企業轉型升級中財務管理應如何應對的方案初探

藍茂煌

摘要：隨著我國經濟進入新常態下，企業面臨轉型升級，對企業管理提出新的要求，尤其是財務管理必須形成體系化的大財務管理方能更好地滿足企業快速發展的需要。本文就在企業轉型升級中，財務管理應如何轉變觀念、積極應對，改進財務管理等提出了一些相關建議。

關鍵詞：轉型升級；管理會計；財務體系化管理

今天，社會需求發生根本的轉變需要產品更新換代，當前走老路的企業前途艱難，尤其是那些高投入、高污染的企業生存空間越來越小，這些促使企業進行戰略轉型升級。企業轉型升級中要求企業內部組織需要優化，作為核心管理部門之一的財務管理應在這一新的形勢下進行自我改革、創新，迎接新的挑戰。本文就當前經濟新常態下企業在轉型升級下財務管理如何創新進行了探討。

一、新常態下，企業發展轉型升級中對財務管理提出了新的需求

進入到“十二五”末以來，我國從工業大國正向服務業強國轉換，中央從國家戰略層面提出推進一帶一路建設，加強深化國際產能合作，在過剩的產能輸出同時也可帶動本國及沿線國家產業升級。新形勢下，企業財務管理者必須通曉戰略型、經營型業務，能對公司戰略的有效實施提供積極的支持，為公司經營目標的實現創造有利的條件，能對公司目標的實現情況進行有效的評估，以客觀考核各子公司的經營業績和對公司戰略目標提出調整建議，因此需要的人才必須是業務與財務都精通的復合型人才。首先，企業的戰略的制定與實施需要得到財務大力推動，財務管理人員必須有戰略思維，要具有國際化視野，積極參與到戰略管理的制定與實施過程。其次，戰略的實施必須有具體的產業或者產品來實現，必須有為一線業務提供最優良的服務的意識與能力，因此財務人員要熟悉業務知識，具備業務與財務管理有機融合的能力；第三，財務人員要具備辯證看待風險的能力，既要有識別風險的能力，又要準確把握風險與收益之間的關系；第四，熟練掌握現代企業財務管理技能，掌握國際化戰略與公司遠景戰略之間的聯系，進行有效的行業分析、對目標收購公司進行估值，熟悉現代風險管理技術，理解和運用國際會計準則以及所在地的會計準則等等。此外，還需要掌握一定的金融知識，比如利用金融衍生品規避外匯管理風險、掌握外語利于溝通、熟悉世界商業信用遵守規則，特別是熟悉相關業務的發展與國際化融資、投資和財務管理之間的聯系。

二、當前財務管理可能存在的問題及原因簡析

隨著財務會計電算化的普及，財務人員已從傳統、繁重的核算任務中解脫出來，作為財務管理的中心職能已經產生變化，從會計核算轉向以戰略管理為導向，以管理會計為基礎的集成財務管理體系。當前仍然不少企業的財務管理還沒有緊跟上企業發展趨勢，財務管理如果不能緊跟新的形勢轉變，可能會造成其從企業發展的主要推力變成發展的阻力，拖了企業發展的后腿。當前財務管理可能存在的問題主要有：

（一）會計仍停留在資產安全、做好核算的較低層次上及其原因簡析

當前，仍有很多財務管理停留在財務核算與事后監督的低層次上。會計監督僅僅局限于對日常財務收支的事后監督上，個別財務管理人員宏觀格局不夠，熱衷于對微觀經濟活動的監督，而對重大經濟活動全方位、全過程的監督，則顯得無從下手。在賬務處理時，停留在及時入賬、賬實相符等基礎上，沒有從這些業務上找到改進管理的地方；在資產管理上，著重強調的是資產的安全性，沒有考慮資產效益方面；管理上停留在事后監督、事后追責，沒能從事前規劃，事中落實抓起。也就是說，很多企業的財務管理仍處于事務性的工作，一般工作人員記賬、算賬、報賬的多，進行財務分析決策的少，能運籌全面工作、利用財務工具為企業創造價值的高級人才更少。在財務數據實際處理過程中，單獨的數據很多，數據沒有提煉出有價值的信息，即便有了些許有價值的信息但是反饋慢，無法第一時間提供給決策層貽誤了決策時機，錯失良機。

