掙值法在項目成本控制中的應(yīng)用

無錫科技職業(yè)學(xué)院國際商學(xué)院朱曉蕓

掙值法在項目成本控制中的應(yīng)用

無錫科技職業(yè)學(xué)院國際商學(xué)院朱曉蕓

項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理手段和方法論，成為控制項目范圍、成本、進(jìn)度和質(zhì)量，確保項目成功實施的有效手段而被廣泛采用。本文通過吉電公司大型空冷系統(tǒng)項目Y為研究對象，模擬掙值管理法在空冷項目管理中的應(yīng)用，為綜合管理項目目標(biāo)和風(fēng)險進(jìn)行有益嘗試，改善當(dāng)前空冷項目管理中出現(xiàn)的各種問題，并希望將這些分析運用到實踐中，形成諸如項目績效分析報告、風(fēng)險描述模板、經(jīng)驗教訓(xùn)手冊等項目管理組織過程資產(chǎn)，為完善項目管理制度做一些初步嘗試。

項目管理 掙值管理 成本控制 風(fēng)險管理

一、引言

項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理手段和方法論，成為控制項目范圍、成本、進(jìn)度和質(zhì)量，確保項目成功實施的有效手段而被廣泛采用。但在現(xiàn)實的項目管理實踐中，并不乏項目停滯、延期、成本超支或者質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計要求，甚至出現(xiàn)重大事故導(dǎo)致項目終止或者失敗的案例。掙值管理運用領(lǐng)域逐步從軍事武器研發(fā)拓展到各種大型研發(fā)和建造項目。該方法通過比較項目在某時點，按照進(jìn)度計劃應(yīng)該完成的工作量、實際完成的工作量和完成這些工作量消耗的實際成本來衡量項目當(dāng)前的進(jìn)度績效和成本績效，并通過當(dāng)前績效預(yù)計項目成本和進(jìn)度。本文從項目管理及掙值管理理論入手進(jìn)行分析，圍繞電站空冷系統(tǒng)項目進(jìn)行分析，以吉電公司空冷項目為例，力求為推動相關(guān)理論探索做出有益的嘗試。

二、項目掙值管理法指標(biāo)體系概述

掙值管理法指標(biāo)體系包括績效評價指標(biāo)和預(yù)測指標(biāo)兩部分。兩類指標(biāo)的關(guān)系如圖1所示：

圖1 掙值管理指標(biāo)體系

（一）進(jìn)度偏差（Schedule Variance，SV）是EV和PV之間的差異，是項目進(jìn)度績效的指標(biāo)。計算公式為：

當(dāng)SV>0時，表示實際進(jìn)度提前；當(dāng)SV=0時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相符；當(dāng)SV<0時，表示實際進(jìn)度較計劃進(jìn)度延誤。

（二）成本偏差（Cost Variance，CV）是EV和AC之間的差異，是用來檢查項目成本績效的指標(biāo)。計算公式為：

當(dāng)CV>0時，表示實際成本低于預(yù)算成本；當(dāng)CV=0時，表示實際成本等于預(yù)算成本；當(dāng)CV<0時，表示實際成本大于預(yù)算成本。

如果SV和CV轉(zhuǎn)換成效率指標(biāo)，則可以將項目成本和進(jìn)度績效在所有項目之間進(jìn)行比較，克服了不同規(guī)模項目之間在絕對值差異沒有可比性的問題。

（三）費用績效指數(shù)（Cost Performance Index，CPI）指預(yù)算費用與實際費用之比。公式為：

當(dāng)CPI>1時，表示實際費用低于預(yù)算費用；當(dāng)CPI=1時，表示實際費用與預(yù)算費用一致；當(dāng)CPI<1時，表示實際費用高于預(yù)算費用；

（四）進(jìn)度績效指數(shù)（Schedule Performance Index，SPI）指項目掙值與計劃值之比。公式為:

當(dāng)SPI>1時，表示實際進(jìn)度超前；當(dāng)SPI=1時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相同；當(dāng)SPI<1時，表示實際進(jìn)度延誤。

