構建基于平衡計分卡的電力企業人力資源管理效能評價體系探索

李妞

摘要：人力資源管理效能評價是企業提高人力資源效率和價值創造能力，確保獲取競爭優勢的重要途徑和方法。文章通過分析電力企業人力資源現狀，探討了開展電力企業人力資源效能評價的重要意義，并借鑒平衡計分卡原理提出電力企業人力資源管理效能評價指標體系，以便不斷提高人力資源管理有效性，為實現組織的戰略目標和組織績效發揮作用。

關鍵詞：電力企業；人力資源管理；效能評價體系；平衡計分卡；企業管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2017）10-0244-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.10.123

1 企業人力資源管理效能的定義

人力資源管理效能（Human Resource Management Effectiveness，HRME）的研究始于20世紀20年代，是評價人力資源管理活動能到達目標的程度。人力資源管理雖然可以分為若干個模塊，但其效用通過各個模塊的相互匹配整體顯現出來，局部合理和局部有效并不能說明整體有效。作為一個企業管理制度的有機組成部分以及作為相對獨立的管理制度和管理體系，通過給企業發展戰略提供滿意的管理技術和管理方法，從而形成該企業獨特的人力資本，提升該企業的競爭優勢和績效產出。

2 電力企業人力資源及人力資源管理特點

2.1 電力企業人力資源特點

電力企業的行業特殊性，使得從事電力生產工作的人員必須具有相關專業的專業知識、良好的心理素質和健康條件，從業門檻較高。但在專業、地域等方面始終存在結構性缺員問題，普通型、技能單一型的員工大量富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能的復合型人才嚴重不足，經濟發達地區員工聚集，冗員多，偏遠、欠發達地區難以吸引、留住人才，又多又少的矛盾一直較為突出。

2.2 電力企業人力資源管理特點

隨著社會進步與經濟發展，電力企業逐步加強了對人力資源的管理力度，建立了較為完善的人力資源管理體系，人力資源管理部門的行政性和事務性功能在逐漸淡化，決策性功能在增加，由傳統模式向戰略型轉變。電力企業在人力資源管理管理理念上較為落后，部分管理體制未完全脫離傳統的人事管理方式，用工市場化程度較低，員工來源渠道狹窄，流動渠道不暢，激勵機制和績效評估制度落實不到位，這些都影響了員工的積極性與創造性，也給企業的發展和穩定帶來了一定的壓力。

3 平衡計分卡簡介

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。借助平衡計分卡不僅能幫助人力資源部了解如何將支持企業戰略的人力資源戰略細化成具體的績效目標，清晰績效實現途徑，而且能促進和激勵人力資源部門作用的發揮，幫助其在實現組織的目標時改進職能和角色，從而幫助組織構建和提升核心競爭力。

4 建立電力企業人力資源管理效能評價體系

人力資源效能管理既應包括效能檢測功能，關注結果，反映組織生產率的提高和組織競爭力的增加及員工工作質量的提高和工作滿意度的增加，還應包括效能干預功能，關注過程，衡量各項人力資源管理職能的執行及活動效率，因此結果與過程指標都應納入評價體系內，都應給予足夠的關注。

4.1 設置原則

4.1.1 系統性原則。人力資源效能評價指標應全面地、系統地反映人力資源管理與企業各個方面在運作方面達成的協調。

4.1.2 科學性原則。指標應有科學、明確的內涵，用意明確，取數來源、權重設置還應具有可比性和便捷性。

4.1.3 針對性原則。指標需結合電力企業、電力企業人力資源及人力資源管理特點設置，且需反映電力企業人力資源管理的關注重點，不可照搬一般企業的指標。

4.1.4 可比性原則。指標應具有橫向和縱向的可比性，以通過比較，發現企業變化趨勢。

4.2 構建評價體系

借鑒平衡計分卡的理念，從戰略層、運營層、客戶層和財務層進行管理效能評價，并針對每個評價維度，設計評價體系，從而進行有效的人力資源管理效能評估。

4.2.1 戰略層。戰略層是基礎層面。以組織未來的發展戰略和遠景為參照，結合內部人力資源管理的特點，提出人力資源匹配、員工個體成長和組織發展三方面的人力資源戰略目標，共5個指標

4.2.2 運營層。運營層與人力資源管理的職能緊密結合，這些模塊是人力資源工作發揮選、用、育、留功能的載體，共14個指標，具體見表2：

4.2.3 客戶層。客戶層探討員工、職能部門和顧客對于人力資源管理的滿意程度，共有3個指標，具體見表3：

4.2.4 財務層。財務指標從量的角度衡量人力資源相關工作的開展的科學性、有效性對企業利潤的影響程度，共6個三級指標，具體見表4：

5 結語

為了有效評價人力資源管理效能，本文嘗試以平衡計分卡為基礎，構建人力資源管理效能評價體系，以動態、系統評價人力資源管理水平，以助于組織從傳統人力資源管理向戰略性人力資源管理轉變。但是受多方面因素的限制，該評價體系仍然存在許多缺陷和不足。由于企業內外部環境、自身發展階段的不同，在具體的實踐運用中，指標還需結合企業的實際情況進行調整，應兼顧企業戰略和階段性工作進行動態修訂，評價標準應注意參照歷史、預期和標桿進行確定，權重的確定還需采用科學方法進行統計。以上問題均需進行更加深入的研究。

參考文獻

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（責任編輯：秦遜玉）