私董會中國版

正月

根據(jù)中國獨特的環(huán)境和民營企業(yè)家的特點，發(fā)源于美國的私人董事會得以在中國落地。

1957年，美國企業(yè)家羅伯特·諾斯召集了五六個企業(yè)老板，一起討論企業(yè)經(jīng)營中的難題。這個“總裁圓桌”就是私人董事會的前身，私人董事會隨后發(fā)展成為一種備受企業(yè)家歡迎的非常有效的學(xué)習(xí)方式。“總裁圓桌”后來演變成偉事達，到現(xiàn)在還是私董會領(lǐng)域最重要的機構(gòu)之一，在全世界大概有1200多個小組，約1.7萬名會員。

私人董事會在中國起步較晚，私人董事會組織領(lǐng)教工坊成立于2011年，由著名管理學(xué)者肖知興和朱小斌聯(lián)合創(chuàng)建，目前已經(jīng)發(fā)展到數(shù)百名組員的規(guī)模。領(lǐng)教工坊之所以發(fā)展得相對成功，主要是因為根據(jù)中國獨特的環(huán)境和中國民營企業(yè)家的特點，對私人董事會的學(xué)習(xí)和運作模式做了許多創(chuàng)新。本期高端訪談，我們邀請領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌博士分享經(jīng)營中國版私董會的經(jīng)驗和對民營企業(yè)突破之道的思考。

私董會落地中國

Q： 能否請您介紹一下私人董事會在全球的發(fā)展情況？

A： 私董會在全球主要有兩種模式，一種是公司化運營的偉事達模式。他們每個小組都有一個主席（Chairman），以退休的企業(yè)家為主，讓退休的企業(yè)家來幫助年輕企業(yè)家成長。這個模式的核心是主席社群的發(fā)展。偉事達目前在全球有1000多個主席，他們定期接受培訓(xùn)，每年開年會。

另外一個模式是YPO（全球青年總裁組織），成立于1959年，以非營利組織的模式運營。YPO主要針對45歲以下的企業(yè)家，以城市為基本單位，有非常嚴格的會員資格準入程序。

YPO的小組沒有固定的主席，而是由組員企業(yè)家輪流主持，由資深成員來培訓(xùn)新成員主持和引導(dǎo)的理念和方法，讓每一個成員都成為教練。

Q： 私董會這種企業(yè)家學(xué)習(xí)方式來到中國后發(fā)展的情況如何，會有“水土不服”的情況嗎？

A： 發(fā)展得并不順利，一個瓶頸是小組主席，本身退休下來有意愿有能力做領(lǐng)教的人就不多，加上大多是外企背景，他們一般對中國民營企業(yè)缺乏深刻的理解，而且中國的民營企業(yè)家又有著自己獨特的文化和性格底蘊，他們之間很難產(chǎn)生很好的連接。

另外，包括企業(yè)家在內(nèi)，中國人長期習(xí)慣于縱向的學(xué)習(xí)，向權(quán)威、專家學(xué)習(xí)，包括我們的家庭教育也是如此。這種沿襲了幾千年傳統(tǒng)習(xí)慣，要改變成私董會這種同學(xué)之間互相啟發(fā)、互相挑戰(zhàn)的橫向?qū)W習(xí)模式，以及自我反思、反省、反求諸己的內(nèi)向?qū)W習(xí)模式，肯定會碰到很多的不理解，不適應(yīng)。這也是一個很大的挑戰(zhàn)。

還有一點，西方社會里很早就發(fā)展出了很多成熟的社群，例如心理療愈小組、家庭教會等，這些與私董會類似的社群文化在中國沒有很好的基礎(chǔ)。

所以，私董會如果想要在中國很好地落地和發(fā)展，就需要結(jié)合本土的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)家的實際情況做相應(yīng)的創(chuàng)新。

Q： 領(lǐng)教工坊是如何根據(jù)中國國情進行模式創(chuàng)新的？

A： 首先，我們突破了請外資企業(yè)當中掌握了教練技術(shù)的經(jīng)理人來擔任領(lǐng)教的思路。領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教基本上是三種背景，外資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。具體來說，我們從外資企業(yè)和國有企業(yè)找退休的企業(yè)一把手。例如，孫振耀老師是前中國惠普的總裁；王佳芬老師是前光明乳業(yè)董事長。因為大型民營企業(yè)退休的一把手現(xiàn)在還不多，所以我們從民營企業(yè)找核心的創(chuàng)業(yè)者，例如洪天峰老師，他是前華為副董事長。

我們選擇領(lǐng)教時沒有特別強調(diào)教練技術(shù)，我們認為教練技術(shù)并不是領(lǐng)教最核心的素質(zhì)要求。領(lǐng)教工坊的領(lǐng)教基本上都是具有很強的企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)一把手，都是非常有經(jīng)營企業(yè)手感的人，與組員企業(yè)家們一交鋒，他們就非常服氣。

其次，在小組運營模式上我們做了很大的創(chuàng)新。偉事達的主席一個人要同時負責招募組員、主持會議、小組運營等等幾乎所有的事情，不堪重負。我們設(shè)立了“召集人”崗位來幫助和配合領(lǐng)教進行組員招募、活動設(shè)計、組員回訪、甚至是主持會議，設(shè)立了“董秘”崗位來負責會務(wù)和行政支持。領(lǐng)教、召集人、董秘這三個角色是領(lǐng)教工坊小組運營的“鐵三角”，是前臺核心的作戰(zhàn)單位。

