淺談“全面預算管理體系”在集團公司管理中的應用

田遠

摘要：面對新一輪國資國企改革浪潮，集團公司主動實施戰略轉型，努力建設國內一流國有資本投資運營公司。集團公司站在戰略發展的高度，大力提升財務信息化水平，建立覆蓋預算編制、預算執行、預算調整和預算考核的全面預算管理體系，不斷強化預算編制的準確性、監控的時效性和考核的嚴肅性，全面預算成為集團公司戰略轉型、內部資源均衡配置的抓手。本文簡述集團公司全面預算管理實施情況，并對存在的問題提出個人解決意見及建議。

關鍵詞：預算；管理；集團；應用

一、集團公司的基本情況

集團公司是安徽省委、省政府確定的首家國有資本投資運營公司改革試點單位，承擔保障重要基礎設施建設、引領工業產業升級等重要戰略任務。集團總部設在合肥，注冊資本300億元，年收入超過40億元，利潤總額超過20億元。業務涉及貿易、鐵路建設、房地產、水利、基金、期貨、類金融等多個行業。集團公司下設辦公室、財務管理部、經營管理部、戰略投資部、人力資源部、審計監察部、風險管控部等職能部、室。旗下有全資子公司15家，控股二級企業11家，參股二級企業80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。

二、集團公司全面預算管理體系現狀

（一）全面預算管理目標

為全面承接集團公司戰略，有效應對復雜的外部經濟形勢和經營壓力，提高集團公司資源配置和精細化管理水平，通過設置合理的全面預算管理目標，充分發揮全面預算管理的價值引領作用，促進持續提升集團公司經營效益和管理水平。

1.經營目標。有效承接集團公司戰略，根據集團公司制定的十三五規劃、三年行動計劃，結合當年的宏觀經濟形勢和微觀行業分析，在財務資源供給平衡范圍內制定切實可行的經營目標。

2.財務目標。在保障政府政策性任務資金需要的同時，積極通過資本市場獲取低成本資金，合理調配財務資源投入和經營目標資金需求，有效把握集團公司總體財務平衡。

（二）全面預算管理體系設置

1.全面預算管理流程。集團公司全面預算管理流程如圖1所示。

2.全面預算管理組織及主要職責

集團公司內部設置預算管理委員會，下設預算管理辦公室，負責統籌開展年度全面預算工作，財務管理部作為主要承辦人；各相關職能部門主要負責人作為預算管理委員會委員全面參與預算管理。其中經營管理部編制年度經營計劃和投資計劃；資產管理部編制年度清欠盤活計劃；人力資源部編制年度薪酬預算；辦公室編制年度管理費用預算。各業務經營單位根據各專項預算編制自身子預算。具體組織結構見圖2。

集團公司通過相對完善的管理體系和合理的職能分工，充分發揮相關職能部門的專業能力，全面預算管理水平得到大幅提升。但在實施過程中，也出現一些問題，不利于全面預算管理目標在集團公司的順利實現。

三、集團公司全面預算管理中存在的主要問題

（一）對全面預算的認知存在一些誤區

雖然集團公司已經制定了相對完善的全面預算管理體系，組織結構和編制流程經過幾年的磨合，已經運作的相對順暢。但是在全面預算實行過程中對全面預算的認知還存在一些誤區。一是將全面預算簡單的等同于財務預算，認為全面預算是財務行為，全面預算主要是財務部門的事情，將對未來的估計和判斷反映到財務報表中，就實現了全面預算管理。二是在全面預算指標體系中業務預算的指標體系不夠完善，業務部門在全面預算中的參與度不夠，沒能在全面預算管理中充分體現“業財融合”的概念，全面預算成果的業務支撐力度不足。

（二）全面預算承接企業戰略的力度有待加強

集團戰略規劃是集團公司未來發展的指向標，是制定全面預算目標的基礎，充分引領企業的發展之路。科學性、前瞻性的全面預算又是落實企業戰略規劃的有力保障。但是，目前集團全面預算編制中存在前瞻性不足，導致全面預算對企業發展戰略的承接力度不夠，容易產生一些短期行為。使短期的預算指標與公司未來的長期發展戰略產生沖突。

（三）全面預算編制中相關邏輯關系有待理順

在全面預算編制過程中，預算目標的制定和分解，缺少對宏觀環境和微觀市場的精準分析。同時由于沒有嚴格依據業務規模、業務盈利水平等正向進行測算，僅強調按凈資產收益率確定利潤水平，導致總體盈利規模過分依賴占用資源來提升，沒有充分體現企業的業務發展和管理效率提升對盈利帶來的正向激勵作用，內生性發展能力不足。隨著資源占用瓶頸的出現，企業發展的可持續性受到一定挑戰。

