CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響機制研究

王永偉

(1.河南財經政法大學 國際經濟與貿易學院，河南 鄭州 450002；2.河南財經政法大學 河南經濟研究中心，河南 鄭州 450002)

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CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響機制研究

王永偉1，2

(1.河南財經政法大學 國際經濟與貿易學院，河南 鄭州 450002；2.河南財經政法大學 河南經濟研究中心，河南 鄭州 450002)

本文主要探討CEO變革型領導行為與組織慣例更新的關系以及環境不確定性的調節效應。基于上海、新疆、山東三省市201家企業高層管理人員的數據分析，研究結果表明：CEO變革型領導行為能夠顯著影響組織慣例更新的進程；組織學習傾向在CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間起著中介效應；環境不確定性在CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間起著調節效應。這些研究結果在理清組織慣例更新機制，豐富領導行為研究成果的同時，對企業管理實踐具有一定的指導意義。

CEO變革型領導行為；組織學習傾向；環境不確定性；組織慣例更新

一、引言

隨著《國家創新發展戰略剛要》和《中國制造2025》等國家戰略的深入推進，企業所面臨的外部宏觀環境發生重大改變。制造業轉型升級和創新發展將會對企業自主創新能力提出更高要求，也為企業發展帶來重大機遇；智能制造所帶來的信息技術和和制造業的深度融合將會對產業變革帶來深遠影響，為新興產業發展帶來更多機遇；“互聯網+”所帶來的融合創新將會給企業帶來更多全新商業模式和組織模式實踐。企業該如何應對外部宏觀環境的變化和產業結構升級所帶來的機遇與風險呢？雖然有不少企業已經開始嘗試進行組織慣例更新來應對這種風險和變化，然而，這種經歷是艱難的、高風險的。例如：諾基亞、柯達面對新技術的變化，經歷了長達十年的組織變革以期形成適應新環境的組織慣例，至今尚未取得成功；李寧公司和從事于金剛石業務的黃河旋風也在經歷著組織慣例的“變異”、“選擇”和“保存”，以期在未來的競爭中形成新的具備競爭優勢的組織慣例，也在艱苦探索。2015年大量傳統制造業和服務業的業績滑坡也表明，面對經營環境的變化，企業進行組織慣例更新已經迫在眉睫[1]。

因此，企業通過組織慣例的更新來增強企業應對風險和不確定性的能力是實業界關注的問題，也是組織慣例研究關注的主要問題。目前關于組織慣例的研究大致可以分為三類：

(一)組織慣例的穩定性

研究者們探討了組織慣例的內在邏輯結構問題[2]；組織慣例的個體、群體、組織的層次問題；以及通過厘清慣例的層級架構，解釋組織慣例的層級演化路徑，實現了組織慣例研究從微觀到宏觀的“連接橋”,組織慣例的跨層級演化問題[3]；通過組織學習角度研究組織慣例內在生存機制，分析組織慣例形成和變化的微觀過程，分析其優化速度和優化程度差異性[4]。

(二)組織慣例的變革性

組織慣例的動態研究主要關注于組織慣例變革性、創新、變異和選擇機制研究，主要解決組織慣例如何變化的問題[5]。越來越多的學者關注組織慣例變化的內生性，認為組織慣例不能簡單理解為本質靜態的，影響組織慣例的變化的重要動力不是組織環境或者新技術的引入，而是其內部要素運動的結果，應當考慮組織慣例執行者的能動作用。Hayes從組織慣例、創新、柔性視角，利用敘事網絡作為一種分析工具，將傳統工藝制造、工作流建模和質量改進成果測量進行分析，得出了更深層次的組織慣例如何以及為什么存在、變化和廢止[6]。陳彥良以常規慣例和柔性慣例為視角，結合組織慣例的情境依賴性，探討了動態環境下的柔性慣例和能力匹配模式，繼而通過對組織學習和雙元能力平衡的深入闡述，厘清了組織慣例的復制路徑[3]。謝康等以互聯網轉型為背景，將組織慣例分為突破組織慣例和形成組織慣例兩個階段，將戰略風險引入到組織變革和組織慣例討論中，豐富了組織慣例動態性研究的成果[7]。高靜美等人以“社會構建理論”為基礎，將“組織慣例”、“習慣做法”等穩定要素作為組織變革的一部分，以中層管理者為調研對象，以臺灣地區逢甲大學為例，提出在變革管理過程中，高層管理者不再是企業戰略問題的唯一主體，中層管理者“戰略性貢獻”的發揮是變革成功與否的另一重要維度[8]。趙杰等人從錘煉組織文化、提煉隱性知識和組織慣例、打造動態能力等方面探討在中國時下特定情境中，制造業中小企業如何在外生要素趨劣時獲取競爭要素[9]。邱國棟(2016)以長春一汽發展歷程為例，探討了組織慣例與企業戰略變革之間的關系，形成“企業家精神+拋棄政策+組織學習”有機整合的理論框架[10]。三是組織慣例是構成動態能力的主要要素。動態能力的作用在于能夠整合、構建和重構企業內外競爭優勢，而慣例、路徑依賴和組織學習是動態能力發揮作用的重要要素。白景坤基于機會邏輯和整合動態能力多重觀點，認為動態能力由組織和戰略過程中具有遞進關系的搜尋慣例、選擇慣例和重構慣例構成，持續競爭優勢的形成既是組織學習驅動動態能力演化的過程，也是通過動態能力持續改變資源與能力基礎、識別和把握機會、重構運營慣例的過程[11]。

