總結匯報材料》顯示，截至2016年12月，“825”工程第一年度十個班次項目經理集中培訓已全部完成，集團全年預報名項目經理822人，實際參訓778人，參訓率96.7%，共計培訓 108920人天，累計培訓量達653520學時。綜合出勤率88.8%，已完成結業考試721人，考試完成率91.1%，考試優秀率17.6%；案例報告提交數量為369份，提交率71.93%。

讓趙建保經常感到欣喜和國網信產集團決策頂層設計的領導們感到意外的是，趙建保他們在培訓自己員工、提升自家員工項目管理知識技能水平的同時，因為積累和沉淀了一批產品化的項目經理培訓成果體系，竟然意外成功申報取得PMI授權的REP資質，這無疑為國網信產集團帶來了新的業務增長點和全新的機遇。

中國古語常說，事實勝于雄辯。無疑，在趙建保這個肩負著國網信產集團承上啟下重任的先鋒官和他的團隊的努力之下，國網信產集團的個性化項目管理體系不僅切實地醞釀、完善乃至成功運用，同時，還為國網信產集團乃至國家電網，甚至是整個中國電力行業乃至整個能源行業提供了絕對具有價值的項目管理示范體系。

未來，這個由“實踐出真知”而來的國網信產集團版“卓越項目管理體系”的存在意義，或者不僅僅是刷新了中國項目管理學界的學術積累與沉淀。