美國PMO最新調查顯示：PMO使戰略執行更卓越

美國項目管理解決方案公司（PM Solutions）研究機構在2007年第一次調查了組織機構內部項目/項目管理辦公室（PMO）的實施狀況。在最新的調查中，我們再次審視了PMO，它已經成為項目交付過程中標準化公司實踐的核心組織結構。這項研究將幫助我們理解PMO的發展趨勢，指出在當前復雜、快速變化的時代引領組織成功發展的解決方案。

成熟的PMO將脫穎而出

在第五次研究（每兩年一次）中，我們發現PMO鞏固了其在當今組織機構中的戰略伙伴地位。大多數組織機構已有PMO或計劃在下一年度成立PMO；成立五年以上的PMO所帶來的職責擴展和成果提升是異常顯著的。

PMO的價值很少被組織機構質疑，并且它們更傾向于參與影響戰略規劃、治理和項目組合管理的任務。一些較為成熟的PMO不僅僅影響了項目和項目集，使其成功，還影響了整個公司的成功。這些成熟PMO的成績為仍在探索期的PMO提供了成功的模型。

PMO已經成為組織機構的標準特征：85%的受訪公司均設有PMO，這一數據與2014年的調查結果相比上升了5%。其中30%沒有PMO的公司計劃在明年設立PMO，這和2014年調查結果相同。與其他行業相比，專業服務行業（70%）設有PMO的比例較低。設有PMO的制造公司的比例顯著上升（2016年93% vs 2014年78%）。

PMO繼續成熟——隨之越來越智慧。PMO的平均設立年限是5年（2014年為4年），其中，56%的PMO設立年限為5年及以上（2014年為47%）。然而，還有24%的PMO設立年限不超過2年（與2014年的30%相比有所下降）。更重要的是，PMO的設立年限和其能力之間有著直接且緊密的聯系。高績效組織機構中的PMO平均設立年限高于低績效組織機構中的設立年限（6年 vs 3年）。

大多數PMO向副總裁或更高級別的領導匯報，49%的PMO直接向首席級別的領導匯報。

總體上，PMO重點關注項目管理和策略執行，這非常有價值。實施治理流程和項目管理標準及策略、調整項目符合戰略目標、項目組合跟蹤及教練與輔導是PMO的首要職能。

研究結果

● 85%的公司設有PMO。

● PMO是一種戰略資源。大多數PMO向副總裁或更高級別的領導匯報；49%是向首席級別的領導匯報。

● PMO的設立年限和其能力直接關聯。

● 如今，PMO更傾向于參與影響戰略規劃、治理和項目組合管理的工作。

● 高績效組織機構中的PMO在所有績效維度中都貢獻了相當大的價值。

● 一半以上的PMO通過合同資源來管理項目/項目集。

● 高績效公司中的PMO設有培訓程序的比例非常高。

● PMO成員有資深經驗（10年）且幾乎一半（45%）有PMP認證。

● PMO能力及其向組織貢獻的價值直接相關。

對組織的價值

這份研究的獨特之一在于它不僅僅研究PMO的職能，還嘗試證明這些職能是否影響項目/項目集績效和公司成功。我們通過衡量PMO和公司績效兩個不同的方面來實現這一點：

（1）PMO能力

受訪的PMO需要依據PMO的6個層級（參照右側PMO能力定義）對其內部能力評級。他們同樣需要基于5分制原則（參照績效定義）為公司在組織績效的8個方面表現打分。然后在PMO能力級別的基礎上，將組織績效8個方面的得分取平均值——結果顯示在下頁。

（2）組織績效

受訪者同樣需要對其單位的一系列績效措施（參考下文的組織績效定義）評分。結果數據可以將受訪公司分為兩類，高績效公司（排名前25%）和低績效公司（排名后25%）。通過兩組數據在職能、結果和面臨的挑戰上的對比，說明了PMO職能和能力的組織價值。

