EPC項目費用控制與管理

邢誠

EPC項目費用控制與管理

邢誠

EPC項目目標的實現取決于工程公司的管理能力，而這種能力主要體現在對項目的控制管理水平上，費用控制作為項目控制的關健環節起著極其重要的作用，本文就工程公司如何做好總承包項目的費用控制與管理進行了簡要探討。

從不同的角度，對工程造價的定義、理解和管理是不同的。本人參與了多個總承包項目成本管理工作，下面結合工程管理過程中的經驗談談在EPC總承包項目中費用控制與管理的一些心得體會。

一、EPC總承包的概念

EPC工程總承包是指總承包商受業主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包管理。總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、費用、安全負責。

二、EPC總承包項目的特點及優勢

EPC總承包合同模式的特點：

1.EPC合同模式是一種快速跟進方式的管理模式，它的最大優點就是可以大大縮短工程周期，節約建設投資、減少投資風險。

2.項目實施過程中的絕大部分風險由承包商承擔。對于承包商來說，承擔EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰，充滿了高風險，也帶來了高收益的機遇。

3.EPC合同管理方式能最大限度地發揮EPC工程公司對大型工程建設項目的組織、管理和協調的能力，業主則可把主要精力放在抓生產上，這樣雙方取長補短，都能發揮各自的優勢。

EPC總承包項目一般由設計院和工程公司承擔，其開展工程總承包具有較多的優勢：

1.能發揮工程設計的主導作用，有利于主導協調業主、設備制造商、施工分包商、調試運營分包商之間的關系，發揮其主導工作。

2.能有效地控制工期，具有設計功能的單位開展工程總承包有利于設計、采購、施工進度上合理交叉，通過綜合進度計劃的控制和協調，可以有效、合理地控制工期。

3.有效控制投資，在總的設計方案不變的原則下，可通過優化設計節約項目投資。

三、費用控制在總承包項目管理中的作用

費用控制是項目控制最重要的崗位之一，費用控制是對整個項目全過程的費用控制，包括對設計、采購和施工各階段的各項費用內容制定控制基準，進行動態監控，通過事前控制、分項、分階段來保證項目的費用在受控范圍之內，從而在滿足合同要求基礎上達到工程公司的利益最大化。

四、工程公司應該如何做好EPC總承包項目的費用控制工作，提高項目控制水平

國內的項目控制模式實施項目經理負責制，在項目經理統一領導下，圍繞質量、進度和費用所進行的統籌控制，已經形成了初步的控制體系，在一定意義上正在向國外工程公司先進的項目控制模式進行過渡。

現階段，國內想要照搬國外工程公司先進的項目控制模式是不現實的，因為國內的建設市場和項目管理體制與國外存在較大差異，我們目前應該根據工程公司自身發展狀況結合國內建設市場的客觀條件以建立一套適用的項目控制體系，在項目的不同階段，對項目的工程造價進行合理控制和有效管理。

1.在項目前期報價階段，做好項目估算工作。

項目前期報價對工程公司來說極為關鍵，因為它關系到雙方簽訂EPC總承包合同價格的高低，快速、準確、合理的進行估算報價，將直接關系到工程公司的項目經濟收益。同時，前期的報價估算也是項目后期成本費用控制的重要參考依據。

項目的前期報價一般應在初步設計階段進行，否則難以滿足深度要求，編制估算報價目前通常沿用概算編制方法，一是參考概算定額來編制報價，二是根據整理的類似工程的造價指標數據來進行報價。而第一種方法報價通常不夠準確，因為初步設計階段設計深度不夠，其建安工程量不準確。如果我們將兩種方法有機結合，則能更好的完成總承包項目報價工作。

要想結合兩種報價方法來完成準確報價，首先應建立已完成工程造價數據庫，對已完工程造價資料進行分類整理。設備費用很容易根據當時的市場詢價結合歷史訂貨價格進行準確的估算。較難的是建安費用部分，因其受到外部環境、天氣氣候、地質條件、施工工期等諸多因素的影響，在初步設計階段很難對項目的建安費用做出準確的估算。若以設計人員所提供的工程量為計算依據，不如直接參考同規模的類似項目工程量數據，同時結合設計人員估算工程量進行修正后作為報價的依據。

另外，應建立項目人工工時定額庫，按照項目費用的劃分，建立相對應的人工時消耗定額，這些將作為公司總承包項目成本報價的基礎，也是工程公司成本控制的依據。

2.在設備采購和施工分包階段，做好設備采購招標費用控制和施工招標成本管理工作。

在冶金工程項目中，工程費用(設備和建安工程費用之和)約占項目總投資的90%以上，因此，能通過招標中合理控制設備和建安工程費用，將直接影響到總承包項目的效益。

采購階段應制定嚴格的項目采購控制工作程序，按照限額價格采購的原則，對各項設備材料的單價和總價進行限定。在項目完成以后對設備材料采購價格進行分析整理，建立統一的設備材料價格庫。

建安工程費用更加復雜。如果在建安施工分包招標過程中，制定好費用控制原則，確定合理的標底和合同模式，與分包方簽訂合理的建安施工分包合同，那整個項目的建安費用控制則至少成功了70%以上。

另外，為了較好控制建安費用，應根據總承包項目的經驗建立總承包項目建安計價系統，并在今后的項目實踐中不斷地完善。同時，為便于總承包項目建安費用控制與管理，工程公司還應該建立建安企業內部基礎定額。企業內部基礎定額應根據公司主要完成的總承包項目進行分類，其主要內容包括子項工程名稱、工作內容、工程量計算規則、計量單位、綜合單價等。企業內部基礎定額的建立將有利于建安費用的控制工作。

3.在項目的實施階段，對制定、下達的各項控制指標進行跟蹤、分析、考核。

建立公司兩級費用控制考核制度，項目的成本的預算及考核工作分二級開展：第一，公司向項目部下達項目的成本考核指標作為項目經理的成本考核依據并簽訂項目責任考核協議書；第二，由項目經理按項目工作分解結構和工作職責向各個職能經理下達項目分項考核指標，并將責任成本指標分解到每個參與事業部、專業室。項目成本控制指標根據類似工程項目的造價數據以及參考初步設計的工程量制定，控制指標下達每一個子項，并根據項目的進展對項目控制目標進行及時的修正和調整。

項目成本管控過程中，利用贏得值原理對項目進行進度/費用的綜合管理，依據審核的完成工程量及合同單價撥付每月的工程進度款，并跟蹤檢測費用、進度的控制狀態是否匹配。在項目竣工結算后，對項目費用控制的整體情況進行分析總結，與公司下達的控制指標進行對比分析。

隨著國內外市場競爭程度的加劇，項目管理要求將不斷增加和嚴格，國內工程公司所面臨的挑戰將越來越嚴峻，提高工程公司的費用控制水平也是當務之急。

（作者單位：中冶南方工程技術有限公司）