淺談供應鏈一體化

何春明

【摘 要】供應鏈是21世紀企業創造利潤的新起點、供應鏈競爭是企業競爭的新形式、供應鏈管理是物流管理的新方向，物流專家和供應鏈研究者提出了大量的供應鏈思想和管理理論。但是，由于供應鏈概念的出現只有短短的30年時間，缺乏理論的沉淀和實踐的驗證，影響了供應鏈一體化的實現。文章總結了以往工作和教學過程中關于供應鏈管理的實踐和思考，提出了通過常態化項目管理實現供應鏈一體化的設想。

【關鍵詞】供應鏈管理；供應鏈思想；供應鏈一體化；常態化項目管理

【中圖分類號】F279 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）11-0048-03

0 引言

1982年，英國物流專家凱斯·奧利弗（Keyes Oliver）和邁克爾·韋伯（Michael Weber）在《觀察》雜志撰文，首次提出了“供應鏈管理”的概念，供應鏈作為一個全新的物流管理概念第一次進入研究界的視野。1985年，“競爭戰略之父”邁克爾·波特（Michael Porter）在其代表作《競爭優勢》中正式提出了“價值鏈”的理論框架，提供了一個系統的方法來審視企業的所有行為及其相互關系。針對“價值鏈”的研究催生了大量供應鏈管理的相關理論，1987年英國的克蘭菲爾德大學（Cranfield University）首次開設了供應鏈管理課程，并且設立了供應鏈管理碩士學位（MSC），意味著供應鏈管理成為管理學科體系最年輕的成員。2005年，美國物流協會（CLM）更名為美國供應鏈協會（CSCMP），代表了供應鏈管理是物流管理最新的發展方向。

馬丁·克里斯多夫（Martin Christopher）認為，現代商業競爭已經從單個企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭。筆者從事供應鏈管理將近10年時間，在工作和教學的過程中深刻地意識到供應鏈對于企業的重要性，但同時也看到了全球供應鏈正在受到供應鏈職能僵化和供應鏈效率降低的干擾，研發和制造業外包層次的提高、供應商網絡容納能力的擴大、新技術的應用、更短的產品生命周期、瞬息萬變的客戶喜好、市場的國際化及生產的擴大等原因使得現在的供應鏈比過去更加復雜，因此供應鏈更加脆弱[1]。

1 供應鏈理論缺乏完整和公認的體系

自1982年供應鏈管理概念出現以來，大量的學者對其進行了研究，撰寫了大批論文和專著，提出了相關理論，但是大多缺乏代表性和權威性。一個成熟的管理科學，其定義和研究范圍必須是明確且公認的，而供應鏈管理恰恰缺乏這2點。

目前，學界存在多個關于供應鏈和供應鏈管理的定義，比如馬丁·克里斯多夫認為：供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程活動的上游及下游企業組織所構成的網絡[2]。格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C Stevens）認為：供應鏈是指通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流，開始于供應的源點，結束于消費的終點[3]。美國供應鏈協會發布的定義如下：供應鏈涉及從供應商的供應商到顧客的顧客的最終產品生產與交付的一切努力，供應鏈管理貫穿于管理供應與需求、原材料與零配件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷及向顧客交貨等的整個渠道[4]。我國物流術語的國家標準則定義如下：供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所組成的網鏈結構[5]。馬丁·克里斯多夫和中國國家標準強調的是供應鏈結構，格雷厄姆·史蒂文斯注重的是供應鏈活動，美國供應鏈協會則著眼于產品和服務的供應流程。

供應鏈管理涉及的研究范圍也有爭議，中國國家標準認為供應鏈管理涉及商流、物流、信息流和資金流的計劃、組織、協調和控制[5]。美國供應鏈協會認為供應鏈管理涉及外包、獲取和轉化、全部的物流活動以及渠道伙伴之間的協調與合作[4]。格雷厄姆·史蒂文斯則認為供應鏈管理主要涉及企業資源的集成[3]。上述定義和研究范圍的不一致，充分體現了供應鏈管理思想還沒有成熟，缺乏完整和公認的理論體系，尚處在百家爭鳴的狀態。

供應鏈管理思想的不成熟、過于理想化給研究和教學工作帶來了很多困惑。筆者在教學實踐中接觸的供應鏈管理書籍存在著引用理論相互沖突甚至前后沖突、章節內容和其他課程重疊、參考數據落后、案例不具代表性等問題。這就要求在研究過程中用理性的眼光審視供應鏈管理思想，在教學過程中用理論聯系實際的方式驗證供應鏈管理理論。

2 供應鏈管理的核心是一體化

供應鏈管理的核心是一體化，包括信息一體化（即信息在供應鏈內部充分共享）、決策一體化（即企業決策要綜合所有節點企業的具體環境）、流程一體化（即節點企業的流程設計要相互銜接并且互補）和收益一體化（即供應鏈收益統一分配）。然而，供應鏈實際上不是一個實體，是由多個節點企業按照一定的規則進行交易，使得各種資源流以最小內耗在系統中流動，并在不同的節點上進行轉換，從而實現整個系統利益最大化的虛擬組織。在這一系統中，每個企業都無法控制其他企業的行為，只能通過協調的方式使得整個系統協同化，以提高其運作效率[6]。供應鏈的以上特性決定了一體化的實施存在的障礙。

