舉步維艱的零售業(yè)被哪些成本拖累了

糖果

為什么現(xiàn)在實體店的零售生意越來越難做？

我們在思考如何創(chuàng)新零售的同時，是否要更多思考怎么提高利潤率的問題？

因為對于任何—個老板來說，他們最關注的是企業(yè)的盈利能力。

在過去的5年間，全國連鎖百強的銷售增長一直都處于下行通道，過去五年零售增幅分別是21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。與此同時，人工成本和房租卻分別上漲4.2%和8.6%，直接拉低了零售業(yè)的利潤率。以上數(shù)據(jù)表明，銷售增幅日趨下降，而成本在日漸增長。要想企業(yè)真正的盈利，我們除了提高銷售額，還應控制好成本預算。

從以上圖標中，很容易看出，租金/扣點、稅金、貨品成本、裝修、道具這些都是固定成本，（同品牌同場地可以控制的范圍不大），而人員工資和水電雜費，是我們可以控制的因素。據(jù)統(tǒng)計，零售企業(yè)毛利40%支付給了員工，30%交給了房東，25%支付了水電等雜費。對競爭日益激烈的零售企業(yè)來說，提高毛利率是非常困難的，我們唯一可以做的是降低成本。

如何有效降低人力成本呢？

新《勞動法》的強制實施，致使人力成本越來越高，加上經(jīng)濟局勢不明朗所帶來的經(jīng)營困難，個別企業(yè)為了緩解經(jīng)營壓力，采取降低人員工資、裁員、減少員工福利等手段紓困，這種做法，無疑是殺雞取卵。到最后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力成本不但沒有減少，反而隨著優(yōu)秀人才的流失，企業(yè)的效益變得越來越差。所以，我們只有合理科學的精簡人員，提高工作效率，才能達到企業(yè)員工雙贏的局面。

具體可做以下三方面工作：

第一，優(yōu)化現(xiàn)有崗位人員，實行績效考核，多勞多得，提高工作效率。

首先，優(yōu)化現(xiàn)有崗位人員，店鋪原先編制4人，月均營業(yè)額12萬，因為是社區(qū)店鋪，上午的客流比較少，銷售高峰期就在晚上6-9點，考慮到這種實際情況，公司做了人員優(yōu)化調(diào)整，淘汰銷售最差的一名員工，將編制減少到3人。

同時，公司對店長進行KPI考核，重新進行班次調(diào)整。

2個月下來，這個店鋪的業(yè)績不但沒有下滑，反而上升了，因為淘汰了一人，員工更加有緊迫感和壓力。銷售更加積極了，再加上每月多出的加班費（加班費15元/時），員工的工資收入每月增加了800元。而公司每月付出的工資總額由原來的1.2萬，減少到了11400元，每月減少了600元，再加上員工社保等福利，每月共減少1200元，一年就是14400元。假設公司一個區(qū)域可以調(diào)整的店鋪數(shù)為3家計算，一年為公司節(jié)約開支43200元，如果是30家，那么就是432000元，這個是個不小的數(shù)目。

第二個方面，改革工資制度，施行績效考核。

打破原來的大鍋飯體系，嚴格實行個人業(yè)績提成。原來是由企業(yè)給員工發(fā)工資，現(xiàn)在變成員工自己給自己發(fā)工資，員工的激情得到了很大的提高，工作狀態(tài)也很積極，將之前的壓力變成了自發(fā)的動力。具體的做法是員工和店長經(jīng)過業(yè)績考核后，分成普通、資深和金牌三個等級，底薪按級別發(fā)放，提成方面沒有固定，員工自己給自己制定銷售目標，想拿多少獎金，就給自己制定多少銷售目標，管理者只需制定店鋪總銷售指標和達到每個銷售目標的獎金，員工會主動積極地制定個人目標，因為是自己制定目標，她們心甘情愿的為目標努力，再加上礙于面子和不服輸?shù)男睦恚瑔T工會全力以赴地去做銷售。

第三，加強團隊建設，注重員工能力的培養(yǎng)，鼓勵內(nèi)部晉升，減少優(yōu)秀人員流失。

終端店鋪店長的選拔，可以由店員內(nèi)部晉升，指定好考核標準，當員工達到要求后，可以試崗，如勝任，則可作為儲備店長。如不能勝任，再加以培養(yǎng)。如有店鋪店長離職，可以及時增補上去，或者有新店開業(yè)時，不至于趕鴨子上架。而且內(nèi)部提升的店長，忠誠度更高，更了解品牌文化。同時，也為公司節(jié)約了招聘費用，培訓費用。在終端做過管理層的都清楚，一個優(yōu)秀的店長離職，對一個店鋪的業(yè)績有著至關重要的影響。

除了人員成本，縮減日常開支成本也是很有必要的。廣告促銷費、運費、水電費等日常雜費。公司財務可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，做一個合理的費用預算，作為店鋪費用的標準。超出費用由店鋪管理人員自行承擔，或者作為年終績效考核的一部分。低于預算費用的部分，則可以適當拿出一部分作為獎勵。