德國西門子科技創新機制研究

黃流聰+林丹丹

“創新驅動發展”戰略的核心是科技創新驅動，創新在今天就意味著新的生產力。本文借助開放式創新理論視角，從影響企業科技創新的外部和內部兩大因素切入研究，對德國西門子科技創新機制的建設進行剖析，為我國企業更高效地開展科技創新活動建言獻策。

西門子創新科技創新機制

科技創新是當代的第一生產力。當歐盟與世界遭遇嚴重經濟危機時，德國企業憑借其工業上的不斷創新，于逆境中延續了德國經濟的增長。這歸功于德國企業猶如機械齒輪般穩定的科技創新機制，不斷地為世界創造價值。而西門子作為德國企業佼佼者，研究學習其科技創新機制大有裨益。

1西門子的成功源自創新

西門子股份公司是德國企業科技創新的佼佼者，也是全球最領先的科技創新企業之一。創立于1847年，總部坐落于德國柏林和慕尼黑，西門子業務遍及全球200多個國家，在電氣化、自動化和數字化領域引領潮流，享有贊譽不勝枚舉。

西門子的產品競爭力歸功于其科技創新力。首先科技創新是西門子與生俱來的習慣，西門子創始人維爾納.馮.西門子本身就是一名優秀的發明家，科技創新與生俱來。其次，西門子的科技創新傳統一直在被后輩延續，得到業界認可。根據2010-2015年度全球創新者100強評選統計，西門子4次的入選數是上榜德企中最高。最后，創新是西門子業務增長的驅動力。目前西門子銷售的75%的產品投入市場的時間都不超過5年。旺盛的科技創新才能保障短周期內有新產品不斷投入市場。西門子旺盛的科技創新為其贏得了贊譽，也帶來了商業的繁榮。

要深入探究西門子科技創新機制首先要從創新理論入手，而哈佛商學院教授亨利切斯布洛（2003）的開放式創新概念是最好的工具。從他同等關注和平衡的視角研究企業內外創新的觀點切入，在企業外部創新方面，Morgan Swink（2006）發現外部創新主體興起，與外部創新主體合作構建創新網絡是新趨勢。在企業內部創新方面，翟青（2009）發現西門子公司科技創新體系的成功建立與創新人才培育、創新制度建設和創新氛圍塑造有著密切關聯。本文將從影響企業科技創新的外部、內部因素尋找西門子科技創新機制。我國企業自改革開放后，一直在摸索屬于自己的自主創新道路，探究西門子的科技創新機制，我們能得到一些不同的新啟示。

2西門子科技創新機制的建設

西門子的科技創新機制建設根據開放式創新理念可以分為外部創新機制和內部創新機制兩部分，這些機制的形成建設既有多年嘗試經驗的積淀，也有應對未來大趨勢的修正調整。

2.1西門子科技外部創新機制

2.1.1外部合作創新共贏機制

西門子外部合作創新共贏機制的核心就是企業科技組織（CT），作為獨立商業單元，西門子連接著企業科技組織，而企業科技組織連接著西門子企業外部的創新資源。企業科技組織自1905年成立以來，就一直是西門子工作單元的戰略伙伴，利用其全球專家網絡從外部不斷地為西門子輸送創新動力，是西門子完整的價值鏈上極其重要的一環。企業科技組織的創新資源的來自其成立的9個知識交換中心（CKI）——聯合世界著名的9所工業大學組成，同時還有16所重要的伙伴大學。通過與領先大學和非大學研究所的深入對話，以及新興公司的合作，企業科技組織能第一時間地獲得外部創新資源，然后將這種創新資源傳遞給西門子，進而強化其創新力量。

慕尼黑工業大學的知識交換中心就是西門子外部合作創新共贏機制運作的典型案例。首先，西門子、企業科技組織和慕尼黑工業大學共同建立一個知識交換中心的聯合指導委員會，知識中心就是在委員會的統籌下共同開展創新與天賦開發。知識交換中心的管理人員對接聯系合作伙伴（慕尼黑工業大學）與西門子相應的分支部門，協調雙方開展不同的活動：在合作伙伴大學這一邊，主要進行的是創新活動，如：框架合同的實行、對慕尼黑工業大學潛能與戰略話題的識別、研討會，創意市場、開啟研發項目、協同與報告等等。而在西門子分支部門這邊，則進行對大學學生等人力資源的支持與來自企業方的專業培訓，如：贊助精選活動、暑期學校、學生交流還有其他活動等。對西門子而言，知識交換中心提升了與最頂尖大學合作伙伴的緊密聯系，并且帶來了專利和知識產權的實質提升；對大學來說，這種合作更新了最新工業運作中專門技能和要求的匹配，攝入了工業研究的新訂。透過外部合作共贏機制的多方聯合，西門子長期的研發工作得以以一種機制的形式從外獲得支持，可謂贏在外部。

