淺談研發(fā)企業(yè)財務管理的一體化建設

李原

摘 要：在供給側結構性改革中，以市場預期為導向的研發(fā)企業(yè)重點改革方向是在制造環(huán)節(jié)之前的“降成本”和“補短板”，即“降研發(fā)成本”和“補研發(fā)短板”。本文簡要闡述了通過研發(fā)企業(yè)財務管理的一體化建設來實現(xiàn)“一降一補”及其對企業(yè)經營發(fā)展的重要意義。

關鍵詞：研發(fā)企業(yè) 財務管理 一體化建設

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-100-03

在推進“中國制造2025”的過程中，中國政府強調要避免低水平重復建設實現(xiàn)差異化格局，而為了達到這一目的，制造業(yè)需要其研發(fā)部門或研發(fā)公司提供強有力的技術支持。自主研發(fā)在“中國制造2025”實施中發(fā)揮著至關重要的作用，這也決定了研發(fā)企業(yè)財務管理的重要性。

1 研發(fā)企業(yè)財務管理一體化概述

1.1 財務管理一體化的主要內容

財務管理一體化的主要內容是指利用先進的信息技術和現(xiàn)代化的管理手段，提供網(wǎng)絡環(huán)境下實行財務核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等現(xiàn)代化財務管理模式、方式及各項功能，最終實現(xiàn)管理信息化，建立以業(yè)務事件為驅動的高效、全面、動態(tài)的財務管理新體系。

1.2 研發(fā)企業(yè)財務管理一體化建設的重要意義

產品研發(fā)的過程可分為商品企劃、工程設計、試驗研究等三個過程，具有投入大、周期長的特點，同時具有因項目失敗而造成損失的風險。此外，多項目的并行研發(fā)對財務管理提出了更高要求。結合研發(fā)企業(yè)的特點，通過加強財務管理一體化建設，不但能夠優(yōu)化財務管理，還有助于構筑完善的研究開發(fā)管理體制，增強企業(yè)市場競爭力。

2 財務管理一體化建設的切入點——以廣本研發(fā)公司為例

2.1 財務管理一體化建設的切入點分析

一談到財務管理一體化建設，我們可能就會聯(lián)想到各領域相聯(lián)的大ERP系統(tǒng)，包括人事、研發(fā)、采購、財務的聯(lián)動，但往往會忽略從哪里開始入手，即一體化建設的切入點。各領域相聯(lián)的大ERP系統(tǒng)只是個管理工具，不是管理目的，不能盲目地為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)。因此，必須解決好基本的切入點問題。作為研發(fā)企業(yè)，“三去一降一補”的重點是降成本和補短板，而降成本的重要途徑是充分利用研發(fā)人工和研發(fā)設施設備。那么怎樣充分利用？降成本與補短板是相輔相成的，在研發(fā)人工和設施設備保持不變的情況下，必須多項目并行研發(fā)才能攤薄人工費和折舊費等費用。既然如此，又如何把握研發(fā)人工和設施設備的利用率？每個項目已耗費、要耗費多少人工、多少折舊費？這就引出了研發(fā)工時管理的課題。

簡言之，研發(fā)工時管理的目的：一是研發(fā)業(yè)務相關間接費（勞務費等）的分配管理；二是工時精度的提高，基于實績的數(shù)據(jù)預測今后的研發(fā)工時。因此，在研發(fā)企業(yè)的ERP系統(tǒng)中，工時管理不可或缺，它是各領域集成的切入點。

2.2 廣本研發(fā)公司財務管理一體化建設分析

廣汽本田汽車研究開發(fā)有限公司（以下簡稱廣本研發(fā)公司）于2007年成立，是廣汽本田汽車有限公司獨立投資的全資子公司，是國內第一個由合資企業(yè)獨立投資、以獨立法人模式運作的汽車研發(fā)機構，具備商品企劃、造型、設計、整車試作、實車測試、零部件開發(fā)等整車獨立開發(fā)能力。為了創(chuàng)造與此相應的開發(fā)環(huán)境，廣本研發(fā)公司導入了測試所需各種先進設備，建成了功能齊全的試車跑道，并在本田技術研究所的支持下，培養(yǎng)具有整車開發(fā)能力的人才進行汽車研發(fā)。

