蔣惟明：百年企業的轉型啟示

謝丹丹

你想沒想過，是什么讓蛋糕變得更加松軟？又是什么讓我們喝低糖酸奶時，并沒有感到口感的下降呢？

這家誕生于1902年的荷蘭公司帝斯曼，一直為消費者創造更好的體驗默默做著貢獻。它生產的CakeZyme，能立刻讓蛋糕變得口感松軟。還有一種乳糖酶，能夠幫助乳制品降低20%的糖分，同時保持口感不變。

而在十幾年前，人們對這家企業的印象還停留在“石油化工”。15年間，帝斯曼將占其60%銷售額的業務全部出售，徹底轉型為一家專注生命科學、材料科學的公司。當歐洲老牌企業殼牌石油、英國BP石油公司，因原油起伏而深陷股價困境之時，帝斯曼卻迎來了超過150%的股價漲幅。

當前，中國企業逐步進入淘汰落后產能、轉變發展模式的階段，百年企業帝斯曼的成功轉型能為中國企業帶來哪些借鑒？《中外管理》本期采訪了帝斯曼集團全球高級執行副總裁、中國區總裁蔣惟明，解讀其中的商業管理之道。

主動轉型才有出路

《中外管理》：今年是帝斯曼誕生第115年。作為一家百年企業，帝斯曼是如何理解“轉型”這一重要命題的？

蔣惟明：對于任何企業而言，轉型都是永恒的主題。唯一的區別在于：“轉型”是領導者未雨綢繆、主動規劃，還是被形勢所迫的無奈之舉。

每隔三到五年，帝斯曼都會著手制定一個“五年規劃”——在未來的幾年時間內，我們應該把主要的資源用來做什么。世界將會發生哪些變化，而在這樣的趨勢下，作為一家為下游企業提供原材料的B2B公司，帝斯曼可能受到哪些具體影響。五年前，帝斯曼就開始考慮到人口發展曲線，以及計劃生育帶來的人口老齡化問題。從而，把營養、健康作為未來重要的發展方向。

根據民建中央專題調研報告《后危機時代中小企業轉型與創新的調查與建議》顯示：中國民營企業平均壽命僅3.7年。當前轉型時期，人們容易短視，寄希望于掙快錢、一夜暴富。但作為企業領導者，如果想打造百年老店，就必須對未來有一個長遠的規劃。

否則，被迫轉型會面臨更多的困難。

《中外管理》：近年來，“黑天鵝”事件頻繁發生。在不確定時代，不少企業開始陷入迷茫。您如何看待？

蔣惟明：這根本不是在這一兩年發生的。我們經常聽到一些聲音：做實體經濟太累了。為什么？因為不少從業者仍舊遵循著：利用國內廉價勞動力、土地的發展模式。如果認為這種模式還能夠持續五年、十年，就很可能出現大家不愿意看到的結果。

曾幾何時，外企到中國來都是抱著這樣的想法：中國13億人口，一人喝一瓶可樂，市場就大得驚人，但這是在二三十年前。如果現在仍舊堅持這種想法，就注定會失敗。當前中國市場已經嚴重過剩，中國人的個性化需求越來越凸顯。

帝斯曼如果不立足中國市場，來做實實在在的創新，仍舊靠出口業務，同樣沒有出路。所以，管理者應該分析了解市場，盡可能提前制定戰略規劃。

《中外管理》：具體而言，帝斯曼是如何實踐的？

蔣惟明：很早之前，帝斯曼就開始思考：大宗化工是我們的長遠之計嗎？當然不是，人的健康營養領域才是未來。

后來，我們逐步放棄大宗化工領域，轉而做市場需要并且和終端客戶緊緊掛鉤的產品。

雖然帝斯曼是一家B2B公司，但是我們不只是告訴下游廠商，帝斯曼有維生素A、B、C，而是深入研究終端消費者需求，為下游企業提供一套讓人們變得更美麗、更健康的配方。如果當時帝斯曼仍然堅持單純售賣下游企業原料，一定會面臨更多挑戰。否則，今天的帝斯曼很可能陷入拼命降價的局面。

B2B企業未必一定要做B2C，但一定要了解市場走向以及終端消費者的需求。

花一年時間，研究轉型方向

《中外管理》：轉型過程中，您認為對企業而言，最大挑戰是什么？

蔣惟明：最大的挑戰是，領導者是否愿意花時間來研究分析轉型方向，并將大的戰略落實在業務模式、研發方向、機構設置等具體事務上。

以帝斯曼為例，我們每隔五年就會花一年時間去調查研究、討論未來的發展方向。例如：什么業務更具可持續性？帝斯曼是繼續做單體供應，還是轉為服務型導向經營？除了贏利之外，哪些業務還能更好地支持我們核心的價值觀：人、地球、利潤？

