論資金集中管理模式在某中型民營企業集團中的應用

廖春連

[摘要]某民營企業是一家資產規模超15億元的中型企業集團，2014年前其資金管理是分散的，由集團內各子公司甚至項目部單獨管理，造成了集團公司長期賬面資金余額大、融資的財務費用高兩種現象同時存在的局面。2015年公司采用內部銀行模式集中管理資金，通過與集團開戶行的合作，在公司集中管理信息化系統建設水平不高的情況下實現了資金的高效運轉，公司資產負債率、財務費用明顯下降，而短期投資收益明顯提高。

[關鍵詞]資金集中管理模式 內部銀行 財務費用

中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，是目前我國數量最多，吸收就業最多的企業類型，其中民營企業在其中擔負著不可忽視的重要作用。隨著經濟不斷發展，民營企業的生產規模壯大和涉足行業多元化，如何加強對資金的管理，保證企業效益最大化已經成為現代企業財務管理重要的環節。由于中小民營企業在公司治理、股權結構不完善，不具備成立企業集團財務公司管理的模式進行資金管理，因此如何靈活應用運用現代企業集團資金集中管理模式成為民營企業資金管理的重要課題。

1.資金集中管理模式的功能以及主要類型

資金集中管理模式主要見于企業集團，指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統一調度、管理、運用和監控。

1.1規范企業資金使用和管理

集團總部通過對資金流入、流出的控制，了解成員企業的資金存量和流量，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險；其次通過對下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監督，實現對下屬公司經營活動的動態控制，保證資金使用打安全性、規范性、有效性。

1.2提高資金使用效率以實現資金使用效益最大化

（1）通過資金集中管理，提高資金運作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規模，調整產業結構和合理投資等重大決策提供財務支持，從集團層面實現資源的優化配置。（2）增強集團融資與償債能力。由于企業集團成員情況各異，在經營過程中會出現部分成員企業資金短缺，而另一部分成員企業出現資金結余現象。通過集團資金集中管理，可以盤活集團的資金存量，通過資金短缺企業和結余企業問資金的合理調配，降低財務費用，實現資金使用效益最大化，同時優化集團的資產負債結構，增強集團公司的融資能力和償債能力。（3）加速集團內部資金周轉，提高資金使用效率。企業集團下屬成員企業之間內部業務交易及其由此產生的內部資金結算業務，通過資金集中管理平臺和網絡技術，可以實現成員企業的內部網上結算。在這一交易平臺上，企業之間在結算中心實現資金劃撥以內部轉賬系統，沒有中間環節和時間間隔，不產生在途資金，劃轉效率高，能有效提高資金周轉速度。

目前常見的集中管理模式有五種：統收統支模式、撥付備用模式、內部銀行模式、結算中心模式以及財務公司模式。不同模式的特點以及管理效果各不相同（如表1），從而有不同的適應領域。

2.某民營企業集團資金管理現狀以及存在的問題

該企業集團成立于2000年，下屬分、子公司20家，涉及房地產開發、酒店經營管理、健康養老產業、工業生產銷售、農業開發和銷售、物業管理、網絡科技等業務，業務范圍遍布海南省以及珠江三角洲的部分地區。集團公司與分/子公司、子公司與子公司之間的業務往來密切，日支付資金業務多、額度大。各子公司獨立核算，各自維護資金流的暢通，最通常的表現是，子公司資金缺乏時一般自主向金融機構融資。因此為了方便融資，幾乎都在不同的商業銀行開立了多個賬戶。根據集團公司的調研數據，賬戶最多的時候達到了78個。