2.2.1 建立研發(fā)工時管理系統(tǒng)

廣本研發(fā)公司在ERP系統(tǒng)規(guī)劃中首先考慮的是建立與人事考勤系統(tǒng)和財務系統(tǒng)相聯(lián)的工時系統(tǒng)（見圖1），其中，工時系統(tǒng)以X分鐘為單位保持與考勤系統(tǒng)聯(lián)動，顯示一天總的工作時間；另外，從工時系統(tǒng)中導出的車型項目工時比例是作為財務系統(tǒng)分配車型研發(fā)成本的依據(jù)。

2.2.2 工時管理體系實施評價

第一，研發(fā)部門工時精度提高的依據(jù)。基于工時的實績數(shù)據(jù)預測今后的車型開發(fā)工時，提高車型開發(fā)效率。假設全新車型的開發(fā)周期為三年，則以三年周期為跨度進行人員管理，并通過以下步驟制定不同層面的對應方法：

步驟一，現(xiàn)地加班/外部委托的對應；

步驟二，開發(fā)計劃的修訂；

步驟三，經營方針的變更。

其中，步驟三是屬于企業(yè)的戰(zhàn)略層面。作為研發(fā)企業(yè)，研發(fā)能力是企業(yè)分析內部環(huán)境的第一要素，而衡量研發(fā)能力的重要指標之一是工時數(shù)據(jù)。例如，企業(yè)的中期戰(zhàn)略擬增加一款全新車型，開發(fā)周期預計三年，那么就要根據(jù)工時實績預測三年期的開發(fā)工時，并根據(jù)預計開發(fā)進度做好人員調配、外部委托的對應。經過測算，在調用一切可利用資源的前提下，如果預計工時仍將出現(xiàn)嚴重不足，就需要調整經營戰(zhàn)略。

此外，通過工時管理，還可以與本田全球研發(fā)中心進行大數(shù)據(jù)比對，提高車型開發(fā)競爭力，例如在理念S1車型的大改款開發(fā)項目上，廣本研發(fā)公司在總結原款車型的開發(fā)經驗和工時實績的基礎上，與本田系同類車型開發(fā)項目相比，大大縮短了開發(fā)周期。

第二，研發(fā)項目成本核算的依據(jù)。通過工時管理，完善了財務系統(tǒng)多車型研發(fā)成本的核算體制。首先，按車型項目號來歸集核算車型項目的直接開發(fā)費；其次，按工時比例分攤多車型項目用途的間接開發(fā)費，包括研發(fā)人員勞務費、研發(fā)設備/無形資產折舊費及其他基礎開發(fā)費。

第三，研發(fā)企業(yè)申報稅收優(yōu)惠政策的依據(jù)。國家稅務總局公告2015年第97號《關于企業(yè)研究開發(fā)費用稅前加計扣除政策有關問題的公告》明確規(guī)定了多用途對象費用的歸集：“企業(yè)從事研發(fā)活動的人員和用于研發(fā)活動的儀器、設備、無形資產，同時從事或用于非研發(fā)活動的，應對其人員活動及儀器設備、無形資產使用情況做必要記錄，并將其實際發(fā)生的相關費用按實際工時占比等合理方法在研發(fā)費用和生產經營費用間分配，未分配的不得加計扣除。”廣本研發(fā)公司的工時管理系統(tǒng)于2014年正式投入使用，財務核算于當年開始采用以工時比例分攤多車型項目用途的間接開發(fā)費，該核算體制的建立使集團公司在第二年就順利獲得加計扣除政策細則調整后的紅利。

2.3 分析結論

廣本研發(fā)公司的財務管理一體化建設從僅能滿足單一車型的財務管理逐步向多車型并行研發(fā)、高效活用開發(fā)資源的財務管理體系邁進。通過這種管理體制的改革，來實現(xiàn)強大的研發(fā)能力，同時實現(xiàn)有效的研究開發(fā)資源的管理。在財務管理一體化建設的過程中，廣本研發(fā)公司的主要經驗是因地制宜的本地化原則，不足之處是投資/費用預算與實績可視化管理的程度仍需加強。