(三)融合的觀點研究

組織慣例的穩定性保證了組織的效率和傳承，而組織慣例的變革型則保證組織慣例與環境之間的適應性，體現組織慣例的“變異”、“選擇”和“保持”[12]。

據此，本文構建環境不確定性調節效應下CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間的關系研究模型。研究理論模型如圖1所示。

圖1 研究理論模型

二、研究理論及假設

1.CEO變革型領導行為與組織慣例更新

CEO變革型領導行為主要通過4個維度來測量[13]。(1)品質魅力。是指領導者具有為追隨者創造和展現富有吸引力的愿景，并通過個人魅力和激動人心的言語激發追隨者的高層次需求、信任、激情和工作潛能的能力。(2)鼓舞性激勵。是指領導者具有通過增強追隨者的自豪感，為其提供克服困難的信息和樹立更高的期望，進而激發、引導追隨者為了組織利益超越個人利益、為團體的遠大目標努力工作的能力。(3)智力激發。是指領導者具有通過引導員工對現狀和假設提出挑戰，采用創新視角看待問題以及用新方法解決問題，激發員工創新，挑戰自我，改變信念的能力。(4)個性化關懷。是指領導者通過支持、鼓勵和輔導關注追隨者成長，為其創造學習機會和支持性組織氛圍，激發他們更高層次潛能的能力。

組織慣例更新是指當環境發生變化時，組織慣例能夠主動地進行“搜尋”，進而實現組織慣例與新環境相適應，增強組織慣例效能的過程。組織慣例在更新過程中實現淘汰不能適應環境變化和效率低下的組織慣例，更新適應環境變化的組織慣例和引入新組織慣例。同時組織慣例更新過程中有兩個非常重要的機制。一個是“試錯機制”，一個是“選擇”機制。“試錯”機制就是當組織慣例能夠成功實現組織目標時就可能增加組織慣例的執行；而當組織慣例不能實現組織目標時就減少組織慣例的執行?！斑x擇”機制就是企業從眾多可選擇的組織慣例中采用那些效率較高的組織慣例，而選擇的主要依據則是組織以前成功或者失敗的經驗和歷史。因此，企業能夠通過組織慣例更新實現組織慣例與執行慣例的環境之間動態匹配，最大限度發揮組織慣例效能。

CEO變革型領導行為能夠影響組織慣例已經得到了不少學者的研究證明。首先，CEO變革型領導行為影響組織慣例執行者行為。許多研究證明變革型領導能夠影響員工的工作態度和動機，變革型領導者能夠積極關注、理解并試圖解決每一個下屬的需要, 并通過感召力將這些需要提升為更高層次的追求。感覺自己受到關注的下屬更有可能為了長遠的目標而努力工作以不負領導者的高度期望,這將最終導致工作滿意度、承諾等態度變量的改善和提高。其次，CEO變革型領導行為影響組織慣例選擇過程。變革型領導的創新思想和創新意識使變革型領導對環境變化具有更強的敏感性，新知識和新技術引入企業，進而形成新的組織慣例適應環境變化，在這個過程中CEO變革型領導行為對環境變化的敏感程度會影響到組織慣例更新過程。最后，CEO變革型領導行為的創新思想和創新意識影響組織慣例更過程。CEO變革型領導行為會支持和鼓勵創新思想和創新行為，并為之制定有效的激勵機制激勵員工參與創新過程，這也為組織慣例的更新提供了源泉。