掙值管理的基本參數(shù)和績效指標(biāo)之間的關(guān)系如圖2所示：

圖2 掙值基本管理參數(shù)關(guān)系

三、案例分析

空冷項目Y為2×600MW等級超臨界空冷機組，位于我國吉林省，隸屬于五大電力公司之一的中電投吉電股份公司。項目分為兩臺機組，1號機組于2014年8月通過168小時滿負(fù)荷試運，一次并網(wǎng)成功，成為吉林電力股份有限公司首臺并網(wǎng)試發(fā)電的600MW超臨界空冷火力發(fā)電機組。

（一）項目Y啟動階段

（1）制定項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS。按照項目Y合同規(guī)定的交付范圍表制定項目WBS。如表1所示，該項目的交付包括空冷系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計；兩臺空冷機組管束共1280臺；作為支撐的鋼結(jié)構(gòu)件、管束測梁、風(fēng)機橋架、風(fēng)機起吊梁、管束專業(yè)吊裝工具共1441噸，按照各部件所處的不同位置，在WBS中顯示為上部鋼結(jié)構(gòu)和下部鋼結(jié)構(gòu)；和空冷系統(tǒng)運行相關(guān)的儀器儀表，如超檢漏儀、凝結(jié)水溫度測量儀器；項目管理、現(xiàn)場監(jiān)理、安裝調(diào)試服務(wù)費和項目設(shè)計聯(lián)絡(luò)會費等。

（2）編制進(jìn)度計劃：按照業(yè)主對項目進(jìn)度要求安排項目設(shè)備生產(chǎn)、采購、發(fā)運、安裝和調(diào)試的起止時間并繪制進(jìn)度甘特圖。項目Y從2015年6開始，項目生產(chǎn)建造和調(diào)試30月，質(zhì)保期12個月，總共項目時長為48個月。

（3）制定成本計劃BAC：綜合考慮工作結(jié)構(gòu)分解、進(jìn)度計劃、人力資源計劃、項目面臨的潛在風(fēng)險、項目所處的外部環(huán)境影響并且參照類似規(guī)模項目的預(yù)算成本后，通過項目經(jīng)理經(jīng)驗判斷、類比估算和參數(shù)估計的方式分項計劃價值PV得出

（二）項目Y執(zhí)行階段

（1）項目總體掙值分析。表1分別記錄項目截至2015年12月累計計劃值、掙值和實際值。并計算項目進(jìn)度、成本偏差、進(jìn)度績效、成本績效并計算項目預(yù)計完工成本和預(yù)計完工進(jìn)度。所有項目交付均包含在PV、EV和AC中。

表1 項目Y掙值指標(biāo)計算表

根據(jù)項目掙值曲線圖所示（見圖3），2015年3月之前，項目計劃值PV、掙值EV和實際成本AC的差別不大。2015年6月開始，按照業(yè)主要求全力加快1#機組交付并將2#機組推遲生產(chǎn)和發(fā)運，因此項目掙值整體落后于計劃值。

根據(jù)項目偏差分析，2015年6月起由于2#機組推遲，項目進(jìn)度顯著低于原計劃，并且由于推遲交付的主要為空冷管束和鋼結(jié)構(gòu)，總價值較高，因此，截至2015年10月項目累計進(jìn)度延遲造成的進(jìn)度偏差超過2600萬元。10月以后，隨著2#機組交付恢復(fù)，項目進(jìn)度偏差縮小至1000萬元以內(nèi)。

圖3 項目Y掙值成本曲線

（2）主要項目WBS掙值分析。為了進(jìn)一步分析項目主要交付的進(jìn)度成本績效指標(biāo)，可以選擇重要的項目WBS進(jìn)行分析并繪制成本進(jìn)度差異（見圖4）和績效圖（見圖5），用來分析各項指標(biāo)差異的主要來源、形成原因以及對項目總體影響。以空冷管束為例，進(jìn)一步分析各自的掙值績效指標(biāo)。