這樣造成了如下問題：

一是集團總部財務無法監督公司真實的現金流，不到期末編制月報，完全不清楚公司的資金余額，因此也根本談不上有效利用資金；二是不少資金留置在長期不使用的多個賬戶，造成資金閑置；三是提高了集團公司整體的資產負債率，財務費用長期居高不下。根據2013年資產負債表及利潤表，公司資產規模12億元，資產負債率達到了45%，財務費用為2800多萬元。但集團公司總部財務人員發現，2013年各子公司賬戶分散存儲從而閑置的貨幣資金總額達到了1億多元。2014年由于房地產開發項目除自持物業外，已基本全部銷售完畢，因此營業收入銳減。酒店業和健康養老產業經營受季節影響大，酒店為產權式酒店，涉及售后返租，經營開始出現困境。這種部分企業現金富余而部分企業現金短缺的現象尤其明顯。為此，公司高管層認為在全集團內推行資金集中管理模式迫在眉睫。

3.某民營企業集團資金集中管理的辦法與效果

公司在2015年成立了企業管理總部，加快公司內部網絡的建設，實現財務網絡核算管理和辦公自動化，并對員工進行了全面的系統培訓。經過一年的建設和試運行，集團內部員工基本上己熟練使用網絡溝通、審批等。

為加速推廣資金集中管理模式，總部財務部根據資金流轉方向、規模以及公司目前的網絡技術發展情況，選用了內部銀行資金集中管理模式：從資金管理著手，借助銀行資金管理平臺，實現資金的集中管理。公司主要做了以下工作：

3.1成立虛擬集團總部資金管理中心

企業總部與開戶商業銀行合作，清理各子公司銀行賬戶。由于公司涉及行業和地區分散，合作銀行必須網點面廣，因此國有四大行成為公司首選合作伙伴。要求各子公司清理銀行賬戶，只留一家銀行賬戶，方便集團對資金的集中管理和控制。截至2014年，旗下各子分公司在多家銀行仍開立有銀行賬戶46個，有些公司甚至在3家銀行開立多達4個銀行賬戶。經過清理后，每家公司除特殊情況外，僅保留一個基本戶，實現企業管理總部對各下屬子分公司的資金管理。

3.2建立兩層級收支合用賬戶

集團總部與合作銀行簽訂《現金管理服務協議》和《現金管理系統使用協議》，進行后臺設置、系統上線前培訓操作人員。銀行將各子分公司的賬戶統一歸集到一家由集團指定的公司開立的賬戶下，核心是以兩層級收支合用賬戶管理，即實時將所有下屬成員單位賬戶上的所有資金歸集到總公司賬戶，實現資金的高度集約化。下屬各子分公司在可用資金額度內自由支出，下屬公司所需各種形式的資金支出全部由總部通過系統自動實時下撥，保證下屬單位的資金支付，下屬單位的支出限額為下屬各級公司上存在總公司資金池中的可用資金。

3.3通過內部計價實現各單位資金的有償使用

總部根據成員單位賬戶上存金額分別結計利息，對存款不足的單位使用其他成員企業的資金有償計息，既節約了集團的財務費用，也可以提高資金閑置的分子公司的增值能力。

集團各子分公司所涉及的行業中，房地產是資金密集型企業，前期需要投入大量的資金，后期現金流比較穩定，可以反哺其他產業。其他行業都屬于勞動密集型的行業，由于受地域影響，酒店和健康養老產業季節性強，夏季資金短缺，冬季資金回流快。通過資金內部有償使用，就不需要外部融資，實行資金隨借隨還，結余資金成本，加快整個集團的資金周轉。

因為強化了資金的內部借貸體系，集團閑置資金得以歸集在同一個銀行賬戶，總部財務部門便可以掌握實時資金余額，因此也能實時選擇銀行協定、通知或定期存款等基礎負債類型，進行低風險理財產品投資，實現理財增值。

系統正式運營一年多后，資金管理效率得到了明顯的提高。2016年集團的合并報表顯示，公司的資產負債率降為19.6%，債務全是應付賬款、預收賬款等商業信用，已經沒有了金融機構借款。結余資金統一投資，當年僅購買理財產品一項年化收益率可達4.65%，遠高于銀行同期存款利率，實現資金價值最大化。資金成本利用率指標被列為公司內部績效考核指標之一，各公司負責人對資金的使用效率高度關注，加速了原來不被重視的三角債的清理。