如果有的業務做得很好，短期利潤豐厚，但長期發展卻不那么明朗。領導者是否敢于把它剝離出去？不如在市場價值得到認可時，將其轉給更有資源的人去做，從而投入到更具前景的業務上。

如果規劃和市場實際情況有出入，領導者是否能夠及時調整？調整無疑是困難的，因為這意味著此前的人力、物力、財力的投入，都有可能是失敗的。但如果仍舊抱有僥幸心理，一再拖延，領導者會為此付出巨大的代價。帝斯曼幾乎每年都要認真回顧戰略，做一些微調。

未來是什么樣的？我們也不知道。但如果不盡心研究，就期望把轉型做好了，是不可能的。

轉型不盲目，要忠于戰略《中外管理》：在競爭洪流中，企業容易迷失方向，于是，隨大流成為一個普遍的選擇。領導者如何決定企業是否應該進入一塊全新的領域？

蔣惟明：首先，作為一個領導者，如果盲目跟風，失敗的可能性很大。因為別人成功，未必你也會成功。帝斯曼如何判斷是否進入一個新領域？我們會結合自身情況來分析判斷，包括趨勢、企業本身的能力和資源。

資源不僅僅指金錢。同樣重要的是，你是否擁有人才，以及相關技術平臺？例如：帝斯曼有信心做好健康營養領域，因為我們擁有全世界頂尖的生命科學技術。

其次，你的企業文化是否具有包容性。企業發展到一定的規模，一定會面臨著收購和被收購。包容性的文化，可以幫助企業更好地吸納優秀人才和技術。否則，再美好的收購最后也可能是一杯苦酒。

《中外管理》：不同的企業會借助不同的模式轉型，例如：帝斯曼就是通過不停地“買賣”，您如何評價不同模式造就不同的企業？

蔣惟明：各有千秋，我需要更正一下，帝斯曼不是一天到晚都在“買賣”。回到戰略層面，帝斯曼的“買賣”絕對不是以利潤為唯一導向。誰有錢，或者哪些業務賺錢，就把他買下來。企業的并購行為是由戰略決定的，不是說逮著一波是一波。所有的“買賣”都是在我們對內自我審視，對外客觀評估之后做出的決定，符合帝斯曼的核心價值觀。如果說只是湊湊熱鬧，什么熱就做什么，十有八九會失敗。

從大宗化工領域撤出后，如果進入房地產或者互聯網，帝斯曼或許有機會掙很多錢，但這會讓人糊涂，帝斯曼究竟是干什么的。在可持續發展原則的指導下，我們把資源都投入到了營養、健康、新材料、光伏等領域，而這些都是在未來具有想象力和發展空間的業務。

管理亦要變革

《中外管理》：什么樣的組織架構適合轉型期的企業？帝斯曼經歷過哪些組織變革？

蔣惟明：企業要不斷瘦身，才能更加靈活地去應對層出不窮的變化。否則，就會走得很艱難。

帝斯曼最近在實施一個叫“達爾文”的組織變革項目。美國總統特朗普講“小政府，大社會”。他希望美國政府越精簡越好，從而把錢都用于發展美國經濟。我認為：在企業管理中，應該是“小總部，大業務”。

我們研究過像帝斯曼這樣大小的公司，究竟燒錢的部門應該占多大比例，才算是一個健康的公司。在帝斯曼，我們希望服務和職能部門的人員占比保持在一定范圍內，用錢而不創造生意價值的人越精簡越好。但有一個部門我一直主張燒錢，就是研發。企業要培養一批科學家，就不應該讓他們的工作以利潤為導向。除了研發部門以外，其他部門應該盡量簡化。

《中外管理》：變革時期的領導者，應該具備哪些領導力特質？

蔣惟明：帝斯曼的領導力模型包括：洞察力、塑造、協同、發展和實現。但是我特別要指出，作為一個變革推動者，一定要有自知之明。如果缺乏這一點基本認知，領導力便無從談起。如果領導者自認為是全世界最偉大，或者是全世界最悲觀的人，這都算不上領導者。你必須要有一個謙遜的態度，同時對未來擁有一種強有力的把控。