淺析中國企業知識型員工的管理策略

湯媛媛

摘要：在全球化趨勢的影響下，社會已經進入了以知識經濟為主導的時代，在企業和社會的發展過程中，知識的力量越來越重要。因此，作為知識的載體——知識型員工在企業發展的進程的地位日益顯現，知識型員工逐漸成為一個企業競爭優勢的源泉。因此，科學有效的管理知識型員工，調動知識型員工的積極性，對于提高企業效率，促進企業的長遠發展有著非常重要的作用。本文從知識型員工的概念和特征出發，探討在當今復雜多變形勢下，中國企業知識型員工的管理對策，最終實現知識型員工與企業的共同發展。

關鍵詞：知識型員工；管理策略

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）009-00-02

一、對知識型員工的界定

美國管理學家彼得·德魯克在20世紀50年代首先提出了知識型員工這一概念，目前學術界對于知識型員工的概念從各個角度進行了研究，但是對于其定義一直沒有統一的界定。但是通過研究發現，總的來說知識型員工具備以下三個條件：（1）知識型員工不同于一般的體力勞動者，他們主要從事的是腦力勞動工作；（2）他們所從事的都是創造性較高的工作；（3）他們能夠為企業的知識資本帶來巨大的隱性的增值，是提高企業之間競爭優勢的資本，關系到企業未來的發展。

二、知識型員工的特征

知識型員工相對于一般普通員工更熱衷于挑戰性較高的工作，并且重視自身價值的實現，對事業的發展有著較高的追求，能夠獨立自主的完成任務，他們期望在企業中得到成長，得到社會的認可。因此相對于普通員工來說，知識型員工具有自己鮮明的不同之處。

1.個性特征

a.知識型員工自身的自主性和獨立性是非常高的。他們不滿足于一般的物質層次的需求，相對于通過工作謀生，他們更加看重理想和自我價值的實現，這是他們努力工作的真正的最大的動力來源。

b.知識型員工大部分都接受過系統的專業教育，這就決定了他們自身有著較高的人力資本存量。專業技能和知識是他們獲取好的職業及發展機會的重要保證，他們隨時更新自己的知識，害怕被時代所淘汰。

c.知識型員工具有較高的需求層次。隨著社會的發展，知識型員工已經不滿足于馬斯洛需求理論的發展階梯，知識型員工更多追求的是一種復合式的發展。

2.職業特征

a.工作的高復雜性。與體力勞動不同，知識型員工從事的工作大部分都是思維性的活動，因此他們更希望得到一個獨立自主的工作環境，并且他們所從事的工作性質決定了他們在工作中自發性較強，對事業有著執著的追求，享受工作帶來的滿足感和成就感，以此獲得社會的承認。

b.所從事工作的創新性強。與一般員工相比，知識型員工不僅掌握了豐富的理論知識，而且具有創新性工作的能力。在現實工作中，他們經常面對一些非常規性的突發性的問題需要處理解決，并且處在一個多變的不確定性高的工作環境中，這些都決定了知識型員工在工作中需要具備超強的創造性思維和創新能力。

三、當前知識型員工的管理現狀

1.企業管理者在管理上采用“一刀切”的管理方法。知識型員工追求內在的滿足感，有自己獨特的個性特征和職業特征，這些特征決定了知識型員工與一般普通員工有著明顯的差別。因此一刀切的做法不能充分調動并發揮知識型員工的智慧和潛能，并且不能有效的激勵知識型員工發自內心深處的動力。有些知識型員工由于得不到企業領導的重視以及自身的感受被忽略而產生非常強烈的不滿情緒，這種負能量最終會影響到周圍其他員工的工作熱情，進而影響到企業的生產。

當今企業知識型員工的特殊心理需求以及個性的行為規律，決定了作為一名現代的企業管理者要認清科學有效管理知識型員工的重要性。在對知識型員工管理的實踐中，很多管理者仍然沒有轉變思維，傳統的控制型管理機制仍是他們主要采用的管理模式。這種控制型的管理模式可以很大程度的滿足那些追求金錢和工作穩定的一般員工的需要，卻不適合知識型員工的管理。

2.企業采用傳統的薪酬政策，缺乏合理的績效考評程序，無法真正調動員工的創造性和積極性。隨著組織內外部生存環境的巨大改變，組織發展的不確定性也隨之增加，扁平化的組織結構正在日益取代傳統的層級式組織結構。因為傳統的薪酬管理是在保障職位持續晉升的基礎上建立的，只關注市場占有率等一些量化的指標，以企業利潤最大化為終極目標，而處在扁平化組織中的知識型員工不適合采取向上的垂直晉升途徑，顯然這種薪酬體系已經不能滿足扁平化組織的發展趨勢。

