多元化：企業不可盲目

由于價格戰等因素，促使中國企業出現了多元化傾向。但多元化所需要的條件，很多中國企業并不具備，所以很多走多元化道路的中國企業最終歸于失敗。中國企業應重點打造核心競爭力，專一化經營才是中國企業成長的優先選擇。

眾所周知，巨人集團因盲目多元化最終失敗，中國最大的手機生產商波導進軍汽車業，“造車”失敗后又大放厥詞，說什么又要進軍電視業，生產液晶電視。在歷經了“造車”熱而不得不被迫放棄以后，電視又成了波導的下一個戰略目標?？磥恚▽奈磸拿つ慷嘣幕脡衾镄褋恚凇霸燔嚒?幻夢破滅以后，“造電視”也成為其“美夢”。但是，要明白，在中國像這樣盲目多元化的企業太多太多。號稱中國PC領導品牌的聯想在中國占據了近30%的市場份額后，就開始了多元化嘗試，先后進手機、IT服務、軟件等，一會要做中國的GE，一會又要做中國的IBM，而最后，也只是慘痛收場，不僅經歷了裁員風波，和不得不在最后把IT服務賣給亞信以及退出部分產業，甚至差點把亞太PC市場的王位拱手讓給了惠普。最后，只好由已退休的老帥柳傳態出面，批評了聯想管理層，同時宣布放棄多元化嘗試，專注于PC市場，先做專一化，后做多元化，這才把軍心離散的聯想穩定下來。但現在的聯想在PC領域的好時光已一去不復返了。

像波導和聯想這樣的進行盲目多元化的企業在中國還有很多。一個倒下了，另一個企業又接著進行，前仆后繼。我們不禁要問，多元化真的如此有吸引力嗎？可以讓整個中國企業界“振奮不已”，以為找到了一條終南捷徑，多元化是中國企業成長的唯一道路嗎？

在中國企業進行多元化的嘗試過程中，GE是一個“良好”的榜樣，號稱“全球第一CEO”的韋爾奇用20年的時間，把GE從全美第十大公司提升到全美第五大公司和全球市值第一的公司，把一個生產“電燈泡”等用品的老工業公司變成一個金融服務貢獻占全集團利潤過半的多元化公司。這一舉動，使中國企業頓悟，原來多元化是這樣一個好的辦法，結果是一大群企業紛擁而上，一時間，多元化成為最響亮的口號，好像不進行多元化就不可能成功，GE也成為眾多企業模仿的對象。但是當我們打開“財富100強”的目錄，我們就會發現前十位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技術公司和兩家石油公司、兩家汽車公司、兩家電信公司，而只有GE是一家多元化發展的公司。GE只是一個特例，并不是所有的企業都可以通過多元化成為GE，當年“紅極一時”的安然最后不也是倒在了“多元化”腳下嗎？而且GE通過多元化發展是有一定條件，

第一，GE有強大的技術能力，GE前身是由著名發明家愛迪生所創辦，歷史悠久，是全美最古老的公司之一，其技術能力一直領袖群倫；

第二，強大的企業文化和制度，使員工對企業產生強烈的認同感，共同的價值觀，從而促進了企業的繁榮；

第三、眾多的人才，“沒有優秀的人，就沒有卓越的業務”。杰克.韋爾奇曾經如是說。GE有自己的培訓中心號稱“企業界的哈佛”的克羅頓維爾村，這個中心為GE培養了眾多的人材。而且世界500強中的CEO有167人出自GE，從而使GE號稱CEO的搖籃。當我們的企業進行多元化嘗試的時候，有GE這樣的實力嗎？而且GE也不是盲目的多元化看到哪個產業賺錢就加入哪個產業，其“數一數二”戰略，（即如果不可以在這個產業中做到全球第一或第二，就不進入）也是其進行多元化的保證。

第四，共同的管理方式。“6西格瑪”以及“無邊界組織“和“WORK-OUT” 管理方式使GE已經達到了企業的理想狀態，就是多樣性的統一。各自的業務從單個而言具有統一企業的能力，而且有著共同的價值觀與技能，從而能夠多互相作出貢獻。正如杰克.韋爾奇所說：“我們的業務從電視廣播到金融服務，從塑料制品到噴氣發動機，雖然是多樣化經營卻有著獨特的共同之處，這就是把這些業務，統一成一個，產生我們所說的多樣化的統一的‘共同管理方式”。

杰克.韋爾奇在訪問中國時，提醒中國企業說"做企業有很多的模式，有很多不同的游戲規則和方式，不能說哪一種是最好的，而我今天所能告訴大家的只是我知道的那一種成功的模式"。但是可悲的是，很多企業早已陷入多元化的思維誤區，打著復制GE模式的旗號越走越遠。