2.1.2企業創新伙伴機制

西門子科技外部創新機制另外一個組成就是企業創新伙伴機制，通過高科技企業化中心（TTB）去幫助新興創新企業最后實現自身創新增強。采用“外部技術內化”的創新理念，西門子高科技企業化中心成立目的就是從初創企業、個人發明者、大學和研究實驗室等群體中為西門子尋找最新的技術創新機遇。比如工業無線局域網是一項創新的工業無線通信技術，這個技術的項目最后使西門子領先競爭對手18個月，成為全球首家能提供“硬實時”解決方案的供應商。表面上高科技企業化中心團隊幫助伙伴企業加快創意實現進程，將創意轉化為能影響全球市場的產品，而在更深層次里，幫助伙伴企業的過程也加速了西門子本身的技術進步，從外部給自身創新引進了更多可能。

2.2西門子科技內部創新機制

2.2.1創新戰略機制

有戰略規劃的創新是確保未來創新成功的基礎。提前創新也是西門子視野2020項目中的中流砥柱，這是西門子追求成功未來的保障。加上“一個西門子”的全盤管理模式，西門子提出了5個在創新因素中的優先：獲得在科技中的領導角色地位、推廣開放創新、驅動數字化向前、打開新成長區域、保持商業優越。“探索未來去創造長期的成功”是西門子的創新戰略的堅持。西門子的創新戰略機制是通過設置一個明確而有難度的目標，以此激勵員工，進而使企業的科技創新效率得到增加。這種做法根據的是美國心理學家洛克（1967）提出的“目標設置理論”，他認為人在朝著目標前進的同時，會為了達成目標而不斷調整修正行為與目標間的差異，這就是激勵的原理，而明確度和一定的難度是該理論成功的兩大要素。所以西門子在科技創新過程中明確地設置了目標，并通過旗下未來畫面雜志分享暢想，顯然這些想法有實現的難度，但正因如此，得以激勵科技創新的員工。“能源轉換2.0”假話就是該機制的實踐。

“能源轉換2.0”計劃的雄心是通過技術創新讓能源生產更加高效環保，打造更具競爭力的西門子。該計劃按時間分為四個時期：過去、今天、中期和長期，每個時間階段都有預設的目標。如在“今天”的階段，按計劃能源系統已經完成了一個融合，主要涉及化石能源和可再生能源，當下要做的是繼續降低特定市場價格以及從經濟上繼續補貼這種環保能源的普及，增加按西門子能源轉換工作表的實施，循序漸進地慢慢過渡到下一個市場融合的階段，最后達成目標。這種清晰而又有一定難度的目標是西門子具體的科技創新戰略實踐，也是一種潛在的創新激勵，對企業未來科技創新的成功發展是有益的。

2.2.2發明家激勵機制

西門子認為“雇員的積極性是公司成功的基礎”，而作為創新主體的發明家則比一般員工更加重視，所以西門子專門從物質和精神上設置了發明家獎項和發明家故事來激勵公司的發明家們。

（1）發明家獎項

除了員工本身的高薪資加高福利外，西門子有著形式多樣的發明家獎項推進科研人員們創造積極性的加強。比如新天才獎：他們是新來者，但他們在西門子短短幾年內就已經注冊許多發明，其熱情、創造力和決心為其贏得了認可和尊重。又比如單一杰出創新獎：顛覆者們用突出的發明這一領域留下自己不可磨滅的印記——他們自己獨特的發明設定了這個科技領域的標準。還有終生成就獎：在西門子至少工作15年并且注冊專利的發明家會被授予該獎。此外，自1995年起西門子還開始評選年度發明家以表彰杰出的研究員和開發者。發明家們作為西門子創新過程中的功臣，個人目標的實現與公司利益聯結到了一起。

