汽車及其后市場車隊開發，銷售人員有哪些“坑”？

宜人宜語

現在都流行講差異化銷售，那么，到底什么是差異化？說白了，差異化就是不再只以“產品”為原點開展工作，而是以大格局的創新思維方式來開展工作。

如何摒棄產品挖需求，突破老觀念

產品再好然并卵

有句話這樣說道：“輪胎是車隊的業務必需品，但不是其緊急替換品”。

它到底是什么意思？其實，這句話的關鍵是后半句——“輪胎不是車隊的緊急替換品”，意思也就是說任何車隊在當前都不缺輪胎用！

這里的不缺輪胎用，又包含了兩層含義，第一層含義是指每家車隊在現階段都已有供應商而且應該是相對比較穩定的，第二層含義是指像我們這樣的登門拜訪推銷者，每天紛至沓來，車隊大都習以為常，甚至聞而生厭。

試想一下，倘若車隊真的缺輪胎，還用得著我們“死乞白賴”地上門求它購買嗎？是不是這樣？況且，既然車隊已有供應商提供產品，那么它就一定有使用這些產品的理由和道理。我們銷售人員在車隊開發過程中，現已基本能做到“不直接”詆毀車隊當前使用的產品。這里，我強調了三個字：“不直接”。就是因為我們很多人僅僅只是在嘴上做到不褒獎不貶低車隊正在使用的產品，對這些產品基本保持只字不提，而是把著眼點聚焦到自己的產品上，就自己的產品展開口沫四濺的宣傳，更有甚者直接向對方表態：“我不評價其他品牌，我只談自己的產品。”認為這樣就可以顯示自己職業的操守、道德的高尚，而宣傳的內容不外乎就是諸如提供高效的服務、提供高性價比的產品之類。殊不知此舉仍是揚此抑彼，變相詆毀罷了。再者，就算我們提供的產品千真萬確優于車隊目前使用的產品，又能怎么樣？車隊就會因為我們的產品好而棄故攬新嗎？一般不會吧！

舉個我們在產品介紹時都愛講的一個點，即：產品性價比。貌似這個性價比是個時髦詞，放之四海都能用，莫管它是國際一線品牌，還是不入流的小廠家，都喜歡給車隊算產品性價比。性價比真的特別重要嗎？

其實沒有我們想象的那么重要?，F在有很多物流車隊在招標時，性價比只設了個上限，比如不高于6.50元/千公里就是性價比的上限，至于是6.43元/千公里還是6.34元/千公里還是其他什么數據，對物流車隊來說，不是很在意的。換句話說，就性價比這個指標，只要不高于上限的競標單位，理論上都可能成為其供應商。所以，在對車隊沒有相當了解及沒有進行充分準備之前，王婆賣瓜式的推銷只會引得車隊避而遠之，避之唯恐不及罷了。

更何況，從我們自身來講，產品不管好壞優劣，我們都應該無理由去銷售?；蛘哌@樣說，產品的質量在某種意義上與銷售人員無關。

綜上所述，可見產品不好不奇怪，產品再好然并卵。

需求挖掘太膚淺

對于我們來說，車隊的需求到底是什么？

質量、價格、性價比、適用性、關聯性（如油耗、改裝成本）……

三包理賠、貨源保障、及時響應、培訓指導、增值服務……

廠家、品牌、供應商、辦事人員……

等等，都大差不差。

為什么每個個體所在的公司、所賣的產品、所處的環境、所活的經歷都不盡相同，但大家挖掘的車隊需求卻很雷同？莫非是大家把準了脈，挖掘到了車隊的真正需求？或者說，這些就是車隊的真正需求？答案肯定不是。

道理很簡單，既然我們能想到這些，那就是人人都能想到，連車隊自己也能想到，再說狠一點就是：只要不是傻子誰都能想到。問題來了，銷售中有句老話，“沒有需求就沒有銷售”，如果我們大家都是僅僅圍繞著這些需求去開發車隊，那么，我較他人的優勢在哪里呢？我可以成功的概率又有多高呢？答案不言而喻了吧。

