基本款失靈，優(yōu)衣庫早衰

程偉雄

優(yōu)衣庫在這兩年有點鬧心。其母公司迅銷集團(tuán)2016年被爆出利潤率下跌56.3%，皆因“錯誤高估品牌溢價及消費者接受能力，貿(mào)然提價導(dǎo)致公司元氣大傷”。

為挽回局面，集團(tuán)通過縮減成本提升了利潤。截至2017年2月28日，優(yōu)衣庫日本銷售額終于微增0.3%。

不過對比優(yōu)衣庫2014-2015年，在中國市場實現(xiàn)了66.5%和46.3%的高速增長，這個成績明顯并不能令人滿意。

品牌早衰已現(xiàn)端倪

優(yōu)衣庫的歷史可以追溯到1949年，前身是專門銷售男裝的“小郡商事”。直到1963年，它更名為“小郡商事株式會社”開始公司化運營。

在近33年里，優(yōu)衣庫靠著對70%基本款的深度開發(fā)，發(fā)展成日本最大服飾零售商，在全球共有1 834家門店，并且與ZARA、H&M、GAP并駕齊驅(qū)，是全球四大快時尚品牌之一。

然而，2014-2015年，由于日元貶值，原材料成本增加以及代工廠的勞動力生產(chǎn)成本攀升，優(yōu)衣庫進(jìn)行了兩次不同程度的提價，以期通過提價來提高產(chǎn)品銷售毛利率，保證公司的經(jīng)營利潤，消化掉生產(chǎn)成本攀升帶來的損失。但是從年度報表來看，公司的兩次提價并沒有達(dá)到期望的效果。

針對優(yōu)衣庫這幾年來的表現(xiàn)，服裝業(yè)總體認(rèn)為，經(jīng)過一段時間的快速擴(kuò)張期，優(yōu)衣庫的基本款市場已經(jīng)趨于飽和。如果想要再實現(xiàn)高速增長，必須擠掉其他品牌的市場占有率。但是優(yōu)衣庫近幾年來卻沒有一款現(xiàn)象級的新產(chǎn)品用以搶占新市場，也沒有通過一系列舉措增強(qiáng)用戶黏性。

正常情況下，根據(jù)企業(yè)增長速度、年銷售額、門店數(shù)量劃分，每一個品牌的發(fā)展都會經(jīng)歷孕育期、幼稚期、成長期、成熟期、衰退期5個階段。按照優(yōu)衣庫在日本市場的發(fā)展規(guī)律：在1億多人的日本開店850多家，再結(jié)合中國5億人的城鎮(zhèn)人口，2020年它很有可能在中國開店1 000家。但優(yōu)衣庫在中國市場銷售的營收增長率從2015財年的21.6%降至2016財年的6.2%。

由此可見，優(yōu)衣庫的渠道開發(fā)正處于成長期，但品牌逐漸衰退。渠道和品牌的發(fā)展速度并不一致，出現(xiàn)“內(nèi)分泌失調(diào)”的情況。

此消彼長的基礎(chǔ)款

對服裝品牌運營不甚了解的人，總認(rèn)為它們主推的明星同款（雜志款）一定銷量最好。真相卻是，大部分品牌70%的銷售額來源于基礎(chǔ)款。

消費者看到的明星同款，往往是品牌推廣款式，不是主力銷售款。品牌推廣產(chǎn)品由顏值高、身材面容姣好的明星或模特展示，他們更能駕馭一些具有設(shè)計感、看起來花哨的衣服。但明星穿著的潮流，那些浮夸的設(shè)計和斑斕的色彩并不能被普通消費者接受。

因此，明星同款只是為了企業(yè)品牌宣傳而設(shè)計，為了傳達(dá)品牌的設(shè)計思想、設(shè)計理念，同時吸引用戶進(jìn)店，去消費基礎(chǔ)款產(chǎn)品。

眼看優(yōu)衣庫的基礎(chǔ)款越來越暢銷，很多品牌也加大了基礎(chǔ)款產(chǎn)品占比。比如以快時尚著稱的H&M也投入了基本款市場，設(shè)計出各式各樣的簡單T恤，占門店很大的銷售比例，常年暢銷。這對H&M而言，是門不錯的生意。

相比之下，優(yōu)衣庫把基礎(chǔ)款的生意做得更專業(yè)，以面料的科技感為賣點，提升了基礎(chǔ)款的高度。然而，它近年來并沒有任何面料上的創(chuàng)新，伴隨著基礎(chǔ)款準(zhǔn)入門檻低，競爭對手層出不窮，優(yōu)衣庫的品牌危機(jī)來臨。

