維維：失去的十七年

林曉文

有一類“候鳥型企業(yè)”，它們有著先天敏銳的市場嗅覺和先發(fā)優(yōu)勢，從來不忌憚市場的競爭。

它們過于躁動，而難有堅守，它們不斷地陷入“以己之短攻彼之長”的跨界困境。

反復折騰中，該得到的尚未得到，該喪失的早已喪失。

十七年了，人們?nèi)匀挥浀谩熬S維豆奶，歡樂開懷”，在這個不缺對手的豆奶市場里，維維豆奶依然能站住腳跟。

十七年過去，剔除收購來的白酒業(yè)務，以及即將出讓的乳業(yè)公司，維維股份的市值仍然只有60-70億元，與2000年上市時一度最高66億元的市值基本一致。

但是這十七年，維維股份在業(yè)務上并沒有“按兵不動”。不僅如此，維維股份一直十分積極地發(fā)展業(yè)務多元化，力求在主營業(yè)務以外有所發(fā)展。

只是這樣積極地求變，似乎也只是原地踏步。

金融危機創(chuàng)傷后遺癥

最初的維維股份還只是個賣豆奶粉的上市公司，業(yè)務單一。起初，維維股份絕對算是消費品行業(yè)的“高富帥”，因為豆奶市場這個品類幾乎是維維股份一手開創(chuàng)出來的。1997年，維維豆奶銷售額便達到13億元。

1998年金融危機發(fā)生之后，維維股份的營業(yè)收入從最高13億元猛跌到1999年的9億元左右，下跌幅度高達30%，這讓維維股份的管理層危機意識猛增，感到迫切需要另一個主營業(yè)務增長點。

到2015年，一個多元化的“帝國”已經(jīng)形成，一個涉及飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易、茶葉等行業(yè)的“大帝國”。

能夠組建一個多元化、多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)“帝國”，營收多元化，固然有其合理之處。然而，多元化后的業(yè)務業(yè)績卻令人堪憂。維維股份的白酒業(yè)務在2015年的毛利率只有35.93%（業(yè)內(nèi)平均毛利在50%以上）。被認為暴利的茶類毛利率也只有26.93%，植物蛋白飲料的毛利率只有14.45%，食用油則只有可憐的1.26%。

到了2016年，多元化的業(yè)務不但沒有改善，大部分業(yè)務營收還在加速下滑。2016年上半年，維維股份白酒業(yè)務營收同比下滑27.03%，每年貢獻5億多元的植物蛋白飲料業(yè)務，營收同比下滑9.67%，食用面粉與食用油的業(yè)務同比下滑13.78%……

以上多項業(yè)務，雖然每年能為集團貢獻幾億元的收入，但是在毛利率已極低的情況下，如果再扣除其他運營費用，那么大多數(shù)業(yè)務可能存在虧損。維維股份從“高富帥”變成了“草根”。

在維維股份眾多的項目中，最值得關注就是乳業(yè)和酒業(yè)的兩次嘗試。

乳業(yè)：從源頭開始的錯誤

2001年，維維股份開始大張旗鼓地進軍乳業(yè)。2002年收購珠江特區(qū)牛奶公司和新疆呼圖壁怡然乳業(yè)公司，投資4000余萬元在呼圖壁建起千頭養(yǎng)牛場兩個。同年，維維股份又投資1.6億元成立西安維維乳業(yè)有限公司，收購了西安乃至西北規(guī)模最大的萬頭奶牛場。

同年，維維股份組建新疆維維天山雪乳業(yè)有限公司，開始用“天山雪”這個品牌，在乳業(yè)開疆拓土。 2002年，乳業(yè)已脫離軍閥混戰(zhàn)的亂局，當時的龍頭老大已是伊利，當年的銷售額達到了40億元，而蒙牛乳業(yè)的年銷售額也達到了21億元。

內(nèi)蒙古好的奶源當時已經(jīng)都被伊利和蒙牛占據(jù)了，維維股份只能把奶源放在西北地區(qū)。這是維維股份在選擇奶源時犯的一個重大錯誤。

乳制品對保質(zhì)期的要求極高，將奶源地放在物流并不發(fā)達的西北地區(qū)，而中高端牛奶的主要消費群體都在東部沿海地區(qū)。和伊利、蒙牛相比，維維股份的乳業(yè)運營成本極高，因此造成其乳制品毛利率低，常年保持在10%上下。

此外，乳業(yè)對于維維股份之前做的豆奶是一個完全不一樣的行業(yè)。牛奶行業(yè)和豆奶行業(yè)的原料采購、生產(chǎn)流程、市場營銷以及消費人群都有著很大不同，兩者的渠道也千差萬別。