● PMO能力的平均水平從2014年到2016年維持不變（2.1）。

● 不足為奇的是，高績效公司的PMO能力高于低績效公司（2.8 vs 1.2）。

● 制造行業中的項目管理辦公室PMO的能力水平（1.6）低于其他行業的水平。

● 基于研究外部項目的項目管理辦公室PMO的能力水平評分遠遠高于研究基于內部項目的項目管理辦公室PMO評分的能力水平（2.6 vs 2.0），主要是因為4級和5級的項目管理辦公室PMO比較多（18% vs 4%）。

● 項目管理辦公室PMO在過去一年的貢獻的價值和成果比2014年的調查略有提高。

● 整體而言，小公司的項目管理辦公室PMO在大部分績效措施（除了項目成本節省措施除外）中的貢獻很大。

● 整體而言，項目管理辦公室的PMO能力和其過去一年對公司的貢獻價值直接相關。

● 同樣不足為奇的是，高績效公司中的項目管理辦公室PMO在所有的績效措施中提供了貢獻了非常大高比例的價值，尤其是在提高項目和商業目標一致性方面（65% vs 19%）。

組織績效定義

高績效的組織機構根據實現組織目標的程度定義。受訪者在1到5之間給公司評分，1=沒有實現組織目標，5=非常大程度地滿足了組織績效的8個方面：戰略執行、股東滿意度、財務成功、進度/預算執行情況、客戶滿意度、資源分配、戰略一致性、項目優先級。

整體績效排名前25%定義為高績效，后25%定義為低績效。

能力越高的PMO績效越好

基于組織績效8個方面實現程度的5分制原則（見前文的PMO能力定義和組織績效定義），可以看出隨著PMO能力的提升，公司績效也隨之提高了。

成功者的經驗——成熟PMO創造更多價值的三種方法

PMO的規模、范圍、復雜性

一般來講，PMO的職能越大，其每年承擔的項目越多并且每個項目的預算越高。高績效公司每年承擔的項目數量（85個）遠遠高于低績效公司承擔的項目數量（50個），并且其項目的預算較低（40萬美元 vs 50萬美元）。這說明職能越大的PMO清楚將項目分解成更小、更可管理的工作是降低項目失敗影響的重要方式。

事實上，與低績效公司相比，高績效公司的項目失敗率降低的更多（28% vs 17%）。應對項目問題的更大的敏捷性可能在這種提高中也起了重要作用，因為所有最高級的PMO如今都在使用敏捷方法。

● 公司每年承擔的項目的平均數量（40個/55個/100個）隨著公司規模的增大而穩定與顯著地增加。

● 相較于大公司，小公司的項目平均預算（10.4萬美元/50萬美元/50萬美元）明顯較少。

● 項目預算比2014年有所下降（43萬美元到36萬美元），但是每年從事的項目數量增加了（從60個到75個）。

● 信息企業作的項目數量明顯少于其他行業的公司，且預算最低。

● 盡管承擔外部項目的PMO年從事的項目數量（50個）少于承擔內部項目的數量（75個），但是他們的平均預算更高一點（37.5萬美元 vs 36萬美元）。

● PMO年平均預算50萬美元，項目年平均預算1千萬美元。由此可見，PMO預算平均是整個項目預算的5%，比2014年上漲了0.6%。

成熟的PMO擅于管理項目經理

盡管公司仍然在項目經理是否直接向PMO匯報上仍有些分歧，但是，向PMO匯報的項目經理的比例已經上升（從2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%）。整體而言，向PMO匯報的項目經理的比例隨著PMO職能的擴展而上升。更重要的是，高績效公司中向PMO匯報的項目經理的比例高于低績效公司的匯報比例（68% vs 53%）。

