溯源巨頭品牌早衰

劉十九

企業(yè)品牌的早衰主要是心智份額和購物便利性這兩個關(guān)鍵要素出了問題。

人類的記憶其實是由一個個信息節(jié)點組成的，不同的節(jié)點可以通過連接相連。

當(dāng)人們對一個品牌的記憶連接越廣泛，越新鮮時，這個品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性，簡稱為心智份額。

而購買的便利性是指人們購買這個品牌產(chǎn)品的便捷程度。

以可口可樂為例，在城市任何一個地方，方圓1公里內(nèi)可以買到可口可樂。可口可樂也在不斷拓展自己購買的便捷程度，而不滿足于“可以買到”。

心智的顯著性和購買的便利性，是分析幾乎所有品牌生命力的關(guān)鍵。這一點同樣適用于我們看待巨頭品牌的衰落。

關(guān)鍵要素的失利與失去

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場，而現(xiàn)在情感的溝通共鳴變得越來越重要，巨頭們卻發(fā)現(xiàn)，消費者越來越難以捉摸。

因為消費者變了，消費的主力更新了一代。

他們更有消費能力，更在乎產(chǎn)品的品質(zhì)而不是價格;他們眼界更廣，知道什么是好東西。

他們喜歡表達(dá)自己的喜好，相信口碑而不是廣告，愛分享……

伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的革新，他們的媒體習(xí)慣也發(fā)生了顯著的變化，從而直接影響了他們的注意力。

而過去半個世紀(jì)，打造品牌通過這樣一個簡單的循環(huán)：

在一個主流的大眾媒體上投放上億元的廣告，綁架消費者的注意力。由于幾乎所有人都是產(chǎn)品的目標(biāo)顧客，平攤到每個人身上的廣告費與購買產(chǎn)品產(chǎn)生的巨大回報相比，其實很少。廣告主可以賺更多的錢，投入更多的廣告，雪球越滾越大。

當(dāng)可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基于這種循環(huán)的消費品公司無疑是最大的受害者。

所以，當(dāng)巨頭們幾乎所有的品牌定位都過時，又無法被消費者注意到時，在這場消費者心智爭奪戰(zhàn)中失利就無法避免了。

過去，巨頭們更大的貨架占比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等保證了這種品牌的生命力;更多門店的覆蓋，更深的渠道進(jìn)一步提高了這種購物便利性優(yōu)勢。

在今天，很多巨頭的渠道優(yōu)勢被電商勢力打破，新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好地被電商滿足，長尾效應(yīng)得以充分體現(xiàn)，很多原來在線下沒有機(jī)會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。

新的競爭格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進(jìn)入線下渠道，這進(jìn)一步加劇了巨頭品牌的衰落。

壓倒駱駝的最后一根稻草

無論是手機(jī)、電影或是服飾，它們都?xì)w屬于消費品。而消費品是一個消費者需求為王的行業(yè)，沒有任何一個公司可以逆著消費趨勢，大家都要順勢而為，大多數(shù)時候還要再推一把。

所以人們不禁要問：這些消費趨勢巨頭們沒有意識到嗎？

其實每年每一個消費品巨頭，在中國市場都花費幾億元甚至幾十億元做各種類型的市場調(diào)研。

但它們意識到上面的趨勢，和解決這些問題是兩回事。

首先，當(dāng)一種商業(yè)模式和生意運(yùn)作方法成功了很多年，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)也已經(jīng)在這種模式下優(yōu)化了同樣長的時間。組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)對變化并非一時之功。

就以大公司的核心市場部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場部拆分成兩個子部門，一個部門負(fù)責(zé)品牌資產(chǎn)相關(guān)資源的設(shè)計，其中最重要的任務(wù)就是廣告制作。另一個負(fù)責(zé)媒體的投放和每年的生意運(yùn)作。一方面每一個部門都形成了成體系的運(yùn)作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會出大的問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營銷模式高度依賴營銷預(yù)算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導(dǎo)致的結(jié)果就是小品牌2～3個人，大品牌6～10個人，就可以管理一個大體量的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構(gòu)才能應(yīng)對這種變化，現(xiàn)在的幾個人又如何調(diào)整？

一方面這些人已經(jīng)完全適應(yīng)了原來的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性;另一方面人數(shù)太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉(zhuǎn)型？

其次，當(dāng)前巨頭的掌權(quán)者絕大部分是70后，或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人從來沒有上過bilibili（B站），甚至很少網(wǎng)購，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內(nèi)容消費。他們之所以在那個位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時代，他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權(quán)，又是一個任重道遠(yuǎn)的過程。

著名的職業(yè)經(jīng)理人，IBM的前CEO郭士納曾寫過一本書，叫《誰說大象不能跳舞》。而現(xiàn)實情況是，大象要跳舞，比一只螞蟻要難得多。

每個公司面臨的現(xiàn)實世界時刻都在變化，但公司卻不可能如此頻繁變動。公司的變化都是跳躍式的，當(dāng)現(xiàn)實世界的變化積累到一定程度，公司層面的變化才需要發(fā)生。而最近這幾年，就是巨頭們變化的臨界點，只有經(jīng)過比較大的轉(zhuǎn)型，巨頭們才能更好地應(yīng)對這一個全新的市場。

而轉(zhuǎn)型之難，也成為了壓倒品牌這匹駱駝的最后一根稻草。

總結(jié)下來，“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優(yōu)勢的淪喪和轉(zhuǎn)型之難，是我認(rèn)為巨頭衰落的3個根本原因。而這3個原因絕不是“1+1+1”的關(guān)系，它們組合在一起，產(chǎn)生了更大的合奏效應(yīng)。

長尾效應(yīng)等數(shù)據(jù)只是表象，而消費者趨勢的變化和自身轉(zhuǎn)型的問題才是更深層次的原因。

其實，消費品領(lǐng)域的大部分問題，都可以怪兩個人：一個叫消費者，另一個叫自己。