表2 項目Y管束掙值指標(biāo)計算表

通過表2及圖5可知，空冷管束由于價值高并且是項目的主要交付物，因此管束的進(jìn)度成本曲線與整個項目的進(jìn)度成本曲線高度相關(guān)。例如：針對空冷管束，生產(chǎn)產(chǎn)能將極大影響管束能否按時交付；而控制管束的原材料成本、降低廢品率、加強運輸搬倒安全措施則能有效控制成本。

（3）掙值績效矩陣分析。根據(jù)2015年12月的掙值績效報告，可以根據(jù)不同WBS所處的區(qū)域分析項目當(dāng)前階段成本和進(jìn)度績效，將這些績效指標(biāo)放進(jìn)績效分析矩陣并，分析差距形成的原因和對后續(xù)項目各項指標(biāo)的影響。

圖4 管束掙值偏差分析

圖5 項目績效矩陣

A區(qū)域：CPI>1，SPI>1，項目實際費用低于預(yù)算費用，同時項目進(jìn)度提前；B區(qū)域：CPI<1，SPI>1，鋼結(jié)構(gòu)、設(shè)計工作和項目其他費用，項目實際費用超過預(yù)算費用，但是項目進(jìn)度提前；C區(qū)域：CPI<1，SPI<1，項目實際費用超過預(yù)算費用，并且項目進(jìn)度延遲；財務(wù)費用實際費用超過預(yù)算費用，并且項目進(jìn)度延遲；D區(qū)域：CPI>1，SPI<1，項目實際費用低于預(yù)算費用，但是項目進(jìn)度延遲；管束和物流倉儲費用實際費用低于預(yù)算費用，但是項目進(jìn)度延遲。

（4）項目預(yù)計完工成本EAC與預(yù)計完工工期ETTC預(yù)測。在項目執(zhí)行的每個匯報節(jié)點，根據(jù)掙值績效計算項目預(yù)計完工成本和預(yù)計完工工期，作為對項目總成本和總時間的預(yù)測和趨勢分析。

假設(shè)1：項目將按照目前的成本績效完成的全部項目，即EAC_1=AC+（BAC-EV）/CPI

假設(shè)2：項目將按照目前項目的成本和進(jìn)度績效完成全部工作，并且由于該項目總成本中設(shè)備和原材料價值所占的權(quán)重達(dá)到80%以上，則設(shè)定兩種績效對項目的影響風(fēng)別為80%和20%，即EAC_2=AC+（BAC-EV）/（80%×CPI+ 20%×SPI）

通過以上兩種方法，可以得出不同的完工總成本的估算，并在項目成本曲線圖中繪制出，他們交集即為項目成本可能的區(qū)間。

完工工期ETTC預(yù)測同樣使用兩種測算方式：

假設(shè)1：項目總工期不變并以相同的效率完成所有工作，即ETTC1=OD/SPI

假設(shè)2：項目總工期將會延長但會以目前相同的效率完成所有工作，即ETTC2=AT/SPI

表3為按照掙值管理法計算的項目預(yù)計總成本和總工期。即在2015年12月，預(yù)計的項目總成本為10417和10448萬元；項目總時長為39個月和20個月。同時每個WBS都有各自對于項目總成本和總時間的預(yù)計。

表3 月度完工成本及完工工期預(yù)測

以上的所有分析，包括掙值管理的主要參數(shù)計算，重要差異、績效指標(biāo)計算及原因分析。并根據(jù)差異形成的原因，提出管理對策，避免成本超支或進(jìn)度拖延情況的進(jìn)一步惡化，有效改善項目績效。同時，根據(jù)掙值數(shù)據(jù)預(yù)測項目成本和進(jìn)度發(fā)展趨勢，為管理人員宏觀把握項目的發(fā)展提供信息，解釋可能出現(xiàn)的風(fēng)險。這些分析和計算從項目開始到結(jié)束期間，必須在每個報告時點持續(xù)進(jìn)行，用來監(jiān)督項目總體的發(fā)展趨勢和走向。

