你需要高調(diào)還是低調(diào)的員工

編者按

卓越的管理者往往更能讀懂員工的內(nèi)心。他們能發(fā)現(xiàn)奮斗型員工更愿意付出努力去改變環(huán)境，宿命型員工更愿意改變自己來順應(yīng)環(huán)境。《全方位領(lǐng)導(dǎo)力》從心理學(xué)研究角度出發(fā)，探尋員工工作的內(nèi)心原動力，從多個維度劃分，將員工分為事業(yè)型與工作型、奮斗型與宿命型、心型與腦型、主導(dǎo)型和隨和型……進而探尋卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成果管理模式。

高調(diào)的人常常充分估計自己的能力，并對自己能完成工作信心十足。低調(diào)的人則更能客觀評價自己，在工作中總是表現(xiàn)得很謙虛。

一個人是高調(diào)還是低調(diào)，可以通過直接詢問自我評價或通過觀察來判斷。相較而言，高調(diào)的人往往會公開介紹自己的優(yōu)點和成就，把自己跟偉大人物做比較，經(jīng)常表達出人頭地的愿望或懷才不遇的痛苦。

正是因為高調(diào)者往往自我評價高、厭惡批評，才會使出渾身解數(shù)，工作起來特別努力，以求得到褒獎。因此，對自我評價高的人，鼓勵比批評會更加有效。

高調(diào)者往往有自己一套內(nèi)在標準。如果他的內(nèi)在標準低于他周圍環(huán)境設(shè)立的外在標準時，人們會認為他是一個對自己要求不嚴、不上進的人。反過來，如果他的內(nèi)在標準高于他周圍環(huán)境所設(shè)立的外在標準，人們會認為他精益求精。不過，高調(diào)者自我評價過高時，會讓別人難以接受。

布魯諾和哥白尼都認為，地球是圍繞太陽轉(zhuǎn)的。這一認知顯然與教會和世人認為地球是宇宙中心相沖突。為此，哥白尼也曾進行大量觀測，甚至完成了《天體運行》一書來宣傳日心說。但最終被燒死的人卻非哥白尼，而是布魯諾，原因何在？布魯諾和哥白尼的區(qū)別在于，布魯諾根本不在乎別人怎么看待他，而哥白尼雖然堅持內(nèi)在標準，但他同時尊重外在標準，他清醒地知道他的觀點在當(dāng)時是大逆不道的，所以直到臨死前，才敢把他的《天體運行》拿出來發(fā)表。的確，在與外在標準相沖突時，堅持內(nèi)在標準并不容易。

相對于高調(diào)者，低調(diào)者往往強調(diào)自己的缺點和局限，面對重任有畏難情緒，能坦然接受批評，有利于打消別人的戒心。這樣的人，容易與大家打成一片。如果把比較低的自我評價用得體的方式表達出來，給人留下的是謙遜的形象。

對低調(diào)的人，溜須拍馬的作用不大。《戰(zhàn)國策》里，《鄒忌諷齊王納諫》 中，鄒忌見到徐公后，覺得自己比不上人家，于是發(fā)現(xiàn)“吾妻之美我者，私我也。妾之美我者，畏我也。客之美我者，欲有求于我也” 。

批評，只要是建設(shè)性的，就與低調(diào)的人的自我概念并無太大的沖突。他們更能接受批評，同時也更善于從自我批評中進步。

不過，過低的自我評價，實際上是抑郁的表現(xiàn)之一，不是健康的精神狀態(tài)。飽受抑郁癥之苦的海明威、張國榮，把自己看得很低，甚至覺得沒有活下去的必要，所以他們選擇了以自殺的方式結(jié)束生命。