基礎(chǔ)款市場是一個此消彼長的過程。消費者需求固定的情況下，競爭者增多，逐漸擠占優(yōu)衣庫的市場，導(dǎo)致產(chǎn)品銷量下降。

現(xiàn)象級產(chǎn)品已成歷史

優(yōu)衣庫賴以生存的基礎(chǔ)款在市場上需要伴隨潮流而迭代，在面料上、款式上、細(xì)節(jié)上不斷優(yōu)化，給用戶新鮮感，才能增強(qiáng)他們持續(xù)購買的欲望。

柳井正曾經(jīng)表示，優(yōu)衣庫是一家技術(shù)公司。他曾在《九敗一勝》這本書里，描述過搖粒絨產(chǎn)品火爆銷售的情景。搖粒絨這款面料的發(fā)現(xiàn)價值之于優(yōu)衣庫，就像星冰樂之于星巴克，都是現(xiàn)象級的產(chǎn)品，對促進(jìn)門店銷售有舉足輕重的作用，也有利于提升品牌的量級。但是搖粒絨之后，除了HeatTech和輕型羽絨服這兩款面料的產(chǎn)品，優(yōu)衣庫再沒有新科技產(chǎn)品問世。很顯然，它一直在“吃老本”。

除了面料創(chuàng)新，基礎(chǔ)款也需要企業(yè)在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新。和時裝相比，基礎(chǔ)款的細(xì)節(jié)優(yōu)化更能體現(xiàn)企業(yè)對消費者喜好的把握，比如設(shè)計者將T恤的商標(biāo)印在面料上，而不是單獨做一個標(biāo)簽，避免消費者穿起來硌著后背。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品雖然在不斷優(yōu)化，消費者卻很難感知其核心價值，他們只看到年復(fù)一年的老款上架。

如果企業(yè)對于基礎(chǔ)款的理解，是一成不變的款式、顏色、面料，那么它的產(chǎn)品會很快地被其他品牌的產(chǎn)品吞噬掉。

被分化與蠶食的消費者

品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位應(yīng)該圍繞消費者，通過品牌的營銷活動，拉近與消費者的距離，提升品牌與消費者的同理心。反觀優(yōu)衣庫，定位于大眾的服裝品牌，消費年齡老少皆宜，服裝款式講究百搭。但它的款式更新率較低，面料革新力不強(qiáng)，導(dǎo)致消費者復(fù)購率低，其市場被細(xì)分品牌蠶食。它在美國市場的表現(xiàn)就是如此，用亞洲人體型的尺碼去滿足歐美人的體型，降低了消費者的產(chǎn)品體驗。

盡管在面料、細(xì)節(jié)、款式上，優(yōu)衣庫近年來并沒有多大創(chuàng)新，但是在設(shè)計上卻有很多創(chuàng)新式的跨界合作。2014-2017年，它每一年都有新案例，比如2014年5月，發(fā)布和通訊應(yīng)用LINE的跨界合作款式；2015年，和迪士尼跨界合作，其“MAGIC FOR ALL”的大型計劃包含了UT、羽絨服、POLP衫、毛衣等服裝品類；2017年1月，推出和紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館的跨界合作產(chǎn)品……優(yōu)衣庫已經(jīng)把跨界合作的觸角伸到了方方面面。

但是優(yōu)衣庫的定位是科技公司，品牌基因是優(yōu)化基本款產(chǎn)品。這個出生于日本，見長于提升產(chǎn)品品質(zhì)的企業(yè)，其實在產(chǎn)品設(shè)計上很難和ZARA媲美，應(yīng)該著重于產(chǎn)品創(chuàng)新而不是設(shè)計創(chuàng)新，特別是面料和細(xì)節(jié)的創(chuàng)新。

其實，優(yōu)衣庫的經(jīng)營利潤大幅下滑、品牌“早衰”是其表象。品牌缺乏同理心，無法適應(yīng)消費者的變化，才會出現(xiàn)品牌和渠道發(fā)展脫軌的現(xiàn)象。

也許真如柳井正所言，真正讓優(yōu)衣庫走出瓶頸期的，是技術(shù)突破，而不是追求更多的潮流，設(shè)計那些不屬于優(yōu)衣庫基因的跨界創(chuàng)新。