企業組織效能“楊三層”模型解析

楊文新

在如今社會經濟高速發展的時期，我們對企業組織能力的探索、研究從未停止過，最著名的當屬楊國安教授的“楊三角”模型。筆者認為，“楊三角”模型對企業在提升組織能力方面有了很好的結構化思維的模式，讓許多企業在提升組織能力上指明了方向，幫助不少企業獲得了成功。然而，筆者也發現，在“楊三角”中除員工能力外，其余的“員工思維模式”、“員工治理方式”這兩個概念是非常抽象的，在企業實際治理與運營中總覺得千頭萬緒，不知道該從何處著手才有效，認為“楊三角”之間缺乏層次感與邏輯關系，所以，筆者在運用“楊三角”時并不順暢。鑒于此，筆者在“楊三角”的基礎上提出組織效能建設的另一種模型，一種層次性、結構性更加分明的模型。該模型中分員工能力、管理關系與企業文化三個要素層面，筆者也姓楊，參考楊國安教授的模型，在本文中稱“楊三層”。

我國是文化燦爛且博大精深的國度。小時候。我們就讀過了“南轅北轍”的寓言故事，這個故事告訴我們，無論做什么事，都要首先看準方向，才能發揮自身的優勢條件，如果方向錯誤，優勢條件只會起到相反的作用。

企業的成功，首先也要考慮“戰略”問題，選擇正確的戰略方向，這是企業持續發展的前提。因此，企業成功=戰略×組織能力，這一公式揭示了企業持續成功的秘訣，我們對此是有著一致的認識。

員工能力是組織能力的首要條件

員工能力對企業組織能力的重要性是勿庸置疑的，按“楊三角”的理解，企業要培育組織能力，首先要找到符合組織崗位要求的員工，無論這位員工是普通崗位的，還是中高層干部，都要符合崗位所需的任職資格與條件，在此前提下，這名員工才能全面履行崗位所賦予職權，所有員工履行職權所產生成果的集合便是企業經營成果的最終體現，這種體現也反射出企業員工能力，假如，不考慮其他因素對組織能力的影響，員工能力與企業組織能力是正比相關的關系。對單名員工個體來講，其能力是與他的技能、經驗、知識是相關的，同時還與他的性格等因素有關。

所謂知識，是個體“知道”的內容，是他人的經驗總結，從書本或其他途徑學習而得的硬知識，而從實際中體會或者感悟而來的是軟知識，也就是個人經驗了。所以知識與經驗是相對的。知識容易被個體遺忘，因為知識是他人的經驗，個體沒有直接體會，沒有工作的感受，只是停留在大腦表層的知道的部分，經驗是個體的工作中不斷總結的，是深深印在大腦內層的，不容易被遺忘。技能又是什么呢？簡單而言，技能是個體“會做”的內容，是個體曾經接受過一定的訓練，能夠在實際工作中獨立操作所被個體掌握的內容。

知識與技能是有區別的，比如，小時候我們都背過詩，長大到成年，許多唐詩隨著時間的流淌而遺忘了，而小時候學會騎自行車，長期不騎卻不會遺忘。所以個體的能力、經驗、技能與知識的關系，用比較簡單的話來來描述：知識是知道的內容，技能是會做的內容，經驗是做成的經歷，能力是持續做成的經驗。一個企業組織需要的是有能力的員工，也就是需要擁有持續做成事情的員工。

管理關系是組織能力的重要層面

現代社會高速發展，日新月異。企業中要做的“事”也不是不斷變化的，因此需要員工更快地掌握更多更新的技能。隨著企業的發展，每個崗位會出現新的職責，只會履行當前職責的員工個體將來會被逐步淘汰，這話很對。所以，需要企業員工不斷地學習新的知識與技能，具備很強學習力的員工才能更好地適應未來，才能得到更好的發展。由此看來，學習力顯得尤其重要。

權責關系設定

部門職能合理的分配后，接下來要解決的便是崗位的設計，其中權責關系是核心。權責關系清晰，以及崗位與崗位之間職責相互銜接性，避免重疊性、模糊性是減少崗位之間工作重復并由此帶來相互之間的干涉，影響到部門職能執行乃至組織能力發揮。

權責關系的第一方面是職責的確定，首先，崗位職責是部門職能的分解。按照下一級工作達成支持上一級工作完成的管理原理，部門的職能具體表現在崗位職責的履行，部門職能能否全面有效執行，是要看部門中各崗位職責能否全面、高效地履行。所以，崗位職責是部門職能的細化分解。另外，崗位職責分配的合理性、與其他崗位職責之間關系的有機性，還需要通過崗位工作分析這一人力資源管理基礎性工作加以完善、優化。

權責關系的第二方面是權力的安排，當然，這里的權力是崗位特性決定應享有的權力，是職權。權力的安排、設定是基于崗位職責為前提的，不存在沒有職責的權力，有多大的職責就應有與之相對應的權力。在不少企業中，尤其是民營企業，經常存在的問題是有責無權或者有權無責的現象。一種情形是，企業要求崗位的任職人員履行崗位職責，但沒有本應賦予的職權，或者說職權與職責不對等。在有責無權的情況下，員工開展工作，事事請示，將極大影響到工作效率；而有權無責又是另一種失衡，形成有權決策的人不擔當、無責決策的人成為“替罪糕羊”的局面，造成內部不公平，甚至管理者信心缺失。

權力安排也要合理。當我們設計崗位職權時，一是要根據崗位的職責、業務活動特點考慮崗位的權限范圍；二是要根據崗位在業務流程中的功能、作用設計權力，考慮是業務活動所需的決策權，還是統籌管理的監督權，以確保流程運行中權力的制約與平衡。

再用一個案例來分析權責關系對組織能力的影響。在BJ公司，生產運營中心的員工發生傷工傷事故，按公司以往的慣例，由總務部門安排車輛組織救治，而以后的融洽全由人力資源部負責的了，因為這涉及到員工救治的費用、工傷保險理賠以及負傷員工的工傷期間待遇等，而受傷員工所在部門經理則顯得并不緊張。在我看來，這是一種很不正常的管理狀況。根據管生產就要管理安全的管理職責要求，員工發生工傷，最為緊張的應該是員工所屬部門或者說員工的直接上級。然而事實并非如此，這說明BJ公司在責權關系上是沒有厘定清晰的，生產運營經理、人力資源經理、總務部門經理在這個事件中都應職責，履行相應的權力。只憑人力資源部門處理工傷，那也是處理一樁是一樁，不能從根本上減少或杜絕類似工傷事故的再發生。最為嚴重的是，如此權責關系的安排，生產運營經理今后很難做到減少事故發生，并從事故預防角度提升安全管理的水平，因為發生事故對這位主管來說不需要承擔多大的責任。久而久之，BJ公司在安全管理能力方面是不足的。此個案足以說明崗位權責關系也是組織能力的一個影響因子。