（三）項目Y收尾階段通過表4可以看出，2015年9月項目完成兩臺機組所有設(shè)備及服務(wù)交付、安裝調(diào)試和性能測試，達(dá)到可使用狀態(tài)，客戶簽署了初步驗收報告；通過分析不同項目交付的實際成本和計劃成本，可以得出總的成本偏差和成本績效。由于重量計算偏差而造成實際成本高于計劃成本，財務(wù)費用的增加則因為項目推遲，保函延期，造成了銀行保函費有的增加。

（四）項目掙值管理問題

（1）實際應(yīng)用存在不確定性。掙值法有效管理的前提是基于項目管理人員從以往經(jīng)驗出發(fā)的假設(shè)，且項目基準(zhǔn)在項目進(jìn)行過程中保持不變。在現(xiàn)實的項目管理實踐中，困難恰恰在于不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境及各種資源的情況。各種不確定性讓最初制定得項目績效基準(zhǔn)失去意義，很多時候不能再作為掙值管理的基礎(chǔ)。

（2）交付重要性存在差別。掙值管理理論，對所有項目活動、交付不加區(qū)別地對待，不能區(qū)別實現(xiàn)的掙值來自于關(guān)鍵路徑還是非關(guān)鍵路徑。掩蓋了的不同項目交付的重要性差別，從而誤導(dǎo)了項目經(jīng)理和相關(guān)干系人的判斷。

（3）存在動態(tài)變化風(fēng)險。掙值管理和會計記錄一樣是是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來進(jìn)行預(yù)測的。如果項目執(zhí)行面臨劇烈變化的管理環(huán)境或潛在風(fēng)險，基于歷史預(yù)測的掙值管理將失效。因此，必須根據(jù)項目風(fēng)險管理識別和評價項目面臨的各種現(xiàn)實或潛在風(fēng)險，對掙值法進(jìn)行修正。

表4 項目總掙值指標(biāo)計算表

（4）估算精度存在誤差。掙值管理的成本估算必須基于一定的假設(shè)，在實際運用掙值管理時，常常發(fā)現(xiàn)實際成本、實際工時、實際重量與預(yù)算假設(shè)有重大的差異。但成本估算比較高時，顯示為成本的節(jié)省。反之，如果估算中假設(shè)和實際情況相差甚遠(yuǎn)，則會造成項目成本的超支。因此，對于項目成本估算的準(zhǔn)確性和精確程度，需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗不斷修訂。

（五）掙值管理運用的改進(jìn)建議

（1）掙值績效矩陣與風(fēng)險分析結(jié)合。針對可能影響項目成本和進(jìn)度的風(fēng)險，著重進(jìn)行定量分析，計算可能引起總成本變化的風(fēng)險及其影響。列明風(fēng)險來源、具體內(nèi)容、風(fēng)險程度和優(yōu)先級，并計算對項目成本的影響，同時，說明計算的依據(jù)和假設(shè)，便于對于這些風(fēng)險的后續(xù)跟蹤和風(fēng)險。

圖6 項目Y風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)

圖6為項目Y的風(fēng)險結(jié)構(gòu)分解，并且針對重要的風(fēng)險和機會，定量計算對項目總成本產(chǎn)生影響的概率和造成成本增加或減少的金額，將風(fēng)險量化對項目總成本的影響。這種風(fēng)險分析和評估可以在項目執(zhí)行期間持續(xù)進(jìn)行，不斷跟蹤各種風(fēng)險對項目總體成本的影響。

（2）PERT方法衡量掙值預(yù)測指標(biāo)。為了估算項目的持續(xù)時間，可以根據(jù)經(jīng)驗給出三個估計時間：樂觀的時間估計a，悲觀的時間估計b和最有可能的時間估計c。通過對以上估算的加權(quán)平均，來計算預(yù)期活動的持續(xù)時間T，則T= （a+4c+b）/60。

根據(jù)PERT方法估算下，項目成本和時間在悲觀和樂觀績效標(biāo)準(zhǔn)下所有可能的區(qū)間。T1和C1表示在樂觀估計的情況下，項目總的執(zhí)行時間和總成本；T2和C2表示在悲觀估計情況下，項目完工的最高工時和總成本。四邊形abcd則表示項目最終完工成本和時間的不確定性的大小。

