通信企業現金流管理

張忠海

現金流管理是確保企業可持續發展的重要管理手段，本文從現金流管控流程角度出發，分析影響通信企業現金流變化的各項因素，并對各項因素提出了提升舉措，從而提高企業資金周轉率及使用效率。

企業現金流管理的重要性

隨著中國市場的逐步開放及全球經濟一體化的逐步形成，各行各業都不可避免地融入到世界經濟的大潮中去。而一個企業要想在競爭激烈的環境中生存，除了要面對國家政治經濟政策、行業發展趨勢、競爭對手發展策略等外部環境帶來的巨大影響外，企業自身的產品開發、經營管理、渠道建設等也會影響到企業的發展狀況。企業在追求利潤最大化的同時，也要時刻關注與企業發展息息相關的其他類指標的健康狀況，其中現金流就是要重點關注的指標之一。

能夠正確反映企業的經營效能。利潤可以反映一定時期內企業的經營狀況及管理水平，但由于利潤是在權責發生制基礎之上財務核算的結果體現，其收入的確認及成本的計列并不完全伴隨資金的流入與流出，因此有些企業看上去盈利能力較強，但實際庫存現金較少，應收賬款及應付賬款都較高，存在著很大的資金風險。這就說明利潤水平只能作為評價一個企業經營狀況的主要指標之一，而經營活動、投資活動、籌資活動所產生的現金流凈額則會直接反映出一個企業“血液”是否流暢，經營狀況是否健康，生命力是否頑強持久。

能夠為企業戰略提供資金支持。企業戰略是企業經營理念及發展方向的綜合體現，而企業戰略的實現必然要靠市場經營戰略與職能戰略的選擇來得以實現。而各類戰略的實施必然帶來資金的大量需求，因此企業資金流向、資金流量、資金流速的把控則直接影響到企業戰略實施的進度及效能。經營性現金流是企業自我造血功能的體現，投資性現金流則是為企業帶來經營性現金流的前期投入，而融資性現金流則為投資項目的順利完成以及經營性資金支出提供有力保障。因此每一類現金流的過程管控及結構把控都直接影響到企業可支配資金的多與少，最終影響到企業并購、產業轉型、市場開拓等戰略的落地實施。

能夠為企業提供充足的信用保證。一個企業單靠自身的造血是較難滿足日常經營的資金需求，而是要通過發行股票、發行債券、銀行借款、融資租賃等各種手段來補充資金的短缺。而強化現金流的管控，提高現金周轉率及凈流入量則會使企業有充足的資金償還到期的債券、銀行借款及各類應付款項，從而確保企業應有的信用評價及社會認可度，亦為后期的融資及信用擔保等打下良好的基礎。

能夠為企業持續經營提供強有力的支撐。伴隨著市場的不斷發展與變化，企業必須不斷地調整產品結構與性能，以便滿足市場需求。而開發新產品必然帶來固定資產的投入，研發費用、廣告費用的增加，這一切都需要有大量的資金作為后盾。如果企業有收入但賒銷比例較高，成本費用支出又無法避免，那么企業將陷入兩難境界，即現金流入能力下降，流出又較難把控，最終導致企業可支配的資金逐步減少。沒有足夠的資金支持，企業則無法確保存貨的正常流轉，無法確保產品的生產與推廣，無法支付各類款項，無法確保企業的信用等級與信用評價，最終使資金枯竭，甚至資金鏈斷裂，導致企業最終走向破產的境地。

現金流管理的提升舉措

現金流管控體系的建立。企業現金流管理分為六大內部流程支持，包括戰略關系管理流程、物資營運管理流程、資金運作管理流程、政策法規管理流程、產品創新管理流程及信息系統管理流程，它們為企業的可持續價值創造提供了程序基礎。現階段國內三大通信運營商都是集團制管理運營機制，而企業集團資金集中管理是企業集團資金管理所采用的主要形式，其分為總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內部銀行模式、財務公司模式等。而某運營商省對地的管理模式則基本類同于統收統支模式，即地市分公司收入分日上劃省公司賬戶，而支出則由省公司下達預算額度，并在省公司統一支付。這種做法一方面將沉淀資金壓縮至最少，另一方面從預算角度控制全省層面運營類資金及投資類資金的支付規模與支付進度，從而大大提高了資金的使用效率，降低了管理成本。

資金的預算管控。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動完成既定的經營目標。資金預算管理是對未來一定時期內各類資金流入進行預測，以便實現資金支出統籌安排的過程。通信企業資金流入預算需要結合全年收入計劃、歷史年份應收預收與收入的匹配水平以及銷項稅率等影響因素進行編制。而資金流出則需要根據各項成本費用的年度預算額度，以及固定資產投資排期、年度利潤目標進行編制。最后結合全年資金凈流入預測值統籌安排借款與融資計劃及貸款還款計劃等。