H1：CEO變革型領導行為對組織慣例更新具有顯著正向影響。

2.CEO變革型領導行為與組織學習傾向

組織學習傾向的中心問題就是組織對待組織學習的基本價值觀，該價值觀會直接影響組織能否營造學習的氛圍，進而形成組織學習的文化。如果一個組織在組織學習價值觀上關注很少，或者對待組織學習價值觀尚未形成，那么該組織也就很難形成有效的組織學習，組織學習基本不可能發生。組織學習傾向也會影響組織對現有知識利用程度的滿意度，影響組織對所獲取知識的學習、編譯，以及最大化地應用成果[14]。在已有的研究中表明，組織學習承諾、共享愿景、開放心智是影響組織學習傾向的三個重要因素。

變革型領導對組織學習傾向的影響主要有以下三個方面。變革型領導有利于組織學習承諾。組織學習承諾是對待組織學習的基本價值觀，作為變革型領導者本身就是組織學習的倡導者。變革型領導者通過自身的行為表率，積極參與組織學習，通過構建有效的學習激勵機制，營造濃厚的組織學習氛圍；變革型領導的個人品質魅力和感召力有利于分享組織學習愿景。變革型領導者通過對組織學習愿景的共同創造和宣傳，在組織內部營造積極學習的氛圍，與組織成員一起開展組織學習，形成具有凝聚力和向心力的學習團隊，增強組織學習傾向。同時，變革型領導由于企業人格魅力和品質感召力會影響和帶動下屬為了共同的組織愿景而努力奮斗，變革型領導通過對團隊內部施加影響，促進下屬之間的信任和合作，使他們為了共同的團隊目標而努力，并在促進下屬知識共享、組織認同、角色內績效和組織公民行為等方面具有重要作用。Yang的研究也認為變革型領導對知識分享和愿景分享具有正向作用，變革型領導的創新意識和智力開發有利于組織學習開放心智模式[15]。宋晶的研究也認為變革型領導行為方式對于促進組織間信任，增強組織學習具有重要的影響作用[16]。另外，變革型領導者本身就是知識創新者，同時也鼓勵下屬創新和挑戰自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發下屬發表新見解和鼓勵下屬采用新手段和方法解決問題。變革型領導者通過智力激發可以使組織成員在組織學習過程中更加積極主動，并用于挑戰和質疑原有的知識和慣例，有利于增強組織學習能力。變革型領導者在實際工作中不斷鍛煉自身的領導魅力和感召力，同時建設組織信任，使員工感受到強烈的組織信任感，將有助于提升領導者的權威，使員工越發表現出對組織的認同、參與和忠誠。因此，變革型領導對組織學習傾向有正向影響作用。

H2：CEO變革型領導行為對組織學習傾向有顯著正向影響。

3.組織學習傾向與組織慣例更新

組織慣例更新離不開組織學習，因為組織慣例本身就是從集體學習開始的。因此，組織學習傾向對組織慣例更新具有正向積極影響。一方面，組織學習傾向較高會在企業內部形成較好的組織學習氛圍，因為較高的學習傾向會帶來一致的學習承諾、共同愿景分享和開放的心智模式。在這種情況下，企業員工會積極參與組織學習，并不斷分享學習經驗和知識，有效實現個人學習與集體學習、個人知識和集體知識、顯性知識與隱性知識的相互交換，有利于新知識、新技術和操作程序的產生。更多的新知識、技術的運用也就為組織慣例更新帶來了更多選擇。組織慣例會通過“試錯”、“選擇”機制對組織學習成果進行“市場選擇”，最終實現組織慣例更新。另一方面，組織學習傾向較高時，組織成員學習心智更加開放，對組織內部和外部環境變化的敏感性更高，組織成員敢于質疑和挑戰原有的組織慣例和學習模式，這也為組織慣例更新提供了動力源泉。曹興等采用仿真方法模擬組織學習知識在網絡組織間的轉移過程，這對于研究組織學習傾向對組織慣例的影響提供了重要的理論成果[17]。

