IT業變革之路：組織虛擬化和信息化

以泰勒制為代表的傳統組織形成了以不同管理職能為線條的職能管理體制，產生了各種職能管理專業，內部成員嚴格按照各種規章制度進行工作，具有嚴格的等級分工體系，韋伯曾經總結了組織設計的傳統原則，即：明確的指揮系統；命令統一；組織管理的幅度適宜；授權明確、完全；職權和責任相等；管理人員對下屬的行為和績效負完全責任；組織適當專業化以獲取專業化的利益等。應該看到，職能管理專業化提高了管理的效率和質量，然而隨之而來的是企業整體性的淡化。比如，在決策方面速度慢、決策質量低，使組織難以對外界快速反應；等級制，組織平庸；信息溝通不暢；分共與協作體系易出現條塊分割和部門保護。當企業規模擴大到一定程度，因“管理鏈”拉大致使組織管理上的失真、失控等造成的損失很大。

新型組織流光異彩

20世紀末，以信息為基礎，由知識型專業人才組成的“網絡式組織”開始出現。這種新型組織是以信息為導向的柔性的扁平化組織，強調全部成員為了共同的目標而共享信息、緊密合作，從而避免了舊的專業分工、傳統塔型經營方式和軍隊式管理。美國的西斯科（Cisco）系統公司是全球因特網商業的佼佼者，它的市場價值接近1000億美元。在西斯科系統公司的新模式中，圍繞網絡而不是森嚴的等級來組織公司；以伙伴間的相互依賴為基礎，而不是一味追求自力更生；充分利用技術優勢，造就了一個強大的網絡將業務與購買商、供應商緊密聯系在一起，并將公司內部各個環節緊密膠合在一起。這一新模式，強調由外至內，從外部獲取人才、產品和動力；強調顧客在公司決策中處于中心地位，顧客就是決策指向；強調“打破界限”，鼓勵員工在工作中跨越各自職責范圍和地理界限。彼得·德魯克論證道：“一個以信息為基礎的企業必須圍繞著一個對企業管理有明確規定、對企業各部門甚至個人都有明確規定的目標進行組織，它還必須根據比較預期目標和實際效果的系統反饋進行組織，這樣每個人都可以實行自我管理了。”

新型組織無疑是信息時代變革的方向，那么怎樣建立新型組織？這里需要把握以下幾個原則：（1）以顧客的顧客為導向原則。顧客需求要隨著他的顧客需求的變化而迅速變化，為了滿足顧客的顧客的要求，應該建立以顧客為中心的范圍擴大的組織，這個組織應包括顧客、合作者、競爭者、供應商等。顧客的顧客成為整個組織結構的核心，它決定了整個組織的形態和幅度，引導整個組織的發展方向。（2））團隊合作原則；（3）信息共享原則；（4）充分集權和授權結合原則。創造這種結合的關鍵促進因素是依靠正式和非正式的聯系機制。（5）柔性原則；（6）持續學習原則。

走向虛擬化，“信息時代組織結構”的變革模式

基于以上對傳統組織和新型組織的分析，筆者提出以下組織變革的模式。

1、虛擬企業

虛擬企業，從某種意義上講，不是真正的企業，而是一個影子，是一種概念化的企業，它只存在于一種有組織的體系之中，是一種虛擬化的東西。虛擬企業的實質在于突破企業的邊界，在全球范圍內對企業內部和外部資源進行動態配置、優化組合，達到降低成本、提高競爭力的目的。目前，美國、日本等經濟發達國家，正以年增長率35%的速度跨行業、跨地區組建虛擬企業，形成了2500億美元的生產規模。虛擬企業與傳統企業比較，實現了核心功能與部門的分離；由縱向管理轉向橫向管理；從命令控制到集中協調。