信息一體化的障礙主要體現在資金、技術和供需博弈上。建設供應鏈信息管理系統的資金投入是非常高的，以SAP為例，為一個500人的中型企業建設模塊基本完整的ERP系統（MySAP版本），報價超過300萬元，每年還需額外支付30萬元的維護費用，這對于以中小企業為主的絕大多數中國企業來說是難以承擔的。技術問題也是實現信息一體化的主要障礙。信息一體化不僅僅是每個節點企業建立信息管理系統就一勞永逸，最主要的是要將各個獨立的信息管理系統鏈接起來，實現信息的自動收集、自動處理及實時互動。這種鏈接和互動并不是簡單地通過互聯網連接就可以實現的，而是必須建設專門的數據平臺和操作系統，同時還應兼容不同節點企業的具體環境，就目前的IT技術水平而言，難以實現通用化和大規模推廣。供需博弈是人為地對真實信息的扭曲，供應鏈的各個節點企業在本質上都是獨立的企業，出于對更高利潤或者其他利益的追求，隱瞞真實信息對于合作雙方來說都是司空見慣的手段，這一點是實現信息一體化最難以克服的障礙。

決策一體化的障礙主要來自企業戰略和企業組織結構的差別2個方面。企業戰略是企業根據環境的變化，自身的使命、資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝的一系列整體性、長期性、基本性的規劃。企業戰略是企業制定其他各項決策的基礎和依據。構成供應鏈節點的各個企業所在的具體環境、企業使命、企業資源和實力的差異決定了各自的企業戰略必然存在差別，這就給決策一體化帶來了障礙。企業組織結構是企業內部各個構成要素相互作用的聯系方式或形式，是企業資源和權力分配的載體，主要由企業的所有制性質、企業規模和企業生命周期等微觀環境決定。常見的企業組織結構包括直線制、職能制、矩陣制、事業部制、模擬分權制和流程制等類型，不同類型的組織結構，其決策方式、決策權限存在著很大的差別。供應鏈各個節點企業的所有制性質、規模和生命周期的差異決定了各自的組織結構同樣存在差別，這也給決策一體化帶來了障礙。

流程一體化的障礙主要表現在標準差別和績效考核差別2個方面。標準差別主要是指質量標準的差異，質量標準可以分為企業標準、行業（部局）標準、國家標準、洲際標準和ISO標準等，各種標準之間可能存在明顯的差異，這就給供應鏈節點企業之間實現流程一體化帶來了障礙。筆者供職于某德資企業期間就親歷了類似的案例，該企業執行德國的質量標準DIN73451，其中關于產品外徑的要求是-1 mm，而它在中國的客戶多數是執行中國的質量標準GB/T 5764—1998，其中關于產品外徑的要求是-0.43 mm。這樣就導致了該企業在“戴克”“大眾”“通用”等公司可以獲得免檢、直接進入生產線的產品，在中國的各大汽車企業必須經歷質檢、采購異議、簽訂MOU等額外的流程，流程一體化難以實現，大大延遲了汽車上市的時間。績效考核差別是指供應鏈各個節點企業內部績效考核的內容、方式、標準、獎懲的差異，這種差異同樣也對供應鏈流程一體化形成了障礙。比如，常用的KPI“存貨周轉率（Inventory Turnover）”，這個指標通常是越高越好，采購和倉儲管理部門常常使用小批量、多頻次采購的方式來獲得較高的存貨周轉率，但小批量、多頻次采購的方式又會降低供應的穩定性，導致缺貨率上升，給生產及其他后續流程帶來不利的影響。

收益一體化的障礙主要源于節點企業地位的差別。有學者提出了供應鏈資本通過影響供應鏈企業間的資源交換和合作影響供應鏈績效的研究框架[7]，認為收益一體化是供應鏈環境下最理想的利潤分配模式，有助于分銷終端獲得最大的價格競爭力，有利于節點企業之間建立長期互信的關系，是供應鏈維持長期穩定的決定因素。但是在實際運作過程中，核心企業通過對信息、分銷和供應鏈組織權等要素的壟斷占據了強勢地位，往往自覺或者不自覺地獲得更高的利潤分成，這就給收益一體化帶來了障礙，使供應鏈一體化受到干擾而中斷，從而引起損失[8]。許多案例表明，供應鏈中斷一旦發生，不僅會在短期內帶來較大的損失，對企業財富的長期影響也非常明顯[9]。