產生這些問題的原因主要在于：首先，習慣思維影響。我國長期以來計劃經濟時期的指導思想對現在仍有一定的影響，計劃經濟下財務管理是被動安排的按部就班，由于長久的工作習慣沿襲，或者老財務工作者在傳、幫、帶中的偏差，財務管理可能仍停留在核算、報賬、保證資產安全等低層次要求上，對于財務發展趨勢與現代財務建設體系的認識仍處于初級階段。其次，財務管理人員自我定位低。一般財務人員把自己定位為事務性的人員，只要做好資產安全，流程合規即可，類似把自己當做企業決策者的財產安全管家，認為財務管理不要過多的涉及業務方能更好做到保密、安全，然而長久以往必然與業務的割裂嚴重。第三，企業管理者對財務重視不夠，認為財務人員只要為企業做好賬目，能應付政府或者其他相關利益者的檢查即可。最后，現代企業轉型升級發展中，對財務提出的新需求沒有加以溝通、培訓提升與宣貫強化。如信息化建設初期，由于基礎差，需要補足的東西多，給財務人員帶來額外的工作，久而久之信息化建設被認為成效看不到，多余的工作，如果沒有及時溝通化解工作中的困惑又沒有相應的激勵措施，信息化建設便成了業務的對立面，沒能成為助力業務快速健康發展的有力的助推器反而成為阻力；如內控建設，財務認為把控了風險就是做到盡職盡責，而業務部門認為內控的目的是為了阻止業務進行。

（二）財務人員層次結構失衡及原因

上面提到財務管理仍停留在初級階段，這與當前財務管理人員結構的失衡有很大關系。據財政部會計資格評價中心數據及中注協的相關顯示，到2015年底，初、中級會計專業技術資格達553萬人，但取得高級會計師資格17.6萬人，執業注冊會計師僅9.6萬人，從人員結構方面來說，中高級人才比重不高，尤其是高層次的人才占比不到10%，能進行財務分析決策、能運作大型企業集團財務部門的財務總監級等更少。

造成人才結構失衡的原因有很多，首先是人才培養不足與自身定位不高有關。近些年很多大中專院校、人才培養機構在專業設置上只是讓學生學習基本的財務知識和技能，培養沒有方向性。從財務會計從業者本身來看，本身的自我定位不高，觀念更新慢，對于財會行業趨勢發展沒有一個清晰的認識，職業規劃不完善，造成了中低端財務人員找不到好工作，但企業需求的高級財會人員缺口大這一局面。第二，財務人員工作強度大，薪酬沒有競爭力，難以吸引高層次人才，不能留住有經驗的財務高手，造成人才流失。第三，企業人才使用與需求脫節。企業本身發展不夠充分，不需要資本運作等高級的財務人員，不能給財務人員提供提升能力的機會。進入到新世紀以來，隨著經濟體量不斷增大，越來越多的大型企業改制上市后得到飛速發展，甚至一批企業跨出國門，直接到世界舞臺上與歐美一流企業競爭。企業發展的跨越式發展，人才梯度沒有養成，出現人才斷層，對匯率管理、國際商務規則熟練掌握以及對不同國家財務制度、上市規范熟悉的人員成了緊缺人才。

（三）財務管理單兵作戰的多，協同形成集成體系化管理的少

目前財務管理中設立了資產管理、會計、出納、產權登記、合并報表以及融資崗位等，但是很多情況下，仍然各自為政，信息沒共享，核心的財務分析、價值管理、內控管理等沒有足夠的重視，尤其是與業務的融合方面處于落后，甚至空白。究其原因有以下幾個方面：