虛擬企業的優勢——虛擬企業是基于產品標準化和經濟網絡化、對市場環境極為敏感和柔性的企業組織形式。它克服了傳統的高聳形的組織結構的決策成本高且反應遲緩的弱點，在保持自身核心競爭優勢的前提下，將企業的一些技術、生產、銷售等虛擬于企業的外部，或將企業的虛擬的外部資源整合于企業內部，通過相互合作，既達到了企業的生產經營目標，同時也實現了組織的精干、高效、柔性化和靈敏化，并對市場機會做出快速、及時的反應。2 虛擬企業能有效地配置資源，避免重復建設。虛擬企業可以借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情況下，企業間取長補短，盤活存量資產，發揮最大功能，實現跨地區、跨行業的聯合，促進企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，避免重復建設，實現資源有效配置。3 虛擬企業生產彈性極高。虛擬企業和相關企業之間獨立運營，企業個體具有很大的靈活性，當核心企業（產品）景氣時，在不大規模增加投資的情況下，即可擴大生產規模，提高市場占有率，實現良好效益。當核心企業（產品）銷路不暢時，企業能夠結合自身條件，迅速調整運營范圍，重組資源，主動向外尋找機會，為調整經濟結構創造機會，從而避免大量固定資產、人員的閑置，減輕經營風險。

虛擬企業的組織形式

虛擬企業的關鍵是掌握企業的核心能力。把企業的有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優勢的基礎上，注意品質、成本及周期等其它平衡，時刻注意市場的動向，一時出現問題，立即調整策略目標、組合方式，以高彈性適應市場的快速變化。

業務外包。這是虛擬企業經營采取的主要形式。虛擬企業推崇的經營理念是：如果我們在業務價值鏈的某一環節上不是世界上最好的，又不是我們的核心競爭優勢，這種活動不至于把我們同客戶分開，那么我們應該把它外包給世界上最好的專業公司去做。也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優勢的活動上；然后將剩余的其它企業活動外包給最好的公司。實行專業外包的好處顯而易見，由于外包供應商的專業化程度高，能達到規模經濟，因而注定成本更低、效率更高。采用外包還可以適當地縮小企業的規模，降低組織運行成本和管理費用，并保持較高的靈活性。通過外包業務，還能夠轉移和分散風險。因此，世界上許多著名的企業均進行業務外包。

企業共生。當幾家企業有著共同的需要，出于技術的保密或成本的考慮不愿外包的部分，則共同出資建立專業化的廠家來生產，并共享利益、共擔風險。例如，幾家大型商場共同出資組建物流配送中心。

戰略聯盟。當幾家公司擁有不同的關鍵技術和資源而彼此的市場互不產生矛盾時，可以組建介于企業與市場之間的一種長期的戰略聯盟，它超出了正常的市場關系，而又沒有達到兼并的地步。戰略聯盟能夠實現成員企業之間的優勢互補，同時又保持著一定的獨立性。世界計算機業的軟硬件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯盟是計算機業軟硬件組合的最具有壟斷性事實的聯盟。而在前一段時間曾一度成為最有價值的公司，主要生產網絡軟、硬件的思科（Cisco）公司，亦有可能加入其中，組建WinTelco聯盟，共同分享聯盟帶來的巨大收益。通過聯盟，充分利用自己的優勢，向對方學習，補已不足，通過互補的協作，共同創造IT神話。endprint

虛擬銷售網絡。主要采取兩種方法：一種是將企業外部具有一定優勢的營銷資源整合于企業內部，與企業內部資源一道集合成較強的競爭優勢；另一種方法是公司總部對下屬銷售網絡解放“產權”關系，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司，從而節約不必要的管理成本和市場開拓費用。另外，也可以利用自己的有利地位，使原來的營銷網絡迅速延伸，同時可匯集和吸納大批有實力和潛力的銷售人員，即擴大了營銷公司的力量，也壯大了企業實力。

虛擬戰略業務單位。IBM公司在八十年代以前，主要生產大中型計算機，70年代末，蘋果電腦公司飛速崛起，執個人計算機之牛耳，IBM此時遠遠落后了。IBM決定向從未涉足的微機領域邁進，1981年，為了避免公司內部可能出現的不同意見、繞開復雜的決策體系，公司高層領導秘密制定銀湖計劃，決定在最短的時間內推出IBM PC機。 IBM公司把微機的心臟部件--微型處理器的生產委托給了英特爾公司，操作系統使用微軟公司的DOS系統產品，銷售方式也由直接銷售轉為特約商店銷售，把希厄茲羅伯克這樣的大型零售店作為特約銷售店。 不到10個月，IBM于當年推出了第一批商業用微機，1983年，IBM超過了微機專業廠商蘋果公司，在這個領域名列第一。