圖7 項目成本/進(jìn)度績效評價區(qū)間

如圖7所示，在最樂觀估計下，項目比最初預(yù)計提前6個月結(jié)束，成本節(jié)省約9百萬元。在最悲觀的情況下，項目較目前預(yù)計的36個月推遲一年完成，成本超支5百萬元。將三種估計加權(quán)平均后，得出最可能的項目預(yù)算為1.6億元，時長為37個月。根據(jù)三種不同假設(shè)計算出的項目總成本介于1.4億元至1.6億元之間，總的項目完工時長介于30個月至38個月。圖8顯示從項目開始執(zhí)行后的第30個月即2014年12月到項目執(zhí)行后的第38個月的項目總成本變化。圖8中的區(qū)域ABC即為項目最終成本和在總完成時間可能出現(xiàn)的區(qū)間。

圖8 項目完工成本及完工時間區(qū)間圖

（3）掙值參數(shù)質(zhì)量修正。在實際經(jīng)驗中，提高掙值參數(shù)估計的準(zhǔn)確性可以從以下方面的歷史或市場信息著手：一是原材料價格走勢。根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)運行的不同周期調(diào)整采購策略，控制原材料庫存水平，避免外部價格劇烈波動對于空冷項目成本的影響。二是物流倉儲成本價格走勢。通常管束運輸費占到項目總成本的8%-10%。項目風(fēng)險分析應(yīng)該關(guān)注物流、倉儲成本的變動趨勢，并將這種趨勢適時反映在掙值指標(biāo)估算當(dāng)中。三是市場利率和貨幣政策。基于貨幣市場的基本分析，可以在項目初期制定風(fēng)險應(yīng)對策略，采取措施未雨綢繆，盡量減輕或轉(zhuǎn)移潛在風(fēng)險可能帶來的損失。在掙值管理中，財務(wù)費用計算主要來源于市場利率的信息，在市場利率升高的階段，要注意提高財務(wù)費用的估算水平。四是自制品成本/產(chǎn)能分析。通過分析管束生產(chǎn)的成本和產(chǎn)能信息，合理安排生產(chǎn)發(fā)運，可以有效降低內(nèi)在風(fēng)險并節(jié)約成本。當(dāng)月度差異顯示為正數(shù)時，表示當(dāng)月產(chǎn)能可以完成生產(chǎn)任務(wù)，沒有延期交付風(fēng)險。當(dāng)月度差異顯示為負(fù)數(shù)時，則表示當(dāng)月管束產(chǎn)量已達(dá)到最大產(chǎn)能，某些項目產(chǎn)品必須提前或退后生產(chǎn)，形成延遲交付風(fēng)險。這些信息，在估算項目進(jìn)度和相應(yīng)的交付計劃價值時，都必須考慮到。

四、結(jié)論

本文通過案例分析的方法，模擬了掙值管理和風(fēng)險管理方法在空冷項目管理中的運用。項目風(fēng)險管理的方法眾多，本文只運用了經(jīng)驗估計法和PERT技術(shù)，未來可以繼續(xù)學(xué)習(xí)應(yīng)用風(fēng)險管理的其他方法，如概率分布法、蒙特卡洛法來模擬和分析項目風(fēng)險，可以通過全面導(dǎo)入九大知識領(lǐng)域的各種管理技術(shù)和方法，全面提升空冷項目的管理水平。

［1］圣武松：《基于掙值法的項目成本控制研究》，華南理工大學(xué)2014年碩士學(xué)位論文。

［2］杜維棟：《基于掙值法的工程項目成本控制研究》，燕山大學(xué)2012年碩士學(xué)位論文。

［3］王巍、王忠吉：《基于掙值法的工程項目成本控制管理研究》，《價值工程》2014年第30期。

［4］楊九鈴：《成本、質(zhì)量與進(jìn)度的集成管理研究——以施工企業(yè)為例》，《財會通訊》2012年第17期

［5］烏云娜、陳健、李澤眾：《掙值法在工程項目成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用與實現(xiàn)》，《中南大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》2013年第19期。

（編輯杜昌）