第一，財務的管理體系化差。上下級的財務管理不成體系，或者各成一家，甚至完全割裂，可能體現在會計核算方法不統一，財務信息化層次不齊，信息無法有效共享，沒有建立全面預算體系，沒有有效的關鍵業績管理指標。以至于上級的財務管理無法監控到位，無法做到事前預防，事中監控，事后總結提高。第二，企業的基礎管理比較落后，無法做到業務與財務有機一體。財務與業務是割裂的，業務與財務融合不佳，可能是時效性不佳或者口徑不一致，兩者的數據甚至是矛盾的。比如，前方市場訂單的接單無法得到財務成本等基礎信息支撐，只要有訂單就接，可能生產越多虧損的越厲害，可能一些存在大的潛虧，長此以往必將拖垮企業。第三，企業財務管理的信息化水平不高，與其他業務的信息是完全割裂的。表現在本身的財務管理只停留在財務核算方面，財務管理功能極其弱。沒能通過強大的信息化軟件，通過強大的財務分析功能，通過數據分析加以提煉成有價值的信息。或者形成了相關有價值的信息，但內部溝通渠道不暢造成信息孤島，信息無法共享，延誤了決策的良機，為決策提供戰略支持就更無從談起。

三、財務管理協同形成集成體系化管理可行方案的建議

隨著IT信息化技術的快速跟進，我國的財務管理的水平也得到了突飛猛進，與國外的大型巨頭的水平的差異也越來越小，企業的集團管控實踐是從集中開始的，如財務集中、資金集中，但目前大多集團企業的管控模式側重于財務管控。會計也從簡單的核算轉為管理，如何有效的進行財務管控也成為企業管理必要的課程。現就建設集成體系化財務管理，從財務管理的低層級次轉向高層次管理、優化人才結構、建設有競爭力的協同集成化體系方面提出作者的一些建議。

（一）建立起全面預算管理信息化體系，有效建立企業內部協調機制

用管理會計的思想來做集團的管控，可以借助集團開展全面預算管理信息化建設的契機，改造業務流程，植入管理會計思想，利用IT系統的快速、高效，不間斷的運行的特點，建立起企業的數據庫。并通過推送技術，把這些信息及時反饋給上下管理者，以便管理者掌握信息，并形成督促機制。通過信息化技術，可通過規范授權與問責，有效溝通協助，打開組織邊界，建立起涵括全員參與、全過程管控、全業務包括的全面預算管理體系。全面預算管理信息化建設，在建設初期建立溝通協調機制，比如通過丁丁、QQ、信使等現代溝通軟件建立專家工作群組。通過專家群組的意見，建立統一的編碼、會計核算制度、規范填報與審核流程以及專業商務溝通條例等內部溝通協調制度，逐步建成以企業戰略為導向的，以績效為管理目標的一套有效的企業內部協調機制。

（二）建立起強有力的財務戰略咨詢中心

財務戰略咨詢中心的職能為：一是參與企業戰略的制定并從財務戰略角度提出優化的建議，確保財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系通過戰略規劃與實施，落實企業的戰略落地，優化資本的配置與使用，實現企業價值最大化。二是建立可行考核關鍵業績指標體系，比采用EVA考核、縮短管理層級、壓降應收款與存貨資金占用，業務方面，比如鼓勵創新，對于研發投入業績加分，科技獲獎或專利獎項方案。三是規范投資戰略、融資戰略及收益分配戰略活動。比如嚴控非主業投資、投資項目后評價體系，考慮企業發展的戰略需要，匹配融資的結構，優化資本機構，降低融資成本。四是研究國家與企業發展動態，研究企業發展先進前沿做法。比如全員持股、啟動混合所有制改制的方案中，企業財務戰略中心能夠做好這些方案測算、評估，最終從財務戰略角度提出有價值的意見等。財務戰略管理終極目標就是財務戰略的實施能促使企業的價值最大化。