組織慣例更新也離不開較高的組織學習傾向。組織慣例更新也是組織慣例“搜尋”、“變異”、“選擇”過程，組織慣例更新能夠實現組織慣例的遺傳和復制，保持了組織穩定性，同時也實現了組織慣例變革。由于市場、環境和技術的動態性，要求企業對新市場、新技術保持較高的敏感性，才能在競爭中處于有利地位。因此，組織學習傾向對組織慣例更新具有正向積極影響。一方面，組織學習傾向較高有利于創新性的組織學習氛圍形成，創新性的組織學習氛圍有利于新知識和新技術的產生和應用，新知識和新技術的應用有利于組織慣例“搜尋”。另一方面，組織學習傾向高有利于組織學習開放心智，開放心智有利于組織員工主動搜尋新技術、知識，有利于創新知識和技術的引入，有利于組織員工才能發明創造，促進學習效率進而實現組織慣例更新。因此，組織學習傾向是影響組織慣例更新的動力源泉。組織學習傾向高有利于提高組織成員學習積極性；有利于良好的學習氛圍形成、有效的學習激勵機制形成；有利于新技術、知識的學習和引入，更有利于集體學習和個人學習成果之間的轉換；進而有利于新知識、技術產生和運用，為組織慣例更新提供了動力源泉。馬藍等人探討雙元學習能力對創新績效的影響，認為組織在不斷進行知識獲取的搜尋過程中，進行著組織知識創造和知識整合應用的過程，也就是組織慣例不斷適應環境變化進而產生及獲取延續新知識的能力集合[18]。

因此，組織學習傾向在CEO變革型領導行為和組織慣例更新之間起著中介作用，變革型領導對組織學習傾向具有正向的影響，進而有利于組織慣例更新。

H3: 組織學習傾向對組織慣例更新有顯著正向影響。

H4: 組織學習傾向在CEO變革型領導行為與組織例更新的關系中起著中介作用。

4.環境不確定性的調節作用

環境不確定性的概念最早由Milliken(1987)提出，他認為環境不確定性是指組織很難對變化的環境進行明確的判斷，并且這種不確定性會對組織帶來巨大的風險，使得即使很小的失誤也會給組織帶來巨大的災難，進而使組織成員感到緊張、焦慮甚至不安的狀況。白景坤等人探討了環境威脅對于克服組織惰性，實現組織戰略變革的重要作用，認為環境不確定性也是推動組織慣例更新的主要力量[1]。

組織慣例更新探討的是組織慣例面臨不斷變化的外部環境而主動進行更新的過程，因此，在探討組織慣例更新時，我們不得不討論環境不確定性在組織慣例更新過程中的作用。當組織慣例面臨的環境是不確定性較低時，組織慣例就能夠發揮其積極效能，減少工作中的不確定性，進而提升組織慣例的效能，為組織發展和進步提供動力；當組織所面臨的環境不確定較高時，組織慣例就要根據外部環境的變化來主動適應環境變化，并進而更新過時無效的組織慣例，實現組織慣例與組織環境之間的相互匹配，進而提升組織慣例效能。因此，環境不確定性的高低在組織慣例更新中具有重要作用。

CEO變革型領導行為鼓勵組織成員利用創新性思維來解決問題，并鼓勵組織成員積極適應環境的變化進行主動學習和創新，在環境不確定性較高的環境中，CEO變革型領導行為更加能夠應付和處理由于環境不確定所帶的風險。因此，在環境不確定性較高的環境中，CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響作用會更加明顯。相反，在環境不確定性較低的環境中，組織成員依靠其固有的組織慣例就能夠有效處理風險，CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響效果就會弱一些。

H5：環境不確定性越高，CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響就越強；環境不確定性越低，CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響就越弱。

三、研究設計

(一)研究對象

本文的數據主要來源于上海、新疆和山東，研究對象為公司中層及高層管理人員。其中，上海和新疆的數據主要來源于MBA和EMBA學員，山東省數據主要來源于日照高科技園區企業。在問卷收集過程中，每家企業的中層或者高層管理人員只填寫一份問卷，問卷采取集中發放和集中收集。本次問卷共發放300份，實際收回246份，剔除填寫信息不完整問卷后共得到實際有效問卷201份。本次數據收集實際回收率為82%，問卷有效率為67%。在樣本結構方面，企業規模在500人以上企業占55%以上；其中成立10年以上的企業占67.8%，所訪談企業制造業企業占62.4%；從樣本地區分布來看，上海地區占29.2%，新疆地區占54.5%，山東地區占16.3%。