多元化不是唯一道路。的確，通用電氣是中國那些極力想做大做強的中國企業在多元化道路上的強有力精神武器。但與通用電氣的百年積淀以及技術推動的多元化相徑庭的是，國內企業的多元化，大多是一種生存壓力下的無奈之舉。由于缺乏核心技術，想在所在的領域更近一步是很難的時候，這時候企業想的最多的就是進入新領域，開拓新市場.但是中國經濟“二元結構”的特性以及由于不同的產業的競爭形態和發展規律往往相差很大，在原有產業中可以成功并不是一定可以保證其在另一個產業也同樣成功。而且由于企業本身資源有限甚至不足，在分配的資源配置方式下，有可能導致每個意欲發展的領域都得不到充足資源的持續支持，這時多元化的避規風險的作用“東方不亮，西方亮”，也許就會變成“東西方全部不亮”的多元化陷阱。業界認為，在技術優勢上形成核心競爭力的中國企業廖若晨星，其競爭能力始終最多停留在制造和營銷上，在產業鏈的末端與群狼比武，獲取的只是低附加值的利潤，當這些利潤隨著進入者的蜂擁跟進而消失殆盡，尋求進入其它產業也就是多元化成為它們的必由之舉，無論新進產業與現有的業務相距有多遠。而在中國市場，產業變遷造就的機會太多，除了那些高管制行業，大多行業的進入門檻又很低，中國企業的多元化也就來得格外輕易——彩電的企業做不下去的時候就去做手機，手機做不下去就去做汽車，這樣的案例已數不勝數。它們的結局也不難想象——雖然也不乏斬獲，但缺乏核心技術的現實還是使大多數企業難以在多元化領域長期立足。而且多元化成功可以性極小。世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經有這樣的統計數據，通過對412家企業樣本進行分析，麥青錫將其分為專業化經營（67%的營業收入來自一個事業單位），適度多元化經營（至少67%的營業收放來撲克于兩個專業單位），多元化經營（少于67%的營業收入來自于兩個事業單位）。結果是：專業化經營方式，TRS（股東回報率）22%，適度多元化，TRS（18%），多元化經營方式，TRS16%。從回報率來說，專業化經營的方式遠優于多元化的經營方式.所以我們覺得專一化經營才是中國企業成長的優先選擇。endprint

中國企業的多元化傾向是由許多因素促成的，價格戰是其中很重要的一點。價格戰使許多行業的利潤大為縮減，為保持贏利，企業不得不著手開拓新的產業。而且，許多行業中的核心技術都是從國外引進，中國公司自己需要做的大都僅僅是組裝這一道工序而已，生產的難度不大，新產品很容易推向市場。從公司管理層的角度來看，開拓新的領域可以提高公司的短期利潤。但是，多元化到底是不是成功的策略？

在中國企業進行多元化的嘗試過程中，GE是一個“良好”的榜樣。但GE只是一個特例，并不是所有的企業都可以通過多元化成為GE，當年“紅極一時”的安然最后不也是倒在了“多元化”腳下嗎？而且GE通過多元化發展是有一定條件的。中國企業即使天天將“數一數二”掛在嘴邊，也做不到。杰克.韋爾奇在訪問中國的時候，提醒中國企業說"做企業有很多的模式，有很多不同的游戲規則和方式，不能說哪一種是最好的，而我今天所能告訴大家的只是我知道的那一種成功的模式"。但是可悲的是，很多企業早已陷入多元化的思維誤區，打著復制GE模式的旗號越走越遠。

為什么這些多元化企業現在還能生存。一方面是激烈競爭還沒波及到這些企業的所有領域，因此這些企業還可“拆了東墻補西墻”；另一方面是地方性保護措施，或者通過政策關系給予優惠的業務，或者是給予支持性貸款，免得企業關門導致員工下崗，社會動蕩。

實際上，在技術優勢上形成核心競爭力的中國企業廖若晨星，其競爭能力始終最多停留在制造和營銷上，在產業鏈的末端與群狼比武，獲取的只是低附加值的利潤，當這些利潤隨著進入者的蜂擁跟進而消失殆盡，尋求進入其它產業也就是多元化成為它們的必由之舉，無論新進產業與現有的業務相距有多遠。而在中國市場，產業變遷造就的機會太多，除了那些高管制行業，大多行業的進入門檻又很低，中國企業的多元化也就來得格外輕易——彩電的企業做不下去的時候就去做手機，手機做不下去就去做汽車，這樣的案例已數不勝數。它們的結局也不難想象——雖然也不乏斬獲，但缺乏核心技術的現實還是使大多數企業難以在多元化領域長期立足。而且多元化成功可以性極小。世界第一的咨詢公司麥肯錫曾經有這樣的統計數據，通過對412家企業樣本進行分析，麥青錫將其分為專業化經營（67%的營業收入來自一個事業單位），適度多元化經營（至少67%的營業收放來撲克于兩個專業單位），多元化經營（少于67%的營業收入來自于兩個事業單位）。結果是：專業化經營方式，TRS（股東回報率）22%，適度多元化，TRS（18%），多元化經營方式，TRS16%。從回報率來說，專業化經營的方式遠優于多元化的經營方式。

多元化還是單一化？中國的公司該如何化解這個困局？問題的解決首先需要對這個矛盾的重新澄清。短期和長期矛盾只是罩在財務和市場這一對矛盾之上的面紗。如果公司是財務主導型的，公司就會把目光落在平衡財務報表上，在核心業務處于低潮時期為了保持收入就會去開拓新的業務領域。如果公司是市場主導型的，公司就會把目光落在市場戰略上，比如在原有的業務領域提高品牌知名度、開拓產品銷售通路、加強產品的設計和創新。如果中國的公司能真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業務，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。中國企業應樹立戰略導向意識，盲目多元化只可能有一個結果，就是失敗。目前中國不少企業一方面死守逐漸萎縮的主業，一方面遍地撒網，盲目多元化。但是越想分散風險，企業失敗的可能性越大。還不如在自己的主業中應用差異化戰略導向，在各種競爭力中的影響，在產業尋找最佳定位，明確在何處應當積極競爭，在何處應當回避。也許成功成為全球微波爐市場占有率第一的格蘭仕才是中國企業應該學習的榜樣！endprint