（三）加強財務系統的集團管控力，逐步建成協同集成化財務管理體系

企業法人組織是管理會計得以實施的根基所在，建立橫向到邊，縱向到底的全級次的組織架構非常關鍵。通過對組織架構、業務流程、財務制度和IT平臺的優化，簡化層級、打通組織界限，提高總部直管，可使得國際化集團的全球財務組織以更高的效率和更低的成本運作。另外，總部必須強化建立統一規范的財務會計核算制度，統一制定二級甚至三級的核算科目。建立起資金歸集中心，或財務公司，以資金為紐帶，集中結算、資金調配等信息化服務，為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。

（四）建立起高效簡潔的信息反饋平臺，供決策者決策

建立的信息反饋平臺能讓管理者第一時間了解到業務一線信息，讓關鍵財會信息第一時間傳遞到最高管理層。利用管理會計中的運營分析功能，通過統計，數據歸納，利用數據挖掘工具，找出KPI指標，利用商業智能，可以建立類似借鑒飛機的駕駛艙模式呈現給高層管理者。將企業中現有的財務、統計等數據轉化為知識，幫助企業做出明智的業務經營決策，借助聯機分析處理（OLAP）工具和數據挖掘等技術，可以及時了解某個業務分部，某家單位的財務績效，甚至業務進展情況，以便于管理者閱覽并作出選擇。同時兼備專項信息的推送，比如對標管理中的短板指標、大宗產品價格波動、應收款與存貨的資金占用預警、資本結構現狀、低效無效資產清理及組織壓減進展，還有技術創新成果進展等專項信息，讓決策者便于快速決策。

（五）優化財務管理的人才結構，注重管理會計人才的培訓

需要注意的是一般財務是不直接創造價值的間接部門，所需的人員需要嚴格管控，把70%的資源用到直接創造價值的部門去，整個財務都是服務性的部門，保持高效的運作才是企業運營的目標。另外，由于現代財務轉型管理會計與財務戰略管理，真正做到高階的管理會計人員，既熟悉業務又精通財務管理，既做好會計核算又擅長財務管理，既嫻熟業務又善于溝通的多面手，養成復合型人才，不但懂業務，而且需要會溝通、懂得溝通的復合型的管理會計人才組成強有力的執行力團隊。

上述建議方案的實施都需要通過人才來實現，因此在人才培養方面需引起高度關注。隨著我國經濟社會發展，會計工作范圍和內容逐漸從傳統單純記賬、報賬型的“簿記”轉到參與管理的“會計”，從單純地“把關守口”、按制度辦事轉到公司理財。“現代化”、“電算化”大勢所趨，只有這樣，財務人員才能擺脫大量繁雜的低效勞動，才能實現工作重點轉移，才能將主要精力轉移到加強監督上來。鼓勵基層的財務管理人員是學會轉型發展，中低端的往高級管理人才進階。當然，公司也需要能建立起在社會上有一定競爭力的薪酬計劃，不會養成容易維持難的尷尬景遇，得不償失。

四、結束語

現代財務管理在集團管控中起了重大變化，財務管理如何深化應用，進一步推動集團管控模式從財務管控向戰略管控和運營管控轉變，融合業務價值型的財務管理，財務服務好業務，實現企業戰略規劃。這些轉型不能一蹴而就，需要借助一些企業轉型升級、管理提升的東風方能比較順利地推進。比如在企業管理信息化升級、央企之間的重組并購、企業文化再造等一些良好的契機，優化流程，利用多軟件的體系化建設，借助軟件公司在云計算、移動應用等新技術方面突破，賦予財務新的價值使命，進行系統化的轉型升，這有助于財務成為推動新形勢下產業轉型升級的核心助力器，財務協同形成集成體系化管理更有可能得以實現。

（作者單位：中國中材股份有限公司資產財務部）