構建基于IT技術的“信息時代組織結構”

IT技術的發展已給企業管理現代化已帶來了根本性的變革，管理的數字化、網絡化、開放性、智能化、虛擬化、彈性化、集成化以及動態化已是企業管理未來發展的必然趨勢。處于管理核心地位的組織必然會隨之進行變革并以新的模式形態，即“信息時代組織”來滿足管理現代化的要求。在這新的模式中，不是把等級制的特征與企業家制的特征簡單地揉為一體，也并非簡單地把合作結構（如基于團隊的單位和激勵）堆集在傳統的結構化的組織之上；而是以IT技術的發展為支撐，以INTERNET/INTRANET/EXTRANET的應用，網絡化的系統操作為技術前提，以開發數據倉庫和實施數據挖掘為基礎，大量使用管理集成軟件為手段的動態的、學習型模式。

因此，“信息時代組織”表現為以下兩大特色。第一，使組織的靈活性與控制最大化。組織的控制是由經營過程和管理過程兩個緊密集成的過程所決定的。

經營過程是確定一個公司或企業如何設計、生產、分配、市場化以及銷售其產品和服務等一系列活動的集合；管理過程則是確定企業戰略方向、協調和控制經營過程的一系列活動。在以往，許多公司只借助經營過程的合理化而無相應的管理過程合理化來實施企業過程的合理化，結果導致組織功能失調，控制力度弱化（如圖3a）。因此，在“信息時代組織”的模型中，若要保證組織控制的最大化，必需使管理過程與經營過程達成流線型、集成化和時間上的同步（如圖3b）。同時，組織靈活性的最大化也要求組織控制的性質從依照或順從的標準化和監督轉移到保留靈活性和鼓勵承擔責任的學習型模式上來。第二，使組織中的要素獨立性與相互依賴性（即合作）最大化。授權、團隊、網絡化和合作的組織，這些術語均描述了組織權力結構和系統的不同側面：正式和非正式組織結構、合作機制、責任與激勵。在以往組織被認為是公司法人、高層管理者以及自身利益代言人的關系網，正式的權力分配稱作是組織內部集權與分權的權力平衡。而在信息時代，權力不再授予單體的個人，而是授權給能夠完成特定功能的團隊，企業的決策權力向基層轉移并分散化，使企業的組織結構由原來的等級結構變為管理層次少而管理幅度大的扁平結構。在這一結構變化中，在權力結構方面，高層管理人員“規模向下適化”（Downsized）；網絡化協作的戰略伙伴或聯盟集中于組織的核心能力。在授權與決策方面，共享的授權與決策替代了傳統的等級授權，高層管理更多地參與制定、溝通和不斷地強化組織的邊界及其價值系統；職能交叉的中層管理則負責戰略的研制開發、執行以及網絡化的協作與創新；基層自我管理的工作團隊則明確和管理局部的業務及產品質量。在激勵與獎賞方面，實施基于團隊激勵的共享激勵系統；維持團隊中每個人的責任與義務。在角色/技能與專長方面，重新定義基于團隊的工作角色；增加工作的分析/知識內容；要求各級人員有較深厚的理論基礎、較寬廣的技能范圍并具有信息的加工、處理能力。在專業發展方面，拓展工作領域；鼓勵人才的橫向流動以代替傳統的縱向流動。因此，在這新型的組織中，公司員工有較大的自主性、積極性、滿足感、自我價值實現的成就感；且管理層次的減少加快了信息的縱向流通，也大大降低了組織內部的信息交流成本而使管理費用減少。

結語

組織的變革是以IT的發展與應用為基礎，以資源集成和信息共享為原則，以授權工作團隊，強調人性化管理為導向，以快速響應變化的市場需求為目標的創新活動，是知識經濟時代的重要課題。目前，由于環境需求和組織能力的不匹配引起的危機已經對傳統組織模型的基本假設提出了挑戰，隨著以應用IT技術為基礎的新技術、新方法不斷推出與引入企業管理，必將在更深的層次上影響和變革企業的組織機制，更進一步地推動企業組織的虛擬化和信息化進程。endprint