(二)自變量和中介變量測量

在CEO變革型領導行為測量上，本文采用Bass 等人[26]的8題項量表來測量CEO變革型領導行為。該量表的Cronbach’s alpha值為0.90，許多關于CEO變革型領導的研究也均采用了本量表，這表明量表具有良好的信度。在組織慣例更新測量上，本文采用王永偉[12]的8題項量表，該量表的Cronbach’s a系數為0.94，這表明該量表具有很好的信度。組織學習傾向采用Sinkula的11個題項測量量表，量表Cronbach’s alpha值為0.90，(χ2= 99.64, p < 0.01; GFI = 0.92, CFI = 0.95)，這表明量表具有良好的信度。環境不確定性量表采用Waldman[19]的研究成果，該量表的Cronbach’s alpha值為0.75，許多關于環境不確定性的測量均在用該量表。

(三)控制變量方面

相關研究表明，企業背景變量(年齡、大小、行業、地區、所有制性質)會影響組織慣例更新過程，因此，本文將這些變量作為控制變量處理。企業規模：“0”代表100人以下；“1”代表100—500人；“2”代表500—2000人；“3”代表2000人以上；企業成立時間：“0”代表3年以下；“1”代表3—5年；“2”代表5—10年；“3”代表10年以上。企業所有制類型：本文用三個0-1變量表示企業所有制性質，“0”代表私有制企業；“1”代表國有企業；“2”代表外資企業(在回歸分析中，我們僅僅放入兩個0-1變量，因為第三個0-1變量是多余的)。企業所處行業：“0”代表制造業；“1”代表服務業；企業所在區域。本文用三個0-1變量表示企業所在地區，分別代表上海、新疆、山東。以上變量除控制變量外，其余變量均采用五點Liker量表測量。

四、數據分析和結果

(一)同源方差分析

大多數研究者都認識到同源誤差是目前行為學研究中的一個潛在問題，這種由于測量方法而非構念造成的變異會對研究變量間的相關關系產生嚴重的影響，甚至會導致錯誤結論。為使本文研究結論更加可靠，我們利用Harman單因素檢驗就該模型所用的測量指標進行未旋轉的因素分析，最終析出4個特征根大于1的因子，而且所有的因子中對結果的解釋力都小于50%(單個因子的最大解釋力為37%)[32]。因此表明本研究不存在同源誤差問題。

(二)信度分析

在對樣本數據進行統計分析之前，本文首先對測量工具的信度與效度進行檢驗。信度分析是為了評價測量結果的一致性、穩定性及可靠性。本文采用Likert五點量表打分，用Cronbach’s alpha系數作為檢驗量表內部一致性的標準。CEO變革型領導行為的Cronbach’s alpha系數為0.88，組織學習傾向的Cronbach’s alpha系數為0.94，組織慣例更新的Cronbach’s alpha系數為0.90，環境不確定性的Cronbach’s alpha系數為0.82，以上測量工具的Cronbach系數均在0.80以上，說明以上各量表都具有較好的信度，量表通過信度檢驗。

(三)驗證性因子分析

為了檢驗關鍵變量“CEO變革型領導行為”、“組織學習傾向”、“組織慣例更新”和“環境不確定性”之間的區分效度以及各個測量量表的相應測量參數，本研究采用AMOS 17.0對關鍵變量進行驗證性因素分析(confirmatory factor analyses, CFA)分析，在四因子模型、三因子模型與單因子模型之間進行對比。結果顯示，四因子模型吻合得比較好(χ2(428) = 731.60, p < 0.01; RMSEA = 0.06, RMR = 0.04, CFI = 0.91, TLI = 0.91)，而且這一模型顯著地優于三因子模型和單因子模型的擬合優度(見表1)，表明測量具有較好的區分效度，量表通過效度檢驗。

