Alpha劉的環信

劉曉芳

怎么通過商業智能幫助企業去挖掘以前看不到的客戶信息，提高銷售轉換率，發掘新銷售機會，以及人工智能技術怎么代替人工，怎么幫企業營銷，這都是未來技術。

劉俊彥說不想做一家小老頭公司——規模不大，每年掙個幾千萬元，日子過得滋潤，但每年只有10%左右的增長。

技術男劉俊彥的思維很跳躍，2014年做即時通訊云，一年后開始做客服云，不到一年，又開辟了智能機器人業務。看起來好像在分片作戰，但突然有一天他已經在一個更大的戰略布局里了。

這些年，云的概念被炒到火熱，企業不惜花血本布局云計算，可一輪下來之后，不同的業務還是要各養一套人馬，各養一套軟件系統，說好的大數據，量是上去了，但是實際利用率卻如擠牙膏，效用微乎其微。很多企業現在正處在一個升級也不是，不升級也不是的難受期。

見到劉俊彥的時候，他剛送走一家航空公司的幾位管理人員，他們現在的煩惱是，守著一大批高凈值的用戶，只能賣個機票，最多再賣個保險，利潤已經碰到天花板，有種守著寶藏卻挖不出金子的感覺。劉俊彥在他的小會議室的黑板上，畫了一個完整的從用戶服務到用戶營銷的閉環圖，這張圖里包含了航空公司乃至一些大企業當下的幾大痛點及應對招數，如同在下一盤圍棋，細節處棋勢做得夠厚，大局又跳出常人思維之外，細看與AlphaGo的風格頗為相似。

這是劉俊彥第一次將自己成熟的大局想法展示給外界。

高效融資與快速換擋

劉俊彥畢業于英國倫敦大學國王學院計算機專業，后一直在IT外企從事技術研發工作，2013年，離職創業前已經成為紅帽開源軟件領域領先的專家。這一年，他已經年過40。

最初的一年多時間，是在海淀圖書城的車庫咖啡里度過的，當時劉俊彥和另外三位合伙人都剛從外企里出來，各自都已經是行業里優秀的技術人才，都實現了財務自由，清楚自己要的是什么，且志趣相投，所以走到了一起。

剛開始，大家專注于做產品，也沒有急著去找投資。一年后，一個偶然的機會，投資自己找上了門。

2014年5月，劉俊彥他們進駐到氪空間的當天下午，經緯的投資人找到了他們，大概聊了兩個多小時，雙方就達成了合作意向。緊接著不到半年，SIG和紅杉資本相繼成為投資方。幾家投資方看中的是劉俊彥等人創立的環信公司在即時通訊領域的開發能力和社交大數據分析能力，以及環信自主研發的高并發可擴展架構。

此前，劉俊彥擁有17年的開發經驗，其擅長的領域在于實時消息系統和高并發消息中間件等。2013年，社交軟件開始大行其道，當時很多人找他為APP開發即時通訊聊天功能，一般如果企業自己開發的話，怎么都需要好幾個月時間，而使用劉俊彥的團隊的產品只需一天功夫就出來了。因此，最初的產品并非他們刻意做出來的，而是需求在先，而且令他們也沒想到的是，做著做著就成“風口”了。

很快，使用了環信即時通訊功能的APP上的用戶從幾萬飛速上升到幾千萬，乃至后來的幾個億，每天下發的消息達20億條。曾經在短信高峰時代，中國移動每天的消息量是7億，目前國內能支撐并發連接幾千萬的團隊不超過5個，包括騰訊、阿里、新浪微博、陌陌等，另外還有一個就是環信。

用戶上去之后，新的需求又來了。開始，很多人只是把APP內的聊天功能用作連接人與人的社交管道，但很快就不斷有人找上門來，希望把APP內的聊天功能做成淘寶旺旺那樣連接人和商業的客服工具。