到了2005年，隨著整個乳制品行業(yè)進入寒冬期，維維股份的乳制品業(yè)務萎靡不振，投入產(chǎn)出失衡。此后，維維股份的乳制品業(yè)務逐年萎縮。最終，維維股份終于選擇了放棄乳制品業(yè)務。

酒業(yè)：站在風口都飛不起來

2002-2012年是所謂的白酒行業(yè)黃金十年，這十年間的酒水行業(yè)幾近瘋狂。

2006年11月16日，維維股份投入1.16億元控股江蘇雙溝酒業(yè)股份有限公司（下稱“雙溝酒業(yè)”），宣布進軍酒行業(yè)。3年后，維維股份以3.98億元把雙溝酒業(yè)轉(zhuǎn)手賣給了宿遷市國豐有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司。不到3年時間，超過3倍的投資回報，讓維維股份感覺找到了多元化的方向。接下來，維維股份進行了一系列眼花繚亂的白酒布局，大有在白酒行業(yè)闖出第二個“維維”的氣勢。

2009年，花費3.48億元收購了湖北枝江酒業(yè)股份有限公司的51%股權。2012年，出資3.57億元收購了新貴州醇酒廠。

根據(jù)維維股份2015年年報披露，枝江酒業(yè)的年收入下降至10.65億元人民幣，這已經(jīng)是自2011年以來，連續(xù)4年下滑。貴州醇更慘，收購后的貴州醇經(jīng)營業(yè)績不但沒有好轉(zhuǎn)，反而每況愈下。2015年營業(yè)收入與收購前的2011年相比，已經(jīng)下滑了30%。

維維股份涉足白酒行業(yè)時機非常好，用現(xiàn)在的流行語講叫“抓住了風口”，但為什么卻沒有飛起來？

第一，白酒行業(yè)正發(fā)生著消費升級。2016年，茅臺、五糧液等一線品牌以一天一個價的速度火箭上躥，瀘州老窖甚至在2016年11月就提前完成了全年銷售目標，為了給2017年漲價做鋪墊，一度向代理商停供……

白酒行業(yè)高端消費升級的趨勢已非常明顯。然而，維維股份顯然沒有趕上這一撥白酒行業(yè)消費升級的風口，全線產(chǎn)品定位中低端。早在幾年前，就有行業(yè)人士指出，白酒市場發(fā)生了巨大的變化，醬香型高度白酒正逐漸走俏。但這并沒有引起維維股份警覺，仍以低度濃香型白酒為代表的貴州醇主打市場，結果一步步變成了低端白酒的代名詞。同樣，雙溝酒業(yè)的主力產(chǎn)品，珍寶坊系列也多集中于100元左右價位。

由于白酒行業(yè)的消費升級，以及管理團隊的決策失誤，維維股份的白酒業(yè)務市場份額不斷被蠶食。

第二，維維股份在酒水業(yè)務上仍然沿用自身的銷售渠道，雖然維維股份具有很強的銷售渠道，但是豆奶粉的銷售渠道與白酒的銷售渠道具有很大的差異性，并不是將白酒簡單地放入原來豆奶粉的渠道中銷售那么簡單。

從2006年第一次收購雙溝酒業(yè)開始，維維股份涉足白酒行業(yè)已達十一年之久。在這長達十一年的時間里，維維股份趕上了白酒行業(yè)的黃金十年，釀的卻是一杯苦酒。

全產(chǎn)業(yè)鏈的想象

2016年，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”戰(zhàn)略。所謂的“大食品”，正是維維股份這些年不斷多元化的業(yè)務領域，包括豆粉、零食、乳飲、白酒、茶等產(chǎn)品。

大農(nóng)業(yè)與大糧食，是要做大糧食收儲和貿(mào)易。在河南、黑龍江等幾個農(nóng)業(yè)大省，維維股份采用了“公司加種植大戶”的合作模式，拓寬大豆、高粱、小麥、稻谷、雜糧等主要加工原料的供應渠道，建立了糧食生產(chǎn)與倉儲基地。在澳大利亞、新西蘭、巴西、白俄羅斯，也建立了燕麥基地、白糖基地和奶源基地，從事貿(mào)易。

最早的時候，維維股份是一家資產(chǎn)不超過百萬元的大米加工廠。維維股份繞了一大圈，再次回歸農(nóng)業(yè)，重拾老本行。

“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”戰(zhàn)略，本質(zhì)上還是維維股份這些年一直籌劃的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，只是維度由之前的橫向變成了縱向。上游掌握糧食倉儲與貿(mào)易，中間搞糧食加工，下游負責食品的銷售。線條明確，但是上中下游能否形成良好的互動機制，是個很大的問題。高粱的種植與貿(mào)易，可以給白酒業(yè)帶來影響；大豆的種植業(yè)務可以幫豆奶鏈條提高運轉(zhuǎn)效益。但是其他領域呢？而且，當前看來，下游的成品食品領域會是這條產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸，其上游的產(chǎn)能會需要在集團外部消化。