3 研發(fā)企業(yè)財務管理一體化建設的完善建議

結合上述財務管理一體化的主要內容，為實現(xiàn)管理信息化，建立以業(yè)務事件為驅動的高效、全面、動態(tài)的財務管理新體系，研發(fā)企業(yè)需通過信息化系統(tǒng)的支持及完善業(yè)務流程來加強投資/費用預算與實績的可視化管理。

3.1 加強必要性分析

研發(fā)類企業(yè)不同于制造類企業(yè)，制造類企業(yè)可以根據(jù)事先設定的產銷計劃，以標準成本法對各成本中心進行成本額度預攤派，再以標準作業(yè)流程按部就班地執(zhí)行產供銷業(yè)務。而研發(fā)企業(yè)既要對市場做預期分析，在制訂好開發(fā)計劃之后，執(zhí)行過程中又會受到各種因素的影響而需要調整開發(fā)計劃，因此研發(fā)業(yè)務存在諸多不確定性，研發(fā)企業(yè)財務管理需要更精益化的管理，以加強事前、事中、事后的管控，做到適時把握開發(fā)業(yè)務進度，及時調配可利用的開發(fā)資源。

3.2 完善業(yè)務流程及系統(tǒng)支持

如圖2所示的財務管理一體化系統(tǒng)，通過加強研發(fā)業(yè)務事前、事中、事后的適時可視化管理以充分管控項目全過程，及時做好項目的投入與產出分析。

3.2.1 事前管理可視化的步驟

首先，在董事會批準公司年度預算后，先將投資/費用預算數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，其中，投資預算以投資項目號/所屬歸口部門二維導入，同時區(qū)分研發(fā)類、管理類投資；費用預算以所屬成本中心（部門）/項目號/費用點（會計科目）三維導入，在系統(tǒng)中生成預算總表、各歸口部門預算分表。其次，通過始于業(yè)務起點的預算管控和完善業(yè)務審批流程來加強事前管理。如在投資/費用類采購訂單的審批流程中增設歸口部門預算確認環(huán)節(jié)；在藍圖中的OA系統(tǒng)，業(yè)務合同的審批流中增設財務審核環(huán)節(jié)，使財務管理的職能前移，從事后監(jiān)控到事前參與，以避免合同中不合法不合理的稅務、付款等條款在合同簽署后才被財務發(fā)現(xiàn)且已難以彌補的局面。最后，事前可視化的實現(xiàn)：歸口預算管理員等審批人員在審核時可在系統(tǒng)中查詢訂單相關項目的已用/未用預算金額。如果超出預算額度，采購訂單將不被審批通過，需走新增投資/費用審批流程。這樣，避免了投資/費用超出預算事后才被發(fā)現(xiàn)，造成被動審批的局面。

3.2.2 事中管理可視化

事前導入系統(tǒng)的預算數(shù)據(jù)口徑與實績發(fā)生時的財務核算口徑保持一致。項目管理人員根據(jù)權限可在系統(tǒng)中適時查詢投資/費用項目的采購及付款報賬進度、歸口管理部門的預算與實績對比報表、全領域預算與實績對比總表。以投資為例，可在系統(tǒng)中查詢投資項目進度情況：預付工程款、在建工程完工進度及付款進度、投入使用、項目驗收、竣工決算及每一階段預算執(zhí)行情況等全過程的查詢。以這些原始數(shù)據(jù)為基礎，各領域適時向經營層作項目中間報告。

3.2.3 事后管理可視化

系統(tǒng)中可查詢投資/費用項目完結后是否還有削減節(jié)約的預算，提供了開發(fā)資源再調配使用的原始數(shù)據(jù)支撐。以這些原始數(shù)據(jù)為基礎，各領域向經營層作項目完結報告；財務部門則組織公司整體的人財物月度/年度預算與實績報告，及時為經營層提供決策信息。

4 結語

綜上所述，通過對研發(fā)企業(yè)財務管理的調研和實踐我們可以看到，以市場預期為導向的研發(fā)企業(yè)，以財務管理一體化建設實現(xiàn)了“一降一補”，并通過加強預算與實績的可視化管理來達成有效的研究開發(fā)資源的管控，為企業(yè)日常經營和中長期戰(zhàn)略提供重要的決策信息。在本文探索性分析的基礎上，筆者今后將對相關專題做進一步的分析和研究，爭取為推進“中國制造2025”盡一份綿薄之力。

參考文獻

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