最后，領(lǐng)教工坊對組員企業(yè)家的選擇是非常嚴格的，必須是民營企業(yè)一把手，必須在自身的行業(yè)內(nèi)有一定地位，年營業(yè)額要超過3億，而且必須是價值創(chuàng)造型而不是資源依賴型的行業(yè)，小組內(nèi)部成員之間不能有利益沖突和利益相關(guān)。這些也是其他私董會機構(gòu)很難做到的。

民企突破之道

Q： 什么類型的企業(yè)家適合私董會的學(xué)習(xí)方式？

A： 我們把創(chuàng)業(yè)階段的民企稱為A型企業(yè)，把已經(jīng)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的民企稱為C型企業(yè)，把追求做大做強、面臨發(fā)展瓶頸的民企稱為B型企業(yè)，領(lǐng)教工坊私董會主要針對B型企業(yè)。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，A型企業(yè)有機會成為B型企業(yè)的概率是1%，B型企業(yè)有機會成為C型企業(yè)的概率也只有5%。

絕大多數(shù)企業(yè)在5～10億元的規(guī)模區(qū)間會遇到非常難以突破的瓶頸，這個瓶頸主要體現(xiàn)在企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力上。在A型企業(yè)階段，企業(yè)成長主要通過機會、資源和強大的執(zhí)行力，老板強烈的個人意志和個人能力在這個階段非常關(guān)鍵。但5～10億基本上就是企業(yè)家靠個人能力所能帶到的規(guī)模極限。

要突破B型企業(yè)瓶頸，企業(yè)家要對自己過去的思維方式和成功模式做徹底的否定，才有可能帶著企業(yè)再上一個臺階，否則，原來的成功經(jīng)驗到這個階段就會變成限制企業(yè)成長最大的障礙。另外，企業(yè)這時要開始構(gòu)建起組織能力，要從團伙變成真正的組織。很多企業(yè)家選擇去讀EMBA，學(xué)習(xí)一些管理學(xué)的課程，但是盲目實踐反而把企業(yè)做死了。他們沒有意識到構(gòu)建組織能力和系統(tǒng)管理能力，比商學(xué)院教的內(nèi)容要復(fù)雜和困難得多。

還有一個很致命的問題，絕大多數(shù)企業(yè)家在這個階段開始喪失激情和動力，因為這時他們最初創(chuàng)業(yè)時的愿望基本都實現(xiàn)了。這是制約企業(yè)家難以實現(xiàn)自我突破和企業(yè)突破的一個核心因素。這個階段的企業(yè)家最需要在私董會這樣的機構(gòu)中通過互相關(guān)懷、激發(fā)以及挑戰(zhàn)來重新尋找到自己的激情和動力，或者叫做“重塑真北”。

Q： 那么私董會的學(xué)習(xí)如何幫助企業(yè)家實現(xiàn)個人領(lǐng)導(dǎo)力的突破？

A： 第一，領(lǐng)教工坊私董會某種意義上是一種長期的心理療愈小組。這個維度很重要，剛才講到企業(yè)家到一定發(fā)展階段激情和動力喪失，領(lǐng)教工坊私董會提供了一種心理學(xué)上講的抱持性的環(huán)境（holding environment），讓十幾位有相同背景和經(jīng)歷的企業(yè)家一起相互激發(fā)、相互鼓勵、相互溫暖，來重新找到動力來源。

第二，企業(yè)家在私董會里可以“向隔壁老王學(xué)習(xí)”，也就是彼此之間橫向?qū)W習(xí)。處在同一發(fā)展階段的企業(yè)之間最值得相互學(xué)習(xí)和借鑒，同學(xué)身上和企業(yè)中發(fā)生的真實經(jīng)驗教訓(xùn)其實是最能夠幫助我們的東西。

第三，企業(yè)家在私董會里可以充分地向?qū)崙?zhàn)派專家和優(yōu)秀的思想者學(xué)習(xí)。這主要是指領(lǐng)教和分享嘉賓，每次私董會活動我們都會根據(jù)小組的需求，從我們的嘉賓庫里邀請實戰(zhàn)派嘉賓和跨界的思想者來做針對性的分享，并且與組員企業(yè)家們深度互動。這些嘉賓例如前龍湖地產(chǎn)的CHO房晟陶、前阿里巴巴的HRVP黃旭，跨界的嘉賓例如陳丹青、吳思、秦暉、朱學(xué)勤等等這些大師級的學(xué)者。

第四，通過參訪，學(xué)習(xí)標桿企業(yè)的優(yōu)秀實踐。這既包括外部標桿，例如我們這段時間剛剛?cè)⒃L過的華為、阿里巴巴、滴滴出行、溫氏企業(yè)等等頂尖的民營企業(yè)，也包括我們正在開發(fā)的內(nèi)部標桿，就是我們組員的最佳實踐，我們計劃在每個小組里開發(fā)一兩個內(nèi)部標桿。

此外，我們也在努力構(gòu)建中國民營企業(yè)真實的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型和組織突破的模型，也在努力做這方面的理論知識和最佳實踐的積累。這是一個雙向的過程，既要從大量的本土真實案例中去做總結(jié)，也要從學(xué)術(shù)文獻中汲取智慧，然后嘗試建立模型。

這其中的基本邏輯是：“白花花的銀子背后是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背后是老大金子般的領(lǐng)導(dǎo)力。”也就是說，一把手領(lǐng)導(dǎo)力的突破帶來企業(yè)組織能力的突破，組織能力的突破帶來績效的突破。我們認為，特別是在突破B型企業(yè)瓶頸的這個階段上，這是一條核心的邏輯鏈。其他的因素，例如資本、資源當然也還是很重要，但是最核心的應(yīng)該就是這條邏輯鏈。