表1 驗證性因素分析結果

a在零模型中，所有測量項目之間沒有關系。

bCEO變革型領導行為、組織學習傾向、組織慣例更新和環境不確定性之間兩兩相關。

c將CEO變革型領導行為和組織學習傾向合并為一個潛在因子。

d將組織學習傾向和組織慣例更新合并為一個潛在因子。

e將所有項目歸屬于同一個潛在因子。

(四)各主要變量的均值、標準差及變量間相關系數

表2總結了本文各變量及控制變量的均值、標準差及相關系數。從表2給出的結果可以發現：CEO變革型領導行為與組織學習傾向、組織慣例更新和環境不確定性之間是正相關(r=0.46,p<0.001；r=0.51,p<0.001；r=0.23,p<0.001)，這也與本文研究模型設計時的假設相一致，CEO變革型領導行為能夠顯著影響組織學習傾向、組織慣例更新和環境不確定性；組織學習傾向與組織慣例更新和環境不確定性之間的系數是(r=0.63,p<0.001；r=0.41,p<0.001)，這一結果表明組織學習傾向與環境不確定性和組織慣例更新顯著正相關；組織慣例更新與環境不確定性之間的系數是(r=0.38,p<0.001)，表明組織慣例更新與環境不確定性有著顯著正相關關系，具體的效應需要通過層級回歸校驗。通過以上數據結果表明，以上變量之間的關系研究假設的關系是一致的，為假設的驗證提供初步的證據。

表2 各變量的均值、標準差和變量間相關系數

注：N=201；**表示P<0.01，*表示<0.05。a.所有制性質：“0”代表私有制企業；“1”代表國有企業；“2”代表外資企業。b.公司規模：“0”代表100人以下；“1”代表100—500人；“2”代表500—2000人；“3”代表2000人以上。c.公司年限：“0”代表3年以下；“1”代表3—5年；“2”代表5—10年；“3”代表10年以上。d.行業“0”代表制造業；“1”代表服務業：e.地區“0”代表上海；“1”代表新疆；“2”代表山東。

(五)多層線性回歸結果分析

主效應和中介效應。對于研究假設，本文采用了層級回歸的方法加以檢驗(hierarchical regression modeling，HRM)，分析結果詳見表3。為了檢驗主效應和中介效應，我們根據Baron 等人的建議，分四步進行層級回歸分析：(1)自變量對因變量的影響。在引入控制變量 (所有制—私有制、所有制—國有制、公司規模、公司年齡、地區—上海、地區—新疆)的基礎上，我們將自變量(CEO變革型領導行為)放入回歸方程，分析CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響。(2)中介變量對因變量的影響。在引入控制變量的基礎上，我們將中介變量(組織學習傾向)放入回歸方程，分析組織學習傾向對組織慣例更新的影響。(3)自變量對中介變量的影響。在引入控制變量的基礎上，我們將自變量(CEO變革型領導行為)放入回歸方程，分析CEO變革型領導行為方式對組織學習傾向的影響。(4)中介效應。在引入控制變量和自變量的基礎上，我們將中介變量引入回歸方程，分析CEO變革型領導行為方式、組織學習傾向對組織慣例更新的共同影響?；貧w分析結果列在表3中。

從表3的結果可以發現：模型2數據顯示，CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間的系數是(模型2：r=0.47，p<0.001)，這說明CEO變革型領導行為能夠顯著正向影響組織慣例更新，所以假設1得到了數據的支持，通過假設檢驗。模型4數據顯示，CEO變革型領導行為對組織學習傾向的系數是(模型4：r=0.43，p<0.001)，說明CEO變革型領導行為對組織學習傾向具有顯著的正向影響作用，假設2得到了數據的支持，通過假設檢驗。模型3數據顯示，組織學習傾向與組織慣例更新之間的系數是(模型3：r=0.51，p<0.001)，說明組織學習傾向能夠顯著正向影響組織慣例更新，假設3得到數據的支持，通過假設檢驗。當同時CEO變革型領導行為和組織學習傾向后，CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響系數變為不顯著(模型2：r=0.47，p<0.001，加入中介變量后模型3：r=0.05)，說明組織學習傾向在CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間起著完全中介效應，假設4得到數據的支持，通過假設檢驗。綜合以上數據分析結果可知：CEO變革型領導行為能夠顯著正向影響對組織學習傾向和組織慣例更新；并且，組織學習傾向在在CEO變革型領導行為和組織慣例更新之間起著完全中介效應。

表3 層級回歸結果： CEO變革型領導行為對

注：n =205；**p < 0.01,*p < 0.05。

調節效應。為了檢驗環境不確定性的調節效應，我們首先將組織慣例更新作為因變量，其次依次引入控制變量(所有制-私有制、所有制-國有制、地區-上海、地區-新疆、公司規模、公司年齡)、自變量(CEO變革型領導行為)和調節變量(環境不確定性)，最后加入自變量和調節變量的乘積項。為了消除共線性，在構造自變量和調節變量的乘積項時，我們將自變量和調節變量分別進行了標準化。層級回歸分析結果列在表4中。