所以，大家挖出的這些需求，頂多只能算作車隊的共性需求或表層需求，它們不疼不癢，無關緊要，而根本沒有挖掘到車隊深層次的需求或者叫真正需求。我們之所以只能挖到這個層面的需求，要不惰性使然，不愛動腦瓜子；要不思維受限，在腦海中只有“產品”二字，只以“產品”為原點去開展工作。這樣的話，搞不定車隊，也就不足為奇了。

但是，當你找到“資訊提供、‘牽線搭橋、模式創新、信息共享、運營管理、持續改進……”這些需求時，那么恭喜你，你已經打敗了市場上80%以上的競爭對手，原因不是你的產品比其他家的好，也不是你比其他人更勤勉努力，而是你的思維比其他人更開闊，你不再只是以“產品”為原點去開展工作，而是打通了“任督二脈”，在工作中眼觀六路，游刃有余，最主要的是，你能夠多維度思考問題，多角度處理問題，多方法提供方案，以大格局的創新思維方式開展工作，這樣就更容易挖掘出車隊真正的深層次需求。

而且，車隊的真正需求會形成一種勢能，讓局面朝你想要的方向發展。所以，一旦車隊的真正需求被挖掘到，雙方合作那只是順水推舟的事情。況且，隨著這種合作的深入，在一起交織的紐帶和節點就越多，這種交織的復雜性，又會反過來加深這種合作。而這時的競爭對手們，想要再攻占“這座山頭”，那是比登天還難啊！

頭條托詞唯關系

在實際的車隊開發工作中，“無關系，不合作”的思想魔咒始終禁錮著某些人的大腦，他們習慣將“關系”作為唯一維度來開展工作，更有甚者，將其作為他們糊弄自己公司或上級無法搞定車隊的根本原因，最可悲的是個別公司或上級盡信以為真。

那情況是不是這樣呢？現在當然不是這樣了，因為合規是現代社會的主流，合規也是公司長青發展的根本。而所謂的“關系”，一定會湮沒在合規的潮流中，扔進腐敗的垃圾桶內，正如某快遞公司在采購人員名片上直接印有“拒絕賄賂”四個字。但話又得說回來，假如個別公司在當前真的還存在某種所謂的“關系”，我們是不是就沒機會了呢？也不是！

舉個實例，某小型民營股份物流車隊，有約150臺6×2+3軸掛車為其簽約車輛，該車隊掌握輪胎、機油等關鍵配件的采購權，經過調查和了解，其輪胎供應商和機油供應商不是同一供應商，他們分別是這家車隊某兩位關鍵人的直系親屬，這種情況下，我們當前若想快速成功地開發這家車隊，該怎么做呢？高頻次地拜訪這家企業、三番五次地對著車隊長介紹我們的產品，在這里看來，這些都是徒勞。這種情況下，在當前唯一行得通的方法可能也就是通過“抄底”，從輪胎供應商或其他供應商著手，來尋找合作的機會。

另外，我們更需要將“關系”與“公關”區分開來，這兩者是有本質區別的，要不大中型企業的部門劃分中也就不存在什么公關部了。對我們車隊開發人員來講，公關能力的高低決定了車隊開發成功與否、開發成功的速度以及開發成功后供貨份額的占比等等。公關能力主要指什么？說到底就是我們經常掛在嘴邊的EQ。

再舉個小實例：某個中型車隊，輪胎分別由三家供應商提供，他們分別供應不同的品牌。該車隊自身配有倉儲庫及維保房，輪胎均由車隊自己的維保人員負責安裝維護，作為維保人員，只要安裝的輪胎定位沒有發生錯誤（輪胎廠家會根據輪胎不同的使用條件生產出不同性能要求的產品，即：產品定位），至于輪胎是什么牌子，由哪家供貨等等這些信息，對維保人員來講其實是不用關心的。但其中就有這樣一家輪胎供應商，他們的工作人員每次拜訪車隊，除開展正常的業務之外，還必花半個小時左右的時間向裝胎工進行“請教”，還時常提供一些工裝給他們。

但就這么點兒小小的工作細節，給這家供應商直接帶來兩個結果：一是這家供應商提供的輪胎安裝率有所提升；二是這家供應商提供的輪胎在使用中的故障率有所下降。原因我相信大家應該很容易理解，但要知道，這一正一反不僅僅只是帶來了銷售占比的一些改變，更重要的是可以作為車隊高層考核供應商的重要依據之一。