（2）發明家故事

信息時代的今天，精神上的關懷也是一種強有力的激勵，杰出發明家背后的故事值得去分享。對于企業而言，分享發明家的故事既能讓企業外的人員了解企業自身文化，同時宣傳自己；又能給企業內部的員工一個榜樣，身邊活生生的故事更能讓每個員工更加努力去實現同樣的夢想。就像新天才獎獲得者之一——丹麥西門子的Adriana Urda一樣，不愿走尋常路的她最終發明了一種永久磁鐵的環保生產方式，并且她寄語其他同事，“年輕人不會有太多壞的經歷，正因為如此他們更加愿意去抓住更多的機會，他們可不會在一開始就認定這個點子行不通。”分享背后的故事，西門子對優異發明家精神上的肯定也會把這種正能量傳遞出去。

2.2.3資金保障機制

創新需要資金的支持，而西門子在支持創新上的投入不遺余力，包括研發強度和風險資金。

（1）研發強度

西門子研發強度近年來形成穩定增長。研發開支占收入的比例定義為研發強度，自2007年起，西門子在科技創新上的研發強度是一直在逐年細微增長，自2007的4.7%逐漸增長到2015的5.%，形成了一個穩定的機制。這種研發強度穩定緩慢的增加保障了創新資金。

（2）風險資金

西門子風險資金吸收外部的風險資金來幫助西門子開展創新。西門子風險資金（SVC）目標是去甄別和支持全世界處于起步階段的年輕公司，在它擴張時期為其提供額外的資本。截至今天，西門子風險資金已經在歐洲、亞洲和美國超過170個公司和40種風險基金投資。而該資金的運作，就是通過前文的高科技企業化中心來實現。西門子風險資金通過吸收外部風險資金來為企業獲得創新資金，更多的資金途徑意味著更多的資金保障。

以上就是西門子主要的科技創新機制。在西門子外部科技創新機制里，企業科技組織作為橋梁連接著西門子與合作單位，知識交換中心的成功建立是西門子合作創新共贏機制的實踐；而企業創新伙伴機制里的西門子高科技企業化中心透過風投項目幫助新興創新企業加速發展的同時，為西門子引進了更多優秀的可能。在內部科技創新機制中，創新戰略機制強調提前創新，無論是西門子視野2020項目，還是“一個西門子”全盤管理模式都在強調設立具體的目標激勵內部的不斷創新；發明家激勵機制利用發明家獎項和發明家故事把西門子內部科技創新人才更深刻地激勵，西門子是實現他們價值的搖籃；而研發資金保障機制，既從研發強度穩定提升保證資金，還有西門子風險資金從外引入，另外這個風險資外部高科技企業化中心相互呼應，構成一個循環。在今天，西門子就是透過這樣的科技創新機制不斷推動科技創新。

3西門子科技創新機制的啟示

對于我國企業而言，筆者總結了西門子創新機制3條啟示：首先，我國企業的科技創新要脫離隔絕與孤立，進而構建符合我國國情的科技創新網絡框架。像西門子的企業科技創新組織一樣，做真正符合市場需求順應時代的創新，利用外部優秀科技、人才等資源整合進而加強自身，慢慢摸索建立最適合自身的機制。

其次，企業的創新也要圍繞著企業內部資源的整合，戰略、人才、資金一個都不能少。樹立企業科技創新戰略作為指引，學習西門子圍繞怎么去塑造未來的問題來提前創新；鼓舞科技創新員工，西門子從物質和精神方面滿足員工需求，激勵更好去創造；在近年加大研發強度，保障科技創新資金是基礎也是動力。

最后，科技創新需要持之以恒，不能半途而廢。創新需要時間，而創新機制更是要在漫長實踐中尋找檢驗。西門子今天的繁榮是德國企業百余年積累和奮斗的縮影。我國企業應戒驕戒躁，腳踏實地去摸索，只有這樣才能最終擁有屬于自己的優秀科技創新機制。

參考文獻：

[1]Anja Gieseke， Uwe Hermann， The Perspective of Service Industries— The Perspective of Siemens AG [J]， Services Science， p 155-162， 2008.

[2]Morgan Swink. Building Collaborative Innovation capability [J]. Research Technology Management. March-April 2006：37-47.

[3]翟青.世界一流企業的創新模式研究——德國西門子集團的科技創新體系[J].科技管理研究，2009（08）.