項目集管理如項目經理的“孫子兵法”

于湘婉

十余年的職業生涯中，極客三個爸爸智能環境科技（北京）有限公司（以下簡稱“三個爸爸公司”）副總裁高志興一直從事新產品開發和技術團隊管理工作，從最初的研發項目主管到現在的技術副總裁，隨著職位層級的不斷提升，他的管理范圍從單個項目擴展到多個項目，相應的管理視角也從戰術層面向著戰略層面轉移。

在高志興看來，項目集管理（PgMP）正如項目管理界的“孫子兵法”，掌握了項目集管理知識體系的項目經理，就好比是掌握了《孫子兵法》的大將軍，運籌帷幄，決勝千里。他深切體會到PgMP以一種全局的、戰略的、動態的視角和方式為管理者提供的幫助，如同打通“任督二脈”，讓管理者在短時間內快速地提升認知，達到一個新的境界。

項目集管理的“孫子兵法”

此前，高志興主要在工業自動化、智能儀器儀表、智能家居、智能化傳感器及環境空氣監測領域任職研發管理崗位。2014年起，高志興進入互聯網智能硬件領域，專注于環境監測和環境治理領域的智能硬件產品的研發。2016年4月以合伙人身份加盟“三個爸爸”公司以來，他一方面帶領產品團隊和研發團隊改進公司明星產品空氣凈化器“高達衛士”等，另一方面成功研發公司戰略新品“無管道式智氧新風系列產品”，該產品在2016年9月產品發布會現場即簽下1000萬訂單。

高志興總結，有別于單個項目管理強調在范圍、時間、成本三大要素的約束下以一定的質量標準實現項目的既定目標。項目集管理更加側重于從戰略的高度、以動態的和全局的視角來管理多個關聯的項目，以交付分開管理項目時難以獲得的收益，對于支持組織戰略目標的實現更卓有成效。這是項目集管理的精髓所在，也是一個企業領導者想要帶領企業不偏不倚、扎實深耕并在市場中立穩腳跟的不可或缺的思想。他認為項目集管理理念的一個閃光點，就是它對于組織戰略、變革、不確定性和收益是站在更高的層次上進行觀察、分析和指導。

用高志興自己的話說：“項目集管理是項目界的‘孫子兵法，只要掌握了它，就可以從容應對各種復雜的項目管理情境，知己知彼，百戰不殆。”

他舉例，《孫子兵法》中“計篇”提到：夫未戰而廟算勝者，得算多也。《孫子兵法》認為，戰略非常重要，“廟算”可理解為高層領導對組織戰略的籌劃和評估，一個能確保組織取勝的戰略，才是一個好的戰略。其在首篇即提及戰略，就是因為組織戰略對于后面的戰術實施至關重要。這和項目集強調要和組織戰略保持一致有異曲同工之妙。

擁抱變更，實現角色轉變

對于項目經理來說，學習項目集管理是從知識到實踐的一次重要升級。他特別向記者強調，在這個轉型過程中，最大的改變是要學會戰略思考并以積極的、準備好了的心態去擁抱變更。

擔任項目經理時，他更多的是希望用結構化的流程來管理和控制變更，更看重的是項目目標的完成，甚至可能一聽到變更就會很緊張，因為總是會擔心項目不能按時完成。轉型為項目集經理之后，他不得不迅速適應結果的不確定性和項目集執行環境變革的不可預知性。

項目集管理的核心管理理念是將管理活動分為五個績效域，即項目集戰略一致性、項目集收益管理、項目集利益相關方爭取、項目集治理和項目集生命周期管理。這五個績效域是互補的、相關的，項目集經理要在所有的項目集階段和多個管理績效域積極主動地執行相關工作。學習后他了解到項目集經理需要綜合運用控制導向的領導力和跨領域的知識及管理技能，來支撐項目、子項目集、項目集活動的精確執行，并且圍繞戰略目標為中心建立起項目集管理的適應能力，使項目集的方法可以靈活調整，從而提高預期收益的交付成果。

“你要樂于擁抱變更，雖然變更帶來不確定性和風險，但同時它也可能增加獲得收益的機遇。”他認為項目集經理必須更多地從企業高層領導者的角度來思考和處理工作中的各種問題。因而，在工作中，他時刻提醒自己“如果方向錯了，努力越多，錯的越遠”。

除此之外，高志興還特別指出，在項目集經理的工作過程中，項目、項目集等各種狀況是混合出現的。及時判斷哪些項目適合使用項目集管理方法，哪些適用于單項目管理，也是項目集經理日常工作中的一個重點。他明確指出項目集和項目的一個首要區別是項目集中的組件是互相關聯的，項目集的產出結果是依賴于項目集范圍內所有組件的交付成果。為了便于理解，他特意舉例說明。在企業里組織一次目標明確的市場營銷活動，通常可以作為一個項目來進行管理；而一個包括了硬件、結構、軟件和云端服務開發的大型復雜產品的開發活動，由于硬件和結構、硬件和軟件、軟件和云端服務之間的密切關聯性，則適合以項目集方式進行管理。

