茶馬古道“普洱”盛開

○ 文／羅新榮

報 道

茶馬古道“普洱”盛開

○ 文／羅新榮

十幾年來，地處西南邊陲的小液化氣儲配站普洱站，通過打基礎、強管理，實現了管理模式創新。

在云貴高原深處被熱帶叢林環抱的幽靜山坳中，有一個類似“孤島”的液化氣儲配站—普洱站。這里院落干凈整潔，繁花似錦，設備油光锃亮，窗戶纖塵不染。雖地處偏遠，但在燃氣銷售的市場拼爭中，該庫站卻連續多年實現優秀業績。一位到站檢查的中國石化西南石油局領導曾高興地夸獎：“小庫站做出了大文章”。

可有誰知道，庫站在中國石化西南石油局石油燃氣銷售總公司接手經營之前，還是一個管理欠佳、設備故障頻發的落后庫站。如今發生了這么大的變化，奧秘在哪里？職工們說，普洱儲配站的變化得益于對“云銷經驗”的成功實踐，不僅通過歷任站長十多年來不遺余力地打基礎、強管理，在市場銷售、員工管理上結出累累碩果，更重要的是創新管理模式給這個小站帶來了新氣象。

樂在高原戰惡風

普洱原名思茅，位于云南省西南部。“普洱”在古語里是“哀牢國”的意思。普洱液化氣儲配站是中國石化西南石油局石油燃氣銷售總公司最為艱苦、偏僻的站點之一，海拔3306 米，距離寧洱縣城18公里，最近的鄉鎮也有5公里。

這里并不像歌中唱的高原風光無限好，而是人跡罕至的窮鄉僻壤，一年到頭光顧儲配站最多的就是狂野的山風、火焰般的太陽和像“轟炸機群”一樣的蚊蠅。

以往，由于生活單調、規章制度不健全，站容站貌乏善可陳，特別是設備故障發生率很高。“換機械密封就像換燈泡一樣勤”，幾乎每個月都有因設備故障導致的生產暫停 情況發生。 “普洱站快把我們變成‘消防員’了。”維修同志無奈地說。樂在高原戰惡風。

從2004年到現在，歷任站長卷起袖子、撲下身子，以加強職工思想教育、技術培訓、崗位練兵考核為重點，一心打造標準化規范現場。

●在燃氣銷售市場的拼爭中，西南石油局普洱液化氣儲配站的成績一直比較優異。 供圖/羅新榮

例如，庫站建立了應急處置卡，一個崗位一本，要求職工將崗位操作中可能出現的風險、故障、和解決方法羅列出來，作為今后類似事故處理的借鑒經驗和風險處置依據。

從“海爾”到“云銷”

如果說加強技術培訓，提高職工素質使普洱站開始有了小小的變化，真正使普洱站成為“紅旗儲配站”，還需要在隊站管理中推廣“云銷經驗”，弘揚“云銷精神”。

2005年，一本《海爾，中國造》的書擺在了時任站長的面前，他們仿佛發現了指路明燈。青島海爾，一個虧損147萬元的小廠，16年后竟然成為國際知名的企業集團，成為中國民族工業成功的典范。看到海爾的故事，站里迅速組織職工觀看有關“海爾”經驗的電視片，大家結合石油石化傳統教育展開熱烈的討論，在集思廣益中找到促使管理上臺階的真經，那就是OEC管理模式：“日事日畢，日清日高；人人有事管，事事有人管”。很快，“設備安全承包責任書”、“現場巡檢安全承包責任書”、“自查整改問題歸類表”等一系列符合普洱站實際的管理措施紛紛出臺，全站進行了區域責任目標管理劃分，指定專人管理，并張貼了負責人和檢查人的標志簽。職工有規可循、有章可依。圍繞年度銷售指標，該站把相關經濟指標分解落實到人，使每位員工肩上既有明確的經濟指標，又有當日部門安排的工作任務。

在此基礎上，站里為每位員工準備一本“日清日高”小冊子，由員工自己將當天的工作情況按日清、日思、日高三個部分填寫。日清，就是總結當天工作，對未完成的工作限定期限；日思，就是圍繞工作思路、方式、時效、質量等四個方面進行反思，總結經驗教訓，提出整改意見和合理化建議；日高，就是在進一步提高工作質量和效率的基礎上，設定次日和中長期工作目標，明確自己下一步的努力方向。員工填寫“日清日高”記錄本后，部門負責人每日組織召開“日清日高”例會，進行總結點評，并提出部門“日清日高”工作目標。每月定期組織“日清日高”討論，以“抓案例、促管理、增效益”為主要內容，集中精力找準身邊帶有普遍性和傾向性的典型案例，組織員工拿出解決方案，以此增強員工發現、解決問題的敏銳性和主動性。

自引入日清管理法后，這個站的管理執行力得到大幅度提升。片區銷售代表、燃氣門站站經理就銷量、成本、銷售收入等指標逐日提出目標，氣庫員工對改進工藝、優化流程紛紛提出合理化建議，使“日清日高”變成每個員工的固有職責，成為員工日、周、月、季、年的行動準則。

“精、細、全”的管理方式使站上的職工真正做到事事有人管、人人有事管、人人都管事。

為了把標桿樹起來

在普洱站的食堂，正在吃飯的職工透過窗戶看見從鄉鎮拉來的蔬菜和米面油。沒有人招呼，幾個職工便放下飯碗魚貫而出。一小會兒，卸下的東西便放進了庫房。

看似細小的瑣事極大地顯示了職工的責任心。

普洱站把責任明細到每個人、每個崗位。班長直接對站長負責，實行層層管理、層層負責，班長有權對負責崗位激勵工資進行分配。

在燃氣市場競爭異常激烈的大背景下，普洱儲配站不當“坐商”當“行商”，堅持以鞏固市場為重點，“營銷走出站外”，跑客戶、抓聯合、強穩定，面對市場挑戰迎難而上，千方百計保價穩價，抓住有利時機爭取最大經營收益。

“精誠所至，金石為開”。 現任站長袁林、副站長李桂洪都是長期派駐庫站的“老基層”，他們堅守一線，十余年默默付出。在他們的帶領下，庫站全體員工用心盡好本職，以學促做見到積極成效。2016年，普洱庫站銷量同比增加12.5%，利潤同比增加14%，一個10余人的庫站，人均創造利潤近20萬元，新增普洱市5個鄉鎮的燃氣經營許可資質。

為了把標桿樹起來，普洱站員工沒少費心思。站長袁林說：“我們強化、細化管理的目的，就是為了改變過去那種領導在和領導不在不一樣的情況，引導職工怎么變他管為自管。庫站能有今天的成績，是一大批燃氣人通過十多年的不懈努力，在市場上‘搶飯吃’積累下來的。我們要以有效的管理、監督、檢查制度使得普洱站的每一位職工都知道今天自己干了什么，怎么干的，干的怎樣，哪些還需要改進。”

陽光式的透明管理方法帶來了站上的新氣象，也樹起了石油燃氣銷售總公司的“高原標桿”，創造了可喜業績。

責任編輯：趙 雪

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