（四）全面預算編制中討價還價現象較為明顯

各預算編制單位在預算編制過程中，為了最小化自身的經營風險，最大化自身的利益，在制定業績目標時往往會低估自身的最大經營潛力，降低自身的經營壓力，弱化業績兌現風險。集團公司在預算編制過程中，雖然了解各編制單位的行為目的，也意識到可能產生的預算松弛現象。但是，受信息不對稱影響，無法直接制定出各編制單位的最優預算目標。因此，不免要和各預算編制單位進行討價還價，消耗大量的精力。最后，根據討價還價的結果形成預算目標。但在討價還價過程中對編制單位需要在經營中立即解決的問題關注度不夠，在這種情況下可能降低全面預算的管理效果。

（五）全面預算編制方法相對單一

全面預算根據編制時間的不同可以分為定期預算和滾動預算，其中定期預算是以不變的會計期間作為預算編制周期，多數情況下該期間為一年與會計期間相對應。滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離，隨著預算的執行不斷的補充預算，逐期向后滾動，使預算期間始終保持在一個固定的長度（一般為12個月）。

目前，集團公司在預算編制過程中主要采取定期預算法編制預算。由于投資類公司經營業績存在振幅大、波動性強的特點，和一般生產制造型企業經營業績波動小、較為穩定的特點存在較大差異，全部采用定期預算容易使預算偏離實際經營情況，不利于經營單位根據市場情況及時調整經營目標，也不利于發揮全面預算的統籌調度和資源配置作用。

四、對全面預算體系的優化意見及措施

（一）增強集團全體員工對全面預算管理的認識

集團公司應積極開展全面預算管理培訓，明確各職能部門和各預算編制單位在全面預算管理中的相關職責，梳理全面預算的各項流程，提高協同意識。營造全員參與的預算管理環境，使全體員工在日常工作中有效執行各項預算管理措施。同時大力開展全面預算管理的宣貫工作，提高全體員工對全面預算管理的認識，意識到全面預算管理對企業發展的重要性，有利于發揮全體員工的主觀能動性，增強對全面預算管理各項措施的支持力度，促進全面預算管理各項措施的有效執行。

（二）提高全面預算對集團公司的戰略支撐能力

在全面預算管理過程中，要和集團的發展戰略有機結合。通過不斷完善集團公司“十三五”戰略——三年行動計劃——全面預算——績效考核“大閉環”的管理，將集團發展戰略分解為不同的階段性目標。根據不斷變化的宏觀經濟形勢和行業競爭情況，隨時修訂全面預算管理目標，保持全面預算管理目標與外部環境的協調，實現階段性目標的逐年分解，并分解為各個職能部門的未來工作任務，充分發揮全面預算對企業發展戰略的支撐能力。

（三）優化全面預算管理體系

積極推進“業財融合”一體化，梳理全面預算管理體系中各專項預算數據的關聯對應關系，細化各專項預算、行業預算之間關鍵數據的關聯對應關系，增強全面預算的統籌聯動管理。完善預算報表模板體系，增加重點信息的強制填寫要求，增加預算數據填報的勾稽關系，重點強化投資、收益、資金來源、融資計劃等關鍵數據的勾稽。通過不斷優化全面預算管理體系，提高全面預算管理對各類業務的針對性和預見性，提升確定資源配置和投資分布的效率。

（四）完善全面預算考核體系

要不斷完善全面預算管理考核體系。通過建立明確的激勵機制，設置合理的預算考核指標和薪酬兌現機制，強化預算執行者的薪酬兌現和預算管理目標的正向聯系，實現個人目標、集團總體目標、經營成果的有機結合，使預算執行者主動提高自主經營的積極性。充分挖掘經營潛力，完成或超額完成預算管理目標，發揮預算考核的激勵和剛性約束作用，有效提升全面預算管理水平。

（五）豐富預算編制方法

在預算編制過程中，宜采用上下結合、逐級匯總、實時調整的編制方式，根據集團公司業態分布的不同，將零基預算、滾動預算、固定預算多種預算編制方法綜合應用，豐富預算編制方法，既體現集團公司集權和分權相統一，又避免預算編制方法過于單一造成預算目標彈性不足的缺點，使編制預算能更好的適應市場變化，提升預算管理的科學性和實用性。

相信集團公司通過不斷完善全面預算管理體系，提高全員參與意識，注重解決全面預算管理應用中存在的問題，使全面預算管理體系和集團公司的實際情況有效結合，不斷提高全面預算管理水平，保證全面預算管理的質量和效率，最終一定能順利實現集團公司的各項戰略目標。

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（作者單位：安徽投資集團）