要知道，在這個世界上，自己不先認可自己，要等待別人的認可，可能會需要很長時間。有時要獲得外界的認可，需要付出慘痛的代價。

譬如“卞和獻玉”的典故。楚國人卞和找到塊玉石，并把它獻給了厲王。厲王卻認為是一塊石頭，就砍去卞和左腳。卞和不甘心，等到武王即位，又將玉石獻給武王。可武王也不識貨，又砍去卞和右腳。卞和無奈，只能懷抱玉石徹夜痛哭。文王即位后，聽說了這件事，就請卞和把玉石拿來，一看便承認是塊美玉。卞和犧牲雙腳，為的是求得權(quán)威人物認可。他自己早就知道那是一塊玉石，但他就是在乎外界的評價，非要討一個“說法”，而這遲來的認可實在是來之不易。

高調(diào)的人與低調(diào)的人如此性格迥異，有效管理則必須考慮，如何實現(xiàn)工作與性格優(yōu)勢的對接。如果把工作場景比作舞臺，前臺工作就是那種經(jīng)常露臉的工作，包括營銷、采購和售后服務(wù)等工作。后臺工作則相反，做得再好可能也只是個無名英雄。前臺是高調(diào)員工用武之地，后臺是低調(diào)員工用武之地。如果讓高調(diào)員工做后臺工作，低調(diào)員工做前臺工作，那舞臺就成了地獄。

有些企業(yè)文化特別適合高調(diào)員工生存和成長。一家美國企業(yè)的老板告誡員工，不能光干活，還要為自己做宣傳。這是一家扁平化的組織，會哭的孩子有奶吃。

的確，扁平化組織的管理幅度太大，一個管理者要對幾十個員工負責(zé)，怎么管得過來？所以，高調(diào)員工更容易成長。

此外，在結(jié)果導(dǎo)向的文化里面，高調(diào)等于一種業(yè)績承諾，大家對高調(diào)員工的期望也更高。高調(diào)等于吊了大家胃口，所以，高調(diào)員工必須用結(jié)果兌現(xiàn)自己的高調(diào)。因此，相較而言，低調(diào)員工更適合結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。而在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)里面，例如科層制，分工明確，流程清晰，業(yè)績可見，太過高調(diào)的員工其實很讓人反感。

企業(yè)家推薦

要系統(tǒng)性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

推薦人：李宇迪

武漢迪奧爾照明有限責(zé)任公司 執(zhí)行董事

開始擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時，我不太能理解領(lǐng)導(dǎo)力，但在實踐當(dāng)中，我自己逐漸體會到，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，除了你要具備從事這個行業(yè)的業(yè)務(wù)管理能力之外，你還要培養(yǎng)自己的一種綜合性的素質(zhì)能力，這種能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。

如何有效學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力呢？我認為首要是觀察競爭對手或優(yōu)秀的同行，在一次次交手中，看人家哪方面做得好，并進行領(lǐng)悟和總結(jié)。

其次，要注重團隊內(nèi)部的相互溝通和學(xué)習(xí)。其實領(lǐng)導(dǎo)力無論怎么定義，領(lǐng)導(dǎo)力都不是個人行為，是一個群體行為。在團隊內(nèi)部加強相互的溝通，長期營造一種氛圍，形成大家共同的工作習(xí)慣和行為準則也是非常有效的。

再次，要善于學(xué)習(xí)和思考。要了解卓越和失敗領(lǐng)導(dǎo)者的差異是什么，譬如下屬因為什么留在或離開公司？員工當(dāng)前最滿意及不滿意的點是什么？領(lǐng)導(dǎo)者要不要建立“親信”團隊？我是怎樣留住或失去某些“90后”員工的？創(chuàng)始人應(yīng)該花大量精力在激勵和培養(yǎng)團隊上來，一個組織的文化往往是創(chuàng)始人氣質(zhì)的外化，阿里巴巴成為一個管理能力非常強大的公司，馬云在其中的角色功不可沒。

最后，作為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該對中國傳統(tǒng)文化有更深刻領(lǐng)悟，這樣你才能夠把企業(yè)管好，這也是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)自身有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

《全方位領(lǐng)導(dǎo)力》值得閱讀之處，在于它與傳統(tǒng)中國文化結(jié)合，整理出了一套適合中國社會的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系。我非常期待，當(dāng)更多人閱讀這本書后，能具備符合中國特色的領(lǐng)導(dǎo)力。（支點雜志2017年6月刊）