所以，我們需要打破“無關系，不合作”的思想魔咒，通過自己的勤奮加上智慧，在陽光下與車隊開展相關的業務。

意識不到的坑才是真坑

無效推薦是常態

我先設一個工作場景，大家看看身邊有沒有類似的情況。某廠家的車隊開發人員小明，找到了一家目標車隊，在對這家車隊做了簡單摸排調研后，決定做一次正式登門拜訪。當小明走進這家車隊，他首先打聽到了車隊的負責人，然后找到了這位負責人，在表明來意，經過簡單寒暄后隨即進入主題。

主題的內容主要包括兩個方面，一方面是小明請教了很多事先認真準備的問題（包括未知的也包括已知的），期待著從這位車隊負責人口中吐出“金玉良言”，并如獲至寶，且就交流的內容不時認真記錄和探討著；另一方面小明憑借實物、電腦、產品手冊、價格表等介紹工具，開始了自己口若懸河的產品推薦，并就車隊負責人提出的任何疑問進行積極的應答。為證明自己所說屬實抑或為了不虛此行的目的，臨了不忘加上一句：“是騾子是馬，拉出來遛遛，我光說我的產品好沒有用，要不您先找一臺車裝上我們的輪胎試試，一切以事實說話，看看我們的產品到底怎么樣，要是好，我們就進行下一步的合作，要是不好，也就一臺車，對你們公司沒有什么影響。這樣吧，為表達真心誠意，這批路試胎我給你們申請個半價（根據具體情況偶爾也會免費提供），您看怎么樣？”然后就保持沉默，坐等負責人的答復。如果負責人接納了小明的這個建議，小明會欣喜若狂，自認為已經邁出了成功的第一步，撬開了這家車隊的大門，甚至會迫不及待地向領導報喜邀功；如果這位負責人當即沒有表態或者稱需要研究再定，那么小明就會鍥而不舍，持續跟進，只是之后的跟進基本還是圍繞著這些方面，做軟磨硬泡的“持久戰”而已。

怎么樣？身邊和小明工作方法類似的同事不算少吧。其實從內心說，小明還是有很多優點的，比如訪前的認真準備（摸排調研、問題準備、資料準備等）、工作的勤奮努力……但依我看來，小明的這種工作方式不值得提倡，仍屬于“無效推薦”。

重在把握時機

這里，一定有人會提出反對意見：如果這位車隊負責人采納了小明的建議，真的找來一兩臺車進行路試，那對于車隊的開發可不就算成功了嘛，怎么能稱為“無效推薦”呢？至于后面沒有合作，那最多只能算做維護不成功或者索性就把責任推到了產品不爭氣上。

是這樣嗎？下面我就給大家分析分析小明的工作誤區。

小明在上面整個的工作過程中，掉進了一個大“坑”：推薦時機無效。

先說“推薦的時機”。從上面的工作場景中我們知道，小明是在打聽到車隊負責人后，與車隊負責人會面時逐步展開推薦的。這個推薦時機是否合適，請先看我提出的問題及對這些問題的分析：

1.坐在小明面前的這位車隊負責人，小明真的了解嗎？不了解，初次見面，最多只是道聽途說。

2.這位車隊負責人對小明及其公司或產品真的了解嗎？不了解，只知道小明是賣輪胎的，即使聽說過小明的公司或產品，也只是基于存量知識的了解。

3.這位車隊負責人具有采購或變更供應商的決定權嗎？不清楚，任何一家公司一般都是按時段進行招標采購，且合同期內的供應商一般不會輕易變更。

4.小明和這位車隊負責人熟悉了嗎？不熟悉，初次見面，僅是禮節性拜訪，不可能第一次就進入到實質性問題。

5.小明挖掘出這家車隊的真正需求了嗎？沒有，推薦過程始終是圍繞“產品”展開。

6.這位車隊負責人對于小明給出的優惠真的感興趣嗎？一般不會，正常情況下，沒有人會為蠅頭小利冒不必要的風險，將自己的公司當成試驗場。

7.當前供應商是誰，其提供的產品表現如何，其與車隊存不存在某種特殊的關系等等問題調查清楚了嗎？可能沒有，初次見面就直接推薦產品。

在上面這些問題沒有解決之前，大家還認為小明的推薦時機合適嗎？之所以我們很多人會像小明一樣，只不過是一相情愿地希望提高自己的所謂工作效率或者稱工作業績罷了。但往往是心急吃不了熱豆腐，反而弄巧成拙。而且，大家一定要有一個意識，那就是真正的車隊關鍵人或高層，哪會給我們那么多機會，一旦你沒把握好機會，以后再想見他，那就難嘍。