3 常態化項目管理有助于實現供應鏈一體化

供應鏈的一體化思想在現有環境中存在著巨大的實施障礙，短期內難以真正實現。筆者認為，可以通過供應鏈的常態化項目管理實現供應鏈一體化思想的部分目標。

項目管理是管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目所涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策一直到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標[10]。項目組成員來自企業的不同職能部門，具有不同的專業知識，因此項目管理可以幫助企業處理跨領域的復雜問題，并實現更高的運營效率。供應鏈的常態化項目管理是指把項目管理上升到供應鏈層級，各個節點企業針對性地派遣相應的管理人員參與項目組，對供應鏈涉及的信息流、物流和資金流進行常態化管理。項目管理具有五大特征：項目管理的整體性、項目目標的明確性、項目與環境之間的相互制約性、項目實施的一次性及項目成果的獨特性[11]，其中部分特征有助于供應鏈一體化思想的實現。項目管理的整體性包括范圍的整體性、目標的整體性和過程的整體性。在供應鏈環境下，范圍的整體性是指所有節點企業均派遣具有足夠權限的人員參與項目管理；目標的整體性是指項目組成員對于項目目標具有統一的認識，并為此共同努力；過程的整體性是指項目管理涉及所有節點企業的整個流程。顯然，范圍的整體性有助于信息一體化的實現，目標的整體性有助于決策一體化的實現，過程的整體性有助于流程一體化的實現。

項目目標的明確性包括時間目標明確、成果目標明確和約束目標明確。時間目標明確是指項目有明確的開始和結束日期，在供應鏈環境下，則需要把整個項目時間分解到各個節點企業的各個流程，明確每個流程的入點和出點。成果目標明確和約束目標明確是指項目有明確的績效考核標準，在供應鏈環境下，則是需要確定各個節點企業的階段性質量目標和資源分配方案，使之相互銜接、相互兼容、相互補充。項目目標的明確性有助于流程一體化的實現。

項目與環境之間的相互制約性是指項目能否通過立項、順利實施、結項和交付使用，總是受到當時當地環境的制約；而項目在其實施的全過程中又會對環境產生影響。在供應鏈環境下，則是表現為項目管理的實施和各個節點企業的環境相互制約，項目管理的實施離不開所有節點企業的支持；而項目管理的收益決定了供應鏈的整體收益。項目與環境之間的相互制約性體現了節點企業個體的重要性，有助于收益一體化的實現。

項目實施的一次性特征則是實施供應鏈項目管理需要克服的。供應鏈的建設基于長期穩定的供應和需求，供應鏈節點企業之間需要建立長期互信的戰略合作伙伴關系。因此，供應鏈項目管理小組必須是常設性機構，供應鏈項目管理應該是以訂單為驅動的常態化管理。這是供應鏈項目管理和企業項目管理本質的區別。

4 結語

雖然供應鏈管理思想存在著諸多不足，供應鏈管理實踐面臨著許多制約，但是不可否認，供應鏈是21世紀企業創造利潤的新起點、供應鏈競爭是企業競爭的新形式、供應鏈管理是物流管理的新方向。通過近30年的實踐積累和理論總結，供應鏈管理思想正在逐步成熟、供應鏈管理體系正在日臻完善，成為管理科學大家庭中冉冉升起的一顆明星。

參 考 文 獻

[1]Bogataj D，Bogataj M.Measuring the Supply Chain Risk and Vulnerability in Frequency Space[J].Interna-tional Journal of Production Economics，2007，108（1-2）：291-301.

[2]（英）馬丁·克里斯多夫.物流與供應鏈管理[M].何明珂，崔連廣，鄭媛，等，譯.北京：電子工業出版社，2006：5-6.

[3]Graham C Stevens.Integrating the supply chain[J].

International Journal of physical Distribution and Material Management，1989，19（8）：3-8.

[4]美國供應鏈協會年會.供應鏈與供應鏈管理[EB/OL].

http：//finance.people.com.cn/GB/8215/48676/index.html 2005-06-08.

[5]GB/T 18354—2006，中華人民共和國國家標準物流術語（修訂版）[S].

[6]Zhang J，Ackerman M S.Expertise Networks in On-

line Communities：Structure and Algorithms[D].

Michigan：University of Michi-gan，2007.

[7]Min S，Kim S K，Chen H.Developing social identity and social capital for supply chain management[J].Journal of Business Logistics，2008，29（1）：283-304.

[8]Stephan M Wagner.Supplier Development Practices：

an Exploratory Study[J].European Journal of Marketing，2006（40）：23-28.

[9]Kevin B Hendricks，Vinod R Singhal.An Empir-ical

Analysis of the Effect of Supply Chain Disruptions onLong-run Stock Price Performance and Equity Risk of the Firm[J].Production and Operations Ma-

nagement，2005，14（1）：35-52.

[10]（英）洛克.項目管理[M].揚愛華，王麗珍.李英俠，譯.北京：電子工業出版社，2009：4-5.

[11]錢芝網，孫海濤.第三方物流運營實務[M].北京：電子工業出版社，2013：114-115.

[責任編輯：鐘聲賢]