從本質上來講，環信早期推出的即時通訊云是基于PaaS平臺的服務，而要做客服云則需建立在SaaS平臺上，如此跨平臺的轉變，對于一家創業公司，無論是人才、資本、研發或渠道等各方面都會帶來嚴峻的挑戰。

2015年4月，A輪的三家投資方在前幾個輪次共900萬美元的基礎上，再次追加了共1250萬美元的B輪投資，在資本方的財力和戰略加持下，一個月后，環信客服產品線上市，一年后環信客服產品的客戶量、銷售額等硬指標均達到幾十倍上百倍的增長。

據劉俊彥介紹，早期客服云的客戶幾乎一半多來自即時通訊云，相當于后者是前者的流量導入渠道，后者反過來鞏固了前者的價值所在。

目前，環信客服產品的企業用戶已經超過5萬多家，用戶也從國美在線、58到家、新東方等擴展到了十幾個行業當中。

然而，IT業一年相當于傳統行業十年，這是一個變換以秒速推進的行業，劉俊彥很快又迎上了新的挑戰。

痛點與前瞻

隨著產品的積累和行業的擴展，劉俊彥開始接觸到一些保險、證券、航空等行業大客戶。曾經有一家保險公司的客戶跟他提到親身經歷的一件事情，以往保險公司客戶經理做客戶維護的通常做法就是每年會定期提前一兩個月給老客戶打電話，提醒他們保險快到期，可以續費了。其中有一個老客戶，關系維護得挺好，但是這個老客戶最近新買了輛哈雷摩托車，而他的客戶經理沒能及時了解并提供摩托車的保險報價，結果錯失了老用戶。

這種個案在保險公司普遍存在。如果有更懂用戶的數據，進行再分析和精準營銷，就能很快幫老用戶接上新的業務，還可以把以前讓利給渠道的部分，直接反饋給用戶，大幅提高銷售成功率。

劉俊彥說，做即時通訊，做客服，真正的差距在于，怎么通過商業智能幫助企業去挖掘以前看不到的客戶信息，提高銷售轉換率，發掘新銷售機會，以及人工智能技術怎么代替人工，怎么幫企業營銷，這都是未來技術。

2016年年初，環信基于企業一體化智能商業的需求，開始推全媒體智能客服服務。所謂全媒體就是不管客服請求來自微信、微博或APP，還是網頁或電話，都可以同時呈現在一個界面上，由專人統一處理。

以前企業不同的渠道由不同的人馬在支持，各自軟件系統也不一樣，信息也是各自孤立的，片段化的，環信做到了讓一個支持人員同時監控所有渠道，客戶身份也可以從孤立的信息中關聯起來，形成一個統一身份。也就是說，同一個用戶打完電話，再用微信接入，通過各種技術方法可以跨屏身份合并被識別為是同一個人。

此外，一家企業如果每天進來10萬條消息，環信的技術可以識別出來自不同渠道不同數據格式的信息，然后對其進行數據清理，再做主題分析和情感分析，從而知道用戶今天都反饋了什么問題，情感是憤怒還是高興，可能的消費趨勢是什么？進一步還可以給出用戶畫像，畫像信息詳盡，一直可追溯到用戶城市、職業、性別、喜好、消費能力、行為軌跡，等等。

這些數據對于企業至關重要。不僅是保險公司，證券公司、航空公司等等行業都存在類似的強烈需求。

環信還在自己研發客服機器人。劉俊彥認為，環信既有客服軟件高市場占有率的通道優勢，又有了大量的數據積累，加上對垂直行業的深度理解，在開發具有高度行業特征的客服機器人上，又領先了其他對手。

2017年 ，環信整合旗下即時通信云、移動客服、智能客服機器人和主動營銷產品線，推出環信CEC （Customer Engagement Cloud），向企業提供從客戶互動渠道，到客戶服務，到精準客戶營銷的客戶互動全流程解決方案。