我們如何推薦

黃金頭兩次推薦

像小明這種“記者采訪式”的提問千萬別在車隊關鍵人或高層會晤中使用，在他們面前明知故問更是極為愚蠢的一種做法。對于和車隊關鍵人或高層的會面，我有一個建議叫作：“黃金頭兩次”。就是指我們與車隊關鍵人或高層的會面，一定要牢牢把握好頭兩次見面的機會，而且這兩次見面的目的截然不同。

“黃金頭兩次”之初次會面：

不要占用對方過長時間，控制在十分鐘以內，也別扯太多話題，只要達到兩個目的：1.讓對方知道我是誰（混個臉熟），接下來要在他們車隊干什么并尋求對方的許可；2.與對方約定第二次會面的機會，并簡述第二次會面的關鍵點（也就是要告訴對方我還會找你的，并且讓對方感覺下次見面才是重點）；

“黃金頭兩次”之第二次會面：

這次會面是關鍵會面，也就是“推薦的時機”。針對這次會面，我們必須成功，一炮打響，絕對不可失敗，否則后面就基本沒有機會了。所以，對此我們務必要進行最充分的準備和最詳盡的安排。事先需要與對方約定完整的時間，以確保對方能詳盡了解我們想傳遞的信息。而且在預約前，確保已經把握住了“四不推薦”原則，即：不明需求絕不推薦，不明對手絕不推薦，非關鍵人絕不推薦，情況不熟絕不推薦。

推薦的內容

接下來，我就說說“推薦的內容”。我們到底應該推薦什么？其實很簡單，我們需要推薦的絕非僅僅是產品，而是“基于產品為合作平臺的，解決車隊真正需求的一攬子方案”。既然是一整套方案，而推薦的對象又是車隊的關鍵人或高層，那我們就不能“只見樹木，不見森林”，就應從全局、整體的角度去推薦，這樣才能觸動他們的神經，引發他們的關注，為后期能否合作添上濃重的一筆。

拿一個點來舉個例子，還是拿我們喜歡說事兒的“產品性價比”來佐證吧（產品性價比是基于產品為原點的工作開展方向，舉這個例子只是便于大家容易理解）。假如某車隊共有1000輛車，通過產品性能的預計測算，我們提供的產品可以使該車隊1臺車1年節約3000元成本。那么，在推薦的關鍵時刻，我們應傳遞給對方的數字就不應該是3000元/車/年了，而應該是1000×3000=3000000元/年。

試想一下，當“300萬”這個數字從我們的嘴里蹦出來后，對方會是什么反應，常理情況下，對方聽到后是不是心里先咯噔一下，隨即對我們的數據產生懷疑，這時他很可能會主動提議，授權我們先找幾臺車進行路試以證明真偽，而且會因此對我們接下來要說的內容及后續的事宜抱有更大的關注。而此刻我們應該清晰，雖然都是路試，但這里路試的性質和之前場景中小明提議的路試性質已經完全是兩碼事了。其實，用3000000而不用3000，只是銷售技巧中常用的“凸顯效應”，“凸顯效應”可以針對問題，也可以針對成果。

因此，要想做到有效推薦，一定要把握好“推薦的時機和內容”。

其實說到底，在具體的車隊開發工作中，操作的手法層出不窮，千變萬化，因為我們每個個體各不相同，任何一家車隊也都不一樣，但操作的心法卻大都相通。如果我們真正領悟了前述的車隊開發心法，透析了開發車隊的本質，我就有理由相信大家的車隊開發之“路”，一定會越走越順、越走越寬。

作者：本名江琦，現任某著名輪胎企業資深培訓講師。迄今已有近20年輪胎領域跨界工作經歷。微信號：chankey650