表4 層級回歸結果：CEO變革型領導行為對

注：n =205；**p < 0.01,*p < 0.05。

從表4中我們可以看到，當在模型中放入CEO變革型領導行為和環境不確定性時，CEO變革型領導行為和環境不確定性與組織慣例更新均存在顯著的正向相關關系，相關系數分別是(模型6, r=0.47, p< 0.01; 模型7, r=0.30, p< 0.01)。本文檢驗調節效應時，將 CEO變革型領導行為和環境不確定性的交互項作為自變量放入模型，數據結果顯示其對組織慣例更新的影響系數是(模型8,r=0.13, p< 0.05)，具有顯著正向相關關系，這表明環境不確定性對CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間的關系起著顯著的調節效應。也就是在環境不確定高的環境中CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響更加顯著；而在環境不確定性較低的環境中CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響就弱些。因此，假設5獲得了數據的支持，通過假設檢驗。

同時，為了能夠更加直接地描述這種交互作用的影響模式，本文根據Cohen 等(2000)推薦的程序，分別以高于均值一個標準差和低于均值一個標準差為基準，描繪在環境不確定性背景下CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響[21](見圖2)。圖2顯示在環境不確定性有低變高時，其斜率變得更加陡峭，說明其調節效應也更加明顯。

圖2 環境不確定性背景下CEO變革型領導行為對組織慣例更新的影響

五、研究結論及管理啟示

(一)研究結論

本文基于上海、新疆和山東三省市201家企業的數據收集和分析，驗證了理論模型的假設，實證了CEO變革型領導行為對組織慣例更新的直接效應和組織學習傾向起到的中介效應，特別是檢驗了環境不確定性對CEO變革型領導行為與組織慣例更新之間的調節效應。本研究主要得出如下結論：

首先，CEO變革型領導行為在組織慣例更新過程中發揮著重要作用。在現實中，由于企業存在社會性和政治性，組織成員常常不愿意在缺乏上級支持的情況下去捕捉機會；組織成員由于習慣舊有思維，害怕承擔風險，失去權利和聲譽，也不愿意去推動組織慣例更新。但是CEO變革型領導行為方式能夠鼓勵和激勵員工擁有創新精神，鼓勵員工為應對不確定性和風險進行不斷的嘗試，通過對員工的鼓舞性激勵和個性化關懷，為組織慣例更新創造濃郁的創新氛圍，進而為組織慣例更新提供更好的組織環境。

其次， 組織學習是組織慣例更新進程中重要的組織保障，本文的研究充分驗證組織學習傾向的中介效應。組織學習能夠為組織應對不確定性和風險提供智力支持，特別是當組織面臨的外部環境發生變化時，探索式學習為組織慣例更新提供了更多的“變異”和創新，隨著組織學習過程的進行，組織慣例將會得到持續改進。CEO變革型領導通過對組織學習的推進，使得組織成員更多地接觸環境的變化，通過學習掌握新技術和新應用，通過組織成員個體的不斷創新和嘗試為組織慣例更新的變異和進化提供更多內部條件。同時，通過組織學習也增強了組織成員對組織慣例更新的共同認知，減少了組織慣例更新的阻礙力量，為組織慣例提供更多的人員保障和支持。

最后，環境的不確定性越高，CEO變革型領導行為越能有效推動組織慣例更新。環境不確定性增加了企業經營風險，同時也增加了組織慣例與環境之間的適應性，組織慣例在很長一段時間內可能無法固化下來其執行的環境就已經發生了變化。這種情境下，更需要企業領導者采用變革型領導行為，鼓勵組織成員創新，學習新的技術和知識，給予組織成員更多的成長空間和應對環境變化的組織冗余。

(二)管理啟示

1.作為CEO領導者要能積極推動組織慣例更新

移動互聯時代、經營跨界、環境變化快、學習復雜程度高，這是當今很多企業面臨的外部環境，作為CEO必須以開放和學習的心態自我提升和積極推動組織慣例更新，不斷與時并進，勇于放棄甚至否定過去的慣例，并帶領團隊“搜尋”、“選擇”、“保存”新的組織慣例。在新的時代背景下，CEO的角色和定位也應發生變化，作為領導者要能在戰略轉型的領路人、市場化網絡組織的設計者、高效團隊的打造者、自我驅動環境的締造者等方面加強修煉，通過構建一整套的慣例更新機制來不斷推動組織慣例更新。

