GrubMarket:農場直達餐桌，越過一切中間商

GrubMarket:農場直達餐桌，越過一切中間商

［√］不同于傳統“倉儲+物流+供應鏈”的生鮮模式，GrubMarket沒有倉庫、沒有庫存、沒有供應鏈，相比亞馬遜這些老牌電商的高資金重投入模式，GrubMarket投入的資金和時間堪稱“羽量級”。

國內也出了一份報告，2016—2017年先后有14家生鮮電商企業倒閉。那些沒有倒閉的日子也不好過：全國生鮮電商數量有4000多家，只有1%盈利、4%持平、88%虧損、剩下的7%則是巨額虧損。

龐大的市場吸引了無數創業者和資本的進入，然而在扎堆兒上演過“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”的風云大戲后，國內外生鮮電商市場哀鴻一片，甚至形成了這樣的一個共識：不做生鮮等死，做了生鮮找死。

中國生鮮電商燒錢，美國也不例外。曾經火爆一時的Webvan倒閉前燒了12億美元；剛剛融資4億美金的Instacart每送出一單就要虧損10美元。GrubMarket創始人徐敏毅說，“沒有互聯網之前，傳統的生鮮批發商就已經成就了那么多大富豪，現在生鮮電商沒有風投的錢就活不下來了。”

于是，他創建了GrubMarket。為了保證運營模式能夠實現盈利，GrubMarket內部對控制成本、物流成本等都有明確量化的概念，比如，在毛利40%的情況下，打包成本一定不能超過8%。

2014年成立，2015年進入Y Combinator孵化器，先后 拿到3200萬美元的融資，GrubMarket的發展速度非常驚人，從最初每月只有4萬美元的銷售額，到如今每月銷售額達600萬美元。

三無O2O，真正做到輕裝上陣

不同于傳統“倉儲+物流+供應鏈”的生鮮模式，GrubMarket沒有倉庫、沒有庫存、沒有供應鏈，相比亞馬遜這些老牌電商的高資金重投入模式，GrubMarket投入的資金和時間堪稱“羽量級”，可謂真正做到了“輕”裝上陣。

GrubMarket采用了直接與農場合作的直銷模式，將農場與消費者直接連接，剔除了一切因中間商造成的費用損耗。消費者從網站或App下單，GrubMarket負責收集整理訂單，由農場直采，最后再派送至消費者手中，同時收取15%—20%的服務費，簡單直接。

GrubMarket手機（Appios與Android版本）

比如，在全食超市（美國知名連鎖超市），有機櫻桃賣10美元/磅，實際上超市從農場進貨的批發價是1—2美元，而GrubMarket上販售的有機櫻桃售價只有5—6美元，同時給到農場的批發價格可以上漲到3—4美元。

科技優化物流，用大數據縮減成本

GrubMarket的團隊也以技術人員為主，占1/2的比例，主要工作就是分析數據、建立模型、優化路線、提升效率、縮減成本。

有了這些技術人員對用戶數據的分析判斷，GrubMarket可以做出這樣的預測，比如洛杉磯4月中旬唐人街區域關于胡蘿卜、香蕉的訂單會比平時增長70%，這樣GrubMarket的相關人員就可以提前調整物流運力縮短消費者的等待時間了。

GrubMarket的技術團隊還將大數據與GPS地圖等整合起來，物流配送中走哪條路線最快，哪里發生了交通事故需要避開，配送當天天氣如何，做怎樣的配送設施等。總之一句話，用最佳路線將最新鮮的產品最快送到消費者手中。

降低成本，打造核心優勢

GrubMarket的團隊成員大概70人左右，徐敏毅的團隊想到了用城市閑散勞動力來解決這個問題：讓他們兼職送食品。假如某某小區的某位媽媽在送完小孩上學后，或者小編采訪回來的路上，剛好有點時間，就可以申請成為GrubMarket的編外配送人員，送貨的同時順便賺點兒零花錢。

另外，2016年6月，GrubMarket收購了洛杉磯有機生鮮電商FarmBox，同時也獲得了關于物流配送的新經驗，比如用大卡車替代小車運送貨物，就能夠節省相當一部分人力成本。

當競爭對手的獲客成本高達60—70美元/人，GrubMarket只有9—15美元人，GrubMarket一邊看著競爭對手在Facebook和谷歌Adwords上大肆投放硬廣，一邊走著最傳統的電郵推薦口碑路線，用戶基本依賴自然增長，留存率很高，尤其是2B用戶，可以達到90%—95%。最多就是老客戶成功地將GrubMarket推薦給自己的親朋好友后，可以拿到部分傭金獎勵而已。

2016年6月，GrubMarket拿到B輪2000萬美元的投資。徐敏毅卻對外宣布：GrubMarket要進行戰略收縮，暫停舊金山地區以外的業務。對此，他是這樣解釋的，“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”

2B市場占70%銷量 穩定量大成本低

目前，GrubMarket有兩大類用戶，一是2C消費者，主要是白領女性；二是2B用戶，大部分是中小型餐館，還有公司餐廳和辦公室水果供應。在滿足個人消費者的同時兼顧企業用戶，讓GrubMarket收到了意外的驚喜。

自然，企業用戶的利潤要比個人消費者低得多，但是徐敏毅卻認為他們貴在“穩定”，加上西餐菜品本就比較簡單，品類也就200余種（中式菜系可麻煩多了），相對個人消費者來說，企業用戶無論是打包、分裝成本還是物流、派送成本都低得多。

如今舊金山灣區的300多家餐館以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等員工餐廳都是GrubMarket的用戶，而光企業用戶的銷量就占到GrubMarket總銷量的70%，是GrubMarket實現盈利不可獲缺的重要環節。

預計2017年底，GrubMarket月銷售額將會達到1000萬美元，年銷售額達到1.1億美元，此時公司開始實現盈虧平衡，“這樣發展下去，2018年底，GrubMarket就開始考慮IPO了。”徐敏毅說。

現在，越來越多的公司開始模仿GrubMarket的經營模式，像剛剛完成700萬英鎊A輪融資的英國Farmdrop公司，同樣直接連接B端農產品生產者與C端城市家庭。

在國內外生鮮電商火熱地融資、燒錢、倒閉大戲中，徐敏毅和他的GrubMarket給出了一種新的啟示：對于生鮮電商來說，“燒錢”的時代已經過去了，“精打細算”才是正確的打開方式。

（資料來源：星河互聯）