● 所有項目經理均向PMO匯報的公司比例從2014年的26%上升到29%。

● 項目經理不向PMO匯報的公司比例從2014年的17%上升到25%。

● 小公司中項目經理向PMO匯報的比例（90%）要遠遠高于大公司的比例（30%）和中等規模公司的比例（70%）。

● 專業服務公司（多為小公司）比其他行業的公司更傾向于讓項目經理向PMO匯報。

● 關注外部項目的公司比關注內部項目的公司更傾向于讓項目經理向PMO匯報（69% vs 46%）。

● 大多數（85%）但非全部，PMO設有PMO總監或PMO經理。

● PMO員工有豐富的經驗----平均工作經驗10年；幾乎一半（45%）都有PMP認證。

● PMO的職能和績效與PMO員工的經驗似乎沒有關系。

● 一半以上（58%）的PMO使用合同資源來管理項目/項目集（比2014年略有下降）。

● 14%的PMO使用合同資源管理其職能（比2014年下降5%）。

● IT行業的PMO更傾向于使用合同資源來管理項目/項目集。

成功的PMO負責培訓

一半以上（60%）的PMO都有相應的項目管理培訓程序（比2014年上升了11%）。高績效公司PMO設有培訓程序的比例高于低績效公司（85% vs 38%）。盡管年平均培訓時間（5天）和2014年相同，但是高績效公司PMO（8天）和低績效公司PMO（3天）每年提供的平均項目管理培訓時間有很大的差距。

PMO的能力與其是否已建立項目管理職業發展通道以及是否提供項目管理培訓有直接聯系。高績效公司的PMO已建立項目管理職業發展通道、提供項目管理培訓及評估項目經理能力的比例要遠遠高于低績效公司的PMO。

● PMO的大多數（79%）由內部培訓專家提供面對面的教室培訓，但是很大一部分（51%）的PMO依賴于外部培訓專家提供面對面的教室培訓。

● 大公司更傾向于使用按需的在線培訓。

● 金融行業的PMO比其他行業的PMO提供項目管理資格認證培訓或學位培訓的比例更高，提供先進的技能發展和領導力培訓的比例較低。

● 醫療健康行業的PMO提供教師主導的線上培訓的比例要遠遠低于其他行業。

● 職能型的PMO提供PMO預備課程的比例要遠遠高于其他類型的PMO。

● 高績效公司的PMO通過外部專家提供現場培訓、教室培訓的比例要遠遠高于低績效公司。

● 小公司不像中等規模公司和大公司那樣愿意提供項目管理基礎和商業一致性培訓。

● 基于外部項目的PMO提供先進的技能發展培訓的比例非常高。

PMO職能

公司規模對PMO職能的影響不大。專業服務公司監控PMO績效并跟進項目效益成果的比例比其他行業的公司高。金融行業從事戰略執行工作的比例較高，比如組織戰略規劃、項目與戰略目標的一致性、項目組合跟蹤及提高對管理工作的參與。

（1）大多數公司注重使用《PMBOK 指南》作為方法論。

（2）與業務實體、職能部門及IT的PMO相比，企業的PMO更傾向于參與項目組合跟蹤、對項目規劃者/管理者的管理及與業務伙伴溝通項目管理商業價值。

（3）不足為奇，IT行業的PMO更傾向于使用ITIL方法。

（4） 關注內部項目的PMO比關注外部項目的PMO更有可能參與：項目和戰略目標的一致性、項目組合溝通管理及業務需求規劃。

（5）關注外部項目的公司更傾向于參與項目組合風險管理、項目組合收益跟進、資源預測、項目專業招聘、技能鑒定及員工優化。

（6）PMO的能力和其職能范圍有明確的相關性。高績效公司PMO的職能覆蓋絕大多數PMO職能的比例遠遠高于低績效公司。尤其是在以下職能方面，高績效公司PMO的比例比低績效公司PMO的比例有40%多的增長：