應收賬款管控。由于通信企業生產經營的特殊性，其應收賬款主要組成部分為用戶使用移動或固網通信產品所形成的欠費。對應收賬款管控主要關注以下幾點：第一是用戶信用管控，即對于不同類別的用戶在生產系統中設置不同的信用額度，并分月度根據用戶的欠費情況對信用額度進行動態調整，在源頭上控制欠費的產生；第二是加大用戶銀行托收比例，理順用戶繳款渠道，提升營收資金回籠速度；第三是建立集團大客戶的專項清理機制，即對大額用戶欠費由專人進行跟進，并對回收進度分周進行通報；第四是將各渠道用戶欠費回收情況與客戶經理薪酬直接掛鉤；第五是通過第三方追欠公司進行電話追繳，并按追繳情況計提傭金；最后是對于賬齡較長的用戶欠費則直接發送催繳律師函，通過法律手段進行追繳。

存貨管理。庫存商品余額較高則會占用較多的流動資金，而存貨周轉率則直接影響了資金的使用效率，因此一方面要根據各類通信商品的銷售周期及季節性變化核定經濟批量采購額度，同時對于庫齡較長的產品進行產品轉換或捆綁促銷。以便降低庫存余額。同時對于退庫的設備物資加大二次利舊程度，以降低成本支出額度。

預收賬款管理。用戶預存電話費則會直接增加資金流入，因此可以制定相關的預存優惠政策，比如預存一定的款項則贈送一定額度的通話時長及通信流量，一方面提升的用戶感知，另一方面也提高通信企業網絡資源利用率。而對于已出現離網跡象的用戶亦可通過階段性的預存送等優惠政策進行專項維系，以避免用戶流失，確保收入的穩定性。

應付賬款管理。對于應付賬款則可以根據現金流實際執行情況，結合合同的付款條款，在允許的范圍內盡量延遲付款期間及付款額度，以緩解資金支付壓力。

現金流風險管控。企業應分月度對現金流相關指標完成情況進行分析，從而判斷企業運營的健康狀況及潛在風險。在實操中某通信企業設置了以下現金流分析指標：自由現金流=經營凈現金流+投資凈現金流+籌資凈現金流；現金收入比=（主營業務收入一應收賬款凈增+預收賬款凈增）/主營業務收入；應收賬款凈增占收比=（應收賬款期末余額一應收賬款期初余額）/主營業務收入；短期欠費率=近三個月短期欠費/短期收入；預收賬款凈增占收比=（預收賬款期末余額一預收賬款期初余額）/主營業務收入，以及應收賬款周轉率與存貨周轉率。從以上指標完成情況就可以分析出企業現階段在整個資金流管控體系中存在的短板及問題，落實問題的具體原因后由相關業務部門提出改善目標及提升舉措，并按時間進度編制工作計劃表，便于后期的跟進與監督。

資本性支出管控。對于基層通信企業基本上無資本性現金流入，主要是資本性現金流出，即各類通信工程建設資金支付。通信建設工程分為省管及本地工程，省管工程由省公司統一立項簽訂合同，基層企業有管控權的只有本地工程。對于每一項本地工程從前期立項、工程施工及后期驗收都需進行項目評估與資金管控。比如對于固網寬帶項目工程，在立項階段需根據其投資額、未來期間租金收入等計算項目的凈現值，同時結合投資回收期及投資回收率等項指標評估項目投資可行性，從而決定項目是否上馬。對于已經施工的項目，則按合同條款在允許的范圍內適當延遲付款，以緩解資金壓力。

責任考核體系建立。現金流管控除了日常分析與監控之外，還應將各項指標完成情況與責任部門月度KPI考核進行掛鉤，通過考核機制激勵責任人盡可能加大各類現金流入、減少或控制現金流出，使公司現金使用率達到較高的水平，從而促進企業可持續良性發展。

現金流管理作為企業的經營命脈，在日常管理工作中除了做好定量指標分析外，還應當進行定性分析，即通過關注國家行業政策、稅收政策、競爭對手業務政策等外部環境，以及企業內部投資策略、組織架構變化、產品政策變化、上級管理部門內部借貸政策的變化等內部環境，預見性分析內外部環境對企業未來現金流的影響，從而調整企業的資金分配方向及分配數量，確保經營的有序進行，使企業在激烈的競爭環境中立于不敗之地。