同時，他認為，在工作中應對復雜的項目現狀必須掌握必要的溝通技巧，并提出必須在充分分析利益相關方需求的基礎上，選擇合理的溝通策略，制定一個詳細的溝通計劃，確保信息和決策的順暢。而在和高層溝通戰略層面的信息時，要使用簡潔的方式展現與決策相關的數據和信息。

資源有效整合，提升公司競爭力

在采訪中，高志興多次表示項目集管理方法對于極客三個爸爸智能環境科技（北京）公司整合多個產品的研發資源，面向公司戰略目標，聚焦于可為公司提升競爭力的收益實現，起到了事半功倍的效果。

目前，三個爸爸公司的產品線包括：在京東眾籌過千萬的智能空氣凈化器高達衛士，以及瓦力騎士和守護天使系列產品，與田亮爸爸聯合開發的智氧新風系列產品M160、N280、S500，兒童教育領域的VR/AR產品，以及機器人項目等。為了高效完成這些項目，公司整合內部和外部的研發資源、供應鏈資源，以項目集管理的方式整合與交付總體收益，幫助公司實現戰略目標。

記者了解到，最早在三個爸爸公司內部推行的是單個項目的管理。由于單一項目管理在一定程度上很好地幫助公司加快了項目進度，提升了資源利用率，也給運營帶來了更多的活力。項目管理就這樣成功地融入企業文化之中。

但是，隨著產品線的增多，研發團隊的擴大，很多項目是有強烈的關聯性的，再繼續對項目單獨管理已經無法滿足公司戰略層面的需要，三個爸爸公司這才引入和實施項目集管理體系。在三個爸爸公司實施項目集管理的過程中，他們重新明確了公司的戰略規劃，包括愿景、使命和目標。通過公司高層管理人員討論，確認了公司的資源和能力，建立了對公司戰略目標和公司資源情況的深刻認知。緊接著建立正式的項目集篩選標準和流程。每一個項目集被選擇后，公司都會簽發一個項目集指令（Program Mandate），確認公司將要投入的資源，這些資源將會被用來進一步地明確和細化初始方案，從而幫助判斷這個項目集是不是實現公司戰略目標最恰當的方法，然后充分運用戰略愿景能力和規劃技能來管理項目集的執行。

如今，三個爸爸公司在產品開發策略上采用了一種相對開放的聯合研發方式，利用公司平臺戰略（Platform Strategy），建立起一個模塊化、可升級的技術平臺，幫助公司更快地實現新產品開發。高志興及其負責的產品和技術研發部門在項目集管理思想體系，通過在實踐中不斷摸索，總結和優化自身的最佳實踐。例如，內部技術團隊成功開發基于MQTT協議的物聯網技術平臺后，將這一收益復用給外部合作的技術團隊，大大縮短了多款產品的研發周期，提升了產品的可靠性。再比如，在產品研發過程中，基于Design For X和并行工程的思想，讓市場部和供應鏈參與早期設計，將制造工程與研發過程并行，這些跨職能的協作極大地促進了聚合收益的最大化。項目集管理通過使用量化的收益考核指標，在資源約束條件下協調和優化資源的運用，確保了總體收益的實現。

推行項目集管理體系 勢在必行

在訪談過程中，高志興興致盎然地提到前不久項目管理界的一件大事。美國參議院通過了《項目集管理改進和責任法案》，從國家層面以立法的方式推進了項目集管理知識體系的運用。這意味著項目集管理的價值逐漸被大家認可。在他眼中，公司想要取得長遠的發展，在激烈的市場競爭中脫穎而出，推行項目集管理體系，同樣勢在必行。

他指出，企業戰略目標的實現對于公司的長遠發展至關重要。很多時候，單個項目的成功并不意味著企業戰略目標的實現。全面運用項目集管理理論和最佳實踐來促進企業戰略目標的完成，已經成為企業重要的核心競爭力。美國知名招聘網站indeed.com顯示，目前歐美頂尖的企業（如GE、霍尼韋爾、亞馬遜、AT&T、惠普）已經普遍設置項目集經理（Program Manager）崗位，尤其對于戰略導向的跨組織、跨部門包含多個相關子項目的重要項目集，均會要求經驗、資歷與管理能力更高的項目集經理來擔任主管。而在國內，只有少數優秀企業設立了項目集經理崗位（如華為、聯想）來承擔項目集管理職責，而傳統項目經理在管理意識、能力與方法上與項目集管理要求存在差距。

項目集管理是項目管理領域的2.0版本產品。隨著中國企業轉型升級，項目集管理將會在越來越多的企業中得到采納和實施。在國內推行項目集管理體系將有助于提升企業在全球范圍內的競爭力，幫助更多的企業走出去，展現企業實力，樹立良好的品牌形象。

他感嘆道，很慶幸三個爸爸公司能夠走在推行項目集管理體系的前列，他也鼓勵更多年輕人學習項目集管理知識。按他的原話，“項目集經理是注重戰略的大型企業的稀缺人才，盡早加入到這個先行者隊列中，對于個人發展會有很大的幫助。”