一橫一豎十七年

從過去橫向多元化到如今的產(chǎn)業(yè)縱向多元化，一橫一豎，維維股份花費了十七年的功夫。許多企業(yè)連生存十七年的機會都沒有，如此來看，維維股份實屬不易。只是此一時彼一時，維維股份要在下一個十七年扎穩(wěn)根基，需要花的功夫可能比之前多許多。

維維股份或許不應該忘記的是，在其轉(zhuǎn)型之后，六個核桃、承德露露等植物飲品企業(yè)抓住了其留下的市場空當，迄今在各自領域均已取得不錯的業(yè)績。

同為上市公司的承德露露，在1998年時，承德露露的全年收入就達到5.57億元。但即使如此，承德露露的營業(yè)收入?yún)s還不到當時維維股份的1/2，維維股份在1997年就達到了最高13億元的年銷售總額。

不過，這么多年過去了，始終專注于植物蛋白飲料的承德露露，到2015年的年銷售總額已經(jīng)達到27億元，凈利潤高達4.63億元。當年營業(yè)收入是承德露露2倍的維維股份，2015年的豆奶業(yè)務總營收只有14.89億元，公司的凈利潤常年徘徊在1億元左右。承德露露不是孤案，2005年才創(chuàng)立的六個核桃，銷售額做到了150億元。

一個高速發(fā)展的市場時期，似乎悄悄與維維股份擦身而過。試想，如果當年維維進入的不是乳業(yè)，而是與豆奶粉更加相關的植物蛋白飲料業(yè)務，那么結局是不是會有所不同呢？

維維股份這樣的公司無疑代表著一個群體，他們通常認為主業(yè)已經(jīng)摸到了天花板，而轉(zhuǎn)型才是自己的唯一出路。只不過，在轉(zhuǎn)型的過程中，在上市公司業(yè)績回報的要求下，他們慌不擇路，在不斷的嘗試中尋找出路，企業(yè)也不斷地試錯，從一個陌生逃離到另一個陌生。

點評：

非同心多元化的教訓

“維維豆奶，歡樂開懷”，但“豆奶大王”維維股份怎么也樂不起來。到2015年，維維股份的多元化“版圖”成型了，涵蓋飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易和茶葉等。奇怪的是，在白酒行業(yè)的“黃金十年”里，維維股份并購來的白酒業(yè)務卻每況愈下。2005年，隨著整個乳制品行業(yè)進入寒冬期，維維股份的相關業(yè)務長期萎靡不振，以致2016年決定壯士斷腕。

什么樣的多元化擴張容易成功？

對企業(yè)來講，發(fā)展就是不斷擴張，一味聚焦只能是作繭自縛。問題是多元化的規(guī)律何在？什么樣的擴張路徑更容易成功呢？

多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰(zhàn)略對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰(zhàn)略將會以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應，做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

這種多元化的擴張叫同心多元化。比如娛樂王國迪士尼以兒童娛樂為圓心，延伸出動漫電影、影視傳媒、主題公園和紀念品等業(yè)務。

商業(yè)有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

而維維股份做牛奶、白酒、食用油、貿(mào)易、茶葉甚至房地產(chǎn)，顯然沒有一樣是屬于同心多元化的。

在飲食行業(yè)里，同心多元化更容易讓企業(yè)擴張成功。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用，相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。之所以容易成功，主要是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。

反觀維維股份，房地產(chǎn)業(yè)跨度最大，維維股份兩次進入、又先后退出當屬情理之中。白酒業(yè)務本身并非飲料或食品行業(yè)，營銷渠道和管理模式也相差也不小。

至于與豆奶跨度最小的牛奶業(yè)務為何沒有做好？除了可以推想的自身經(jīng)營管理問題外，畢竟先有伊利與光明的一手遮天，后有蒙牛的強勢崛起，行業(yè)集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆發(fā)，維維股份也算生不逢時。

鑒于不是同心多元化的擴張教訓，2016年初，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”的新戰(zhàn)略，即圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)走縱向同心多元化之路。

然而，“三大”的產(chǎn)業(yè)邊界太寬泛了，簡直可以與中糧等巨頭相媲美，維維股份的立足點和突破點何在？這種單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的縱向一體化或多元化，成功概率恐怕依舊不高。

那么，維維股份的多元化擴張路徑究竟應如何優(yōu)化選擇？值得維維股份領導層認真思考。