技術出身的劉俊彥，既可以不斷挖掘出用戶的痛點，在技術細節上下足功夫，又可以跳出來，把握住前瞻性技術，果斷出擊。當一個個看似不大相關的痛點技術在量的積累上突破一個爆發性臨界點時，全新的需求與應用又把之前所有的技術關聯在了一起。

這一切使得劉俊彥像一個做局的高手。

轉變與堅持

創業僅僅4年，劉俊彥已經看慣了互聯網領域的迎來送往，2014年，他還經常在微信里看見做社交應用的CEO們發朋友圈，到2015年左右，這些人大多看不到了，換了一批做O2O的CEO，一年以后，這些人又看不見蹤影了。大浪淘沙，互聯網的殘酷淘汰是鐵律。

當年那些做即時通訊服務的環信的老對手們，現在大多還在做老業務，日子過得還不錯。劉俊彥卻早已不在當初的格局里了。

做即時通訊云有一個特點，從幾十萬用戶到幾百萬用戶是一個技術節點，從幾百萬到幾千萬又是一個節點，用戶過億之后則是一個更大的節點。每一個節點處，基本上架構要推倒重寫一遍。這要求技術團隊快速的迭代和積累，一旦有一個環節出問題，就有可能導致服務不可用。

這期間，環信團隊也經歷了重大考驗，也被客戶罵過，好在最后都堅持過來了?，F在環信即時通訊技術架構早已穩定下來，即使再擴容4～5倍也不成問題。

然而，就在這么一個節點上，劉俊彥毅然決定再另外做一個SaaS平臺，這對于整個團隊是一種怎樣的震撼。雖然對于技術能力強悍的環信團隊來講，技術難題最終都是可以克服的，而對市場的敏銳嗅覺以及果斷決策，卻非易事。事實上劉俊彥的判斷是精準的。

環信最初的客戶群主要集中在互聯網領域，這些客戶的生命周期比較短，付費能力比較低，好處是決策周期短，商業談判簡單，能迅速達成交易，迅速驗證需求，這適合早期創業。

有了這段經歷也讓劉俊彥開始明白，為什么美國的SaaS軟件同行們天天講生命周期價值，講內容營銷，因為他們也跟環信一樣做的是小客戶，可見對于小客戶這一招中外通吃。而大客戶不是這么玩的。

在美國做企業服務，底層有一批創業公司，天花板是做到幾億美元到幾十億美元市值，基本很難再往上突破了。這是因為大客戶都被微軟、甲骨文、Salesforce這樣的公司牢牢掌握著，小企業根本沒機會進入那個圈子。

某種程度上，中國也差不多，但也有很大不同。中國大型企業還沒有強大的科技公司可以很好地服務于他們，這些年主要依賴于一些大型系統集成商，系統集成商的做法跟甲骨文等這些科技巨頭又不一樣，他們以項目運行的方式推進，在創新和積累上相對較弱。

以前中國的大型國企或私企也認可這種做法，但隨著整體經濟環境進入L型經濟，增長放緩，企業追求利潤的結果就是更加注重創新，尤其是服務創新，這兩年劉俊彥明顯地感覺到國內大型企業有一種創新急迫感，他意識到誰能服務中國500強企業，誰就會成為中國的甲骨文。

由于求穩，當年環信的競爭對手就沒趕上這波新的機會?！叭绻覀兊浆F在還只是在做最初的一個業務，我們也就成為了一家小老頭公司?！眲⒖┢届o地說。

2017年3月，環信完成1.03億元的C輪融資，由經緯領投，銀泰嘉禾跟投。

當然，考驗仍然存在。SaaS是一種功能密集型的技術，最考驗大規模研發團隊的研發效率和管理能力。2016年新組建的智能機器人團隊則是資本密集型，這個團隊雖然人不多，但是一年投入卻上千萬元。

不同的技術、人才、資本結構，對于管理是一大考驗。不過劉俊彥認為，既然創業就要全力以赴去做，“挖人要看眼光，選擇很重要，路線很重要，信任也很重要，既然選擇上了火箭飛船，就不要考慮是幾等艙?！?