● 行政管理建議/支持

● 企業風險管理

● 項目管理軟件實施/管理

● 項目經理的管理

● 技能鑒定

● 項目經理績效評估

● 項目管理培訓課程開發及協調

● 項目管理培訓需求及合同簽訂

● PMO績效監督/控制

● 與業務伙伴傳遞PMO的商業價值

● 戰略項目的投資回報率驗證

PMO面臨的挑戰

大部分公司面臨的挑戰是PMO流程被束之高閣、組織反對變化以及彰顯PMO的附加值。整體而言，公司的PMO能力關系到其面臨的挑戰。同樣，低績效公司PMO面臨的挑戰遠遠多于高績效公司PMO面臨的挑戰，尤其是在彰顯PMO的附加值、管理支持不足及明確定位PMO角色方面。

● 價值受到嚴重質疑、甚至可能關閉的PMO的比例從2014年以來有所下降（12%下降到10%）。

● 對PMO價值質疑最高的在金融行業（18%），信息技術行業（12%）、關注內部項目的公司（11%）。

● 高績效公司中PMO價值受到質疑的只有5%；然而在低績效公司PMO受到質疑的比例是29%。

● IT行業的PMO比其他企業和行業的業務型PMO面臨更多的挑戰，尤其是在資源管理能力不足方面。

● 關注內部項目的公司比關注外部項目的公司更認為資源管理能力不足是一項挑戰。

展望未來：2017年PMO的重點

成熟的PMO將繼續鞏固其地位，提高績效評估及實現收益管理能力。不太成熟的PMO可以通過將其自身的職能和流程與本研究中成熟PMO的范例進行比較，將其作為榜樣，從而創建提高能力和績效的路線圖。

● 設有PMO的公司更重視實施/加強其治理流程、提高資源規劃及預測流程、實施/加強核心項目管理流程及實施/加強報告、分析和儀表板工具。

● 沒有PMO的公司更重視參與PPM培訓或指導、實施/加強核心項目管理流程并實施項目審查流程。

● 大公司更重視實施或加強治理流程及項目組合管理流程。醫療健康公司更重視提高其資源規劃和預測流程。金融公司更重視提高企業和戰略的一致性。企業及IT PMO更重視實施或加強治理流程。業務實體及職能型PMO更重視實施或加強核心項目管理流程。關注內部項目的PMO更重視提高其資源規劃和預測流程。關注外部項目的PMO更重視實施/加強其治理流程。高績效公司的PMO更重視提高其資源規劃和預測流程。低績效公司的PMO更重視實施/加強核心項目管理流程。

剛成立PMO應力爭上游

研究結果讓我們可繪制一幅能為公司帶來價值的成熟可信的PMO藍圖。以下是最高級PMO的一些重要特征：

● 100%擁有企業/戰略服務幅度

● 66% 向首席級別的領導匯報；67%PMO的價值很少受到質疑。

● 100% 參與公司戰略規劃及企業風險管理

● 100% 執行重要的PPM職能，包括項目組合策略制定、項目組合績效監督、項目組合風險管理、項目組合再平衡及預算和資源的重新分配。

● 100% 監控PMO績效，且評估及報告PMO的價值是他們的重要工作之一。

● 100% 進行收益實現分析及報告。

在資源管理方面，研究報告中最高級的PMO職能非常多：

● 100% 進行能力規劃和技能鑒定。

● 100% 開發、協調并提供項目管理培訓

● 極少數最高級的PMO進行職業通道開發，可能因為職業通道已經在過去確定了（在“戰略”能力層面，89%的PMO開發職業通道）。

● 最高級的PMO比其他任何PMO更傾向于使用合同資源來管理PMO的運營（67% vs 12%）及項目/項目集（67% vs 58%）。

最后，回顧研究中的高、低績效公司，PMO的能力及組合績效的關系是清晰的：沒有PMO或者只有基礎1級PMO的公司中，86%都是低績效公司。然而，59%的高績效公司其PMO級別都在3級及以上。

對于渴望提高項目和項目集執行能力的公司而言，方向是顯而易見的：致力于在戰略層面發展PMO，在戰略制定和執行過程中，將PMO視為合作伙伴，從長遠意義上深耕細作，過去十年保留了PMO的公司正在收獲回報。