3.知識型員工更深層次的需要有待進一步發現。知識型員工的特點決定了他們熱衷于具有挑戰性和創造性的工作任務的完成，工作做事希望追求完美的結果，更傾向于從事那些能夠展現自身聰明才智并能在工作過程中實現自我價值的工作。然而，很多傳統企業的企業領導往往對知識型員工的物質需求關注較多，對于知識型員工的關注，有時連基本的理解和尊重都做不到，不能理解知識型員工內心深處對自我實現的需求、對企業的責任感、對理想實現的熱情，正是這種理解上的欠缺，使其對知識型員工的關注仍然停留在“理解”、“尊重”這種較低層次，導致員工的工作激情逐漸減退。

4.企業管理者不重視員工的培訓和職業生涯發展規劃，缺乏對知識型員工的工作方式的認同。人才是企業發展的根本，對知識員工的培訓，表面上看是增加了企業的成本，實際上對人才的培訓正是對企業最重要的資源，人力資本的投資。當今，還有一些企業沒有認識到員工職業發展規劃的重要性，無視知識型員工職業生涯發展的強烈需求，最終導致員工對企業的忠誠度下降。知識型員工由于其文化層次都相對較高，知識儲備相對充足，因此，在思想上具有較強的獨立性，和成就意識。他們不迷信權威，崇尚真理，在工作上會積極踴躍的發表自己的看法。正是這種特點，很多管理者認為知識型員工不好管理，往往對其采取強制措施，最終導致磋商員工的積極性。

四、知識型員工的管理策略

1.注重企業文化建設，幫助新員工盡快適應企業文化

企業文化是企業的核心和靈魂，影響著企業員工的追求和目標，一個良好健全的企業文化能夠喚醒員工蘊藏在內心深處的力量，喚起員工的希望，使員工在工作的過程中產生強大的工作動力和積極性，進而提升企業的生產力。另外新員工的可塑性較強，企業文化一旦獲得他們的認同，他們會很快的將企業使命轉化為個人的工作熱情，全力以赴的投入到工作中去。因此，在企業內部建立良好的企業文化并讓員工認可和接受，可以促使員工將其個人的發展目標以及對企業的使命感與企業整體的發展目標統一起來，對知識型員工你產生更好的激勵效果，使其能自覺、積極、主動的投入到企業的發展中去。

2.企業適當授權，給予知識型員工充分的尊重與信任

作為知識型企業的管理者對于企業的管理要適當的放手，對于知識型員工能夠授予適當的權力，甚至委以重任，這是一種信任和尊重的表現，調動知識型員工工作的積極性，激發其工作的熱情與內在潛力，使其產生強大的創造力和生產力。管理者要走進企業內部，走到員工中去，多聽取員工的意見，把自己和員工擺在平等的位置上，把員工看作是企業合作者，和員工一起商討企業未來的發展。

3.運用差異化的激勵措施，適當增加工作的吸引力，豐富知識型員工的工作內容和工作形式

首先，知識型員工之間的個體差異不同于傳統的一般員工，他們自身的經歷和知識儲備決定了他們要追求個性和差異。因此作為企業首先要了解員工目前最迫切的需要是什么，了解員工深層次的內在需求，因為員工的需要就是員工當下和未來要為之奮斗的目標，也是企業激勵知識型員工，調動其工作積極性的最大的動力來源。其次，可以采用職務輪換的方法，增加工作的自主權，實現員工的自我管理。知識型員工不同于一般的體力勞動者，他們更傾向于從事具有技術性、挑戰性、多樣性和獨立性強的工作，因此，他們不滿足于被動的完成一般性的工作任務，他們更愿意克難攻關、攻克技術難題，將其看作是實現自我價值的途徑，是一種自我成就的享受和追求的樂趣。

4.注重職業培訓，在企業內部營造一種積極向上的學習氛圍

在這樣一個知識經濟形勢下，企業之間的競爭歸根結底是人才的較量，而充足的知識儲備是提高人才競爭力的關鍵。在這樣的形勢下，越來越多的知識型員工已經認識到知識在當今和未來社會中的作用，為此，企業可以構建學習交流的平臺，提供豐富的資料信息，鼓勵員工理論和實踐相結合，在企業內部形成濃厚的學習氛圍。企業加強培訓和教育，為知識型員工提供增長知識的機會和環境，是企業吸引并留住人才的關鍵措施。

5.關注職業生涯的發展能力的儲備與提高，提高員工的忠誠度和歸屬感

在企業內部樹立職業生涯的管理理念，重視知識型員工的職業生涯規劃和薪酬體系的建立，積極推進職業生涯的系統化，提高員工自我職業能力的發展。提高知識型員工對企業的忠誠度和歸屬感，從而減少員工的流動性。

總之，企業要推崇以人為本的經營理念，重視對知識型員工的培養和規劃，加強教育和培訓為其職業生涯的發展提供廣闊的空間，使其產生強烈的歸屬感，發揮才華和智慧，最終實現企業和員工的共同發展。