2.通過組織結構變革，為推動組織慣例更新提供源源不斷的創新力量

傳統層級組織結構越來越不能適應移動互聯時代外部環境快速的變化。雖然傳統層級結構依然在穩定性、可靠性和效率方面具備優勢，但是面對外部變化的敏捷性則是其需要解決的問題?；诖耍狙芯空J為，通過構建層級組織結構和網絡組織結構相融合的“智慧型”組織結構可以解決組織結構的穩定性和敏捷性的雙重問題。這就類似于社會學中人的情商和智商一樣，智商保證的是智力支持和能力，而情商則保證了與外部環境之間的融合和溝通。在“智慧型”組織結構中網絡組織結構應當存在于層級結構之中，就像海綿一樣可以適應外部環境的不同程度的變化，并能通過對這種變化的吸收和學習傳遞到層級結構之中，形成新的組織慣例，保證組織健康發展，“智慧型”組織結構也將是構建組織慣例更新的重要組織動力源泉。在管理實踐中，無論是華為的“班長戰爭”還是韓都衣舍的“小組制”在一定程度上都實現了組織變革，都是在采用層級結構與網狀組織結構的融合優勢，既發揮層級組織結構的穩定性，同時又通過項目和團隊為中心的運作模式，增強組織的柔性和適應性。“韓都衣舍”通過自下而上的人人創新和自上而下的中央控制兩套系統實現了層級結構和網狀組織結構的融合。華為“班長戰爭”則通過后臺和總部的支持角色，為團隊和項目提供資源和配套支持，形成新的高效組織結構模式。適應環境的變化，主動需求變革，探索合適的組織結構模式將會是未來企業競爭的重要力量”?！爸腔坌汀苯M織結構也將會是未來組織變革的重要發展方向。

3.作為管理者，要能有效管理不確定性

未來，敏捷性、響應速度和管理不確定性將會成為企業急需的能力，那么，作為企業CEO該如何才能有效管理不確定性呢？CEO更應該關注外部環境的變化，關注組織結構的調整以適應變化，將例行會議中環境變化變成常規議程，保持團隊對環境的持續敏感性，保持戰略的彈性，保持組織結構的“智慧”，才能逐漸形成一整套應對環境變化的慣例。另外，企業也應該有一套完善的進出升降流動有序的人才機制，要有所舍棄。這樣就可以有新鮮血液補充進來，也可以把已經不適合新形勢的原有人員回退到合伙人隊伍里來，這樣進退有序和組織保障，使得生機無限，朝氣蓬勃。參考文獻：

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(本文責編：辛 城)

The Effect of CEO Transformational Leadership Behavior on Organizational Routines Updating

WANG Yong-wei1，2

(1.SchoolofInternationalEconomyandTrade,HenanUniversityofEconomicsandLaw,Zhengzhou450002,China；2.TheResearchCenterofHenanEconomy,HenanUniversityofEconomicandLaw,Zhengzhou450002,China)

This paper discusses the three influencing factors about organizational routines: CEO transformation leadership, learning orientation and environmental uncertainty, and thinks that the transformation leadership behavior and learning orientation can significantly affect the organizational routines updating. This paper gets the samples of 201 senior managers from Shanghai, Xinjiang, Shandong. Hierarchical regression analyses on the research data shows that: the CEO transformational leadership behavior and learning orientation have a significantly positive impact on the organizational routines updating; Learning orientation play an intermediary roles between the transformational leadership behavior and the organizational routines updating; Environmental Uncertainty plays moderating effect between the transformational leadership behavior and the organizational routines updating. This study clarifies the relationship between CEO transformational leadership behavior and organizational routines updating, and enriches the theory of leadership behavior, besides, the findings tutor the action of corporate practice.

CEO Transformation leadership behavior; learning orientation; environmental uncertainty; organizational routines updating

2016-09-16

2017-05-20

國家自然科學基金青年科學基金項目“組織慣例更新的影響因素：一項追蹤的研究”(71402046)；2014年河南財經政法大學重大研究課題資助項目(862007)；河南省高校社科聯重大攻關項目(2013-ZG-008)。

王永偉(1981—)，男，河南商水人，河南財經政法大學國際經濟與貿易學院講師，博士，研究方向：組織行為與戰略研究。

F270

A

1002-9753(2017)06-0163-11