諾基亞：你以為它死了，其實它已重回世界第二！

2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備制造商。諾基亞是一家偉大的企業，他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰略讓諾基亞多次瀕于破產邊界，但聚焦與并購的戰略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業背后的必經之路，為不同階段的中國企業發展提供了一個經典案例。

第一戰：木漿磨坊并購成集團公司

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注：諾基亞的第一個logo

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創辦了諾基亞公司，主營業務為木漿與紙板，之后逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰：砍掉附庸，集團公司聚焦成手機帝國

到20世紀90年代，底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業，專注于電信業。而此電纜事業部脫穎而出，并逐步轉型為一家新型科技通信公司.到1996年，諾基亞已經成為全球移動電話的執牛耳者，而且連續14年占領市場第一的寶座。

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注：繁榮的諾基亞手機家族

第三戰：拒絕開放，帝國傾覆

2011年，由于長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統，諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統Meego后，宣布了第二次重要的戰略轉型——拋棄主流的開放式操作系統，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了2年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）隨即宣布離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰：重新聚焦創新，并購搶占市場

雖然在手機業務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄——通信設備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖。

2016年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰略盤點

一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點，我們可以了解戰略選擇對于一家企業的重要性，有的時候甚至是致命性。戰略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發出了“微軟離破產只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

1、危機時及時聚焦戰略選擇

從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在20世紀90年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業務，全面調整20年前的戰略，聚焦通信設備。

2、鼎盛時更需及時更新企業戰略

早在2000年初，諾基亞就已經開發出了全觸屏手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3、通過產業并購加速企業發展

諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機后的二次復蘇，除了正確的戰略方向以外，更是運用了產業并購擴大了企業規模，形成市場效應，快速發展。

諾基亞戰略轉型之路對中國企業的啟示

幾乎所有的中國企業都有著做百年企業的夢想，但是在風云變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發展的企業仍須不斷調整戰略，管理與創新并存

即使做到世界第一，如果戰略過時，企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不愿調整戰略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創新與市場需求。

中國受幾千年的儒家思想影響深遠，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創新或者主動了解最新行業發展，特別容易形成一種內部惰性和政治斗爭，中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統產業信息化已經很多年，幾乎所有的產業都處于轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業活力和戰略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業動態。

啟示二：戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經支路

企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期，戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業在必要的時候只有成功戰略調整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結過，著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業務，2015年出售Here地圖業務后，全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司，隨后陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整，諾基亞在專注通信設備和解決方案后，也逐漸回到了行業第二的寶座。endprint

“汽車之家”網站在2005年開始正式運營，到2008年就已經突破了3000萬的訪問量，2011年突破1億訪問量，2013年在美國紐交所成功上市。在互聯網行業向移動互聯網行業轉型的大潮中，“汽車之家”始終占據汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當用戶從電腦中解放出來，每天花2個小時放在手機上的時候，他的戰略也及時的轉變到移動端，在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。

啟示三：企業壯大離不開合理的企業并購與資本運作

企業壯大，和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種藥關聯，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業并購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國，并購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式，更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。

美國最成功的科技企業——思科公司的發展歷史，就是通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的企業歷史中，一共并購了202家企業，平均每年并購6家企業，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購制定了五條經驗：并購對象與思科發展方向相同或互補；被并購公司員工能夠成為思科文化一部分；被并購公司長遠戰略與思科吻合；企業文化與思科相近；地理位置接近思科現有產業點。

據國內監管部門發布信息，2015年上市公司公告了1444次并購重組事項，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達20億人民幣；2016年國內并購重組金額達2.39萬億元，跨國并購投資交易金額達7700億美元，共11409宗。

業績+資本的方式雙輪驅動企業市值高速發展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數錢去了。因此中國企業，應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗，戰略洞察應深入市場，及時把握產業變化，以客戶需求為根本驅動，以創新為實現形式（注：有的企業把創新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單），該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業，發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時，應積極引入并購機制，加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。

結語：成功的路上并不擁擠，因為堅持的人不多。隨著時間的推移，任何一條通往成功路上，同行者會越來越少。把“勝者為王”一詞改為“剩者為王”也許更能準確地表達成功與堅持的關系。做人如此，做企業也如此。

附：諾基亞之死，誰是真兇？

諾基亞從智能手機金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：

1

諾基亞的技術不如蘋果；

2

它在巔峰時沾沾自喜；

3

當時的領導者沒有預見到iPhone的破壞性。

果真如此嗎？

我們認為，恐怕事實并非如此。諾基亞之所以會在智能手機戰中敗走麥城，是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性，這使得它無力應對蘋果推出的改變游戲規則的設備。

我們進行了深入的調查，訪談了76位高管、中層、工程師以及外部專家。我們發現，這種“組織畏懼（organisational fear）”根深蒂固于這種文化之中：喜怒無常的領導人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

諾基亞總部

“嚇傻了”

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。一位顧問告訴我們，在這樣的環境下，要告訴他們不想聽的事情因此是非常非常困難的。擔心被炒魷魚或貶謫是人之常情。

其次，由于諾基亞的高任務和以業績為中心的管理體制，高層管理者非常擔心外部環境的變化以及不能實現他們的季度目標，這也影響了他們如何對待中層經理。盡管他們認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統更好的操作系統，以和蘋果的ios競爭，也知道研發需要數年，但卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心會被外部投資者、供應商以及消費者認為是“失敗者”，從而被他們拋棄。一位高管說：“打造一個新的操作系統需要時日。那就是我們為什么不得不堅守塞班的原因。”沒有人想要對壞消息有所擔當。雖然如此，高層還是在開發新的技術平臺上投了資；他們相信這個技術平臺能在中期趕上iPhone的平臺。

“最高管理者被蒙蔽了”

因此，高管指出中層經理們的目標不夠有野心、達不到高管“期望”的目標，這讓中層經理們害怕惹惱了他們。一位中層經理建議同事挑戰高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因為我上老下小，要養家糊口。”

因為害怕高管的反應，所以，中層經理變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。一位中層經理告訴我們：“信息未能上達。高管都被蒙在鼓里……我記得這樣的例子：當我做一個圖表時，我的上司告訴我把數點向右移動，這樣才不會被罵。然后，我的上司去向高層展示。有些時候，每個人都知道出了問題，但是我們會想，‘為什么要向高管們報告這些呢？它不會使事情變好。我們會公開地討論這種兩難。”

這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化強化了。在這種階等明顯的文化里，每個人都想緊緊抓住權力，因為害怕資源被強權者占優，或者被貶謫，如果他們敢于匯報不好的消息，或者表現出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔有挑戰的任務，很可能會被“打入冷宮”。

創新無力

這種高管害怕外部環境、中層害怕高管的氛圍導致高管和中層在諾基亞如何快速地開發新的智能手機以及與iPhone匹敵的軟件時產生了理念上的“去耦”。endprint

中層經理們不斷報告樂觀的信號，高管們對驅動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結果，高管唯一做的事情就是不斷擴展目標。由于害怕諾基亞會喪失它在全球的領導地位，以及不好看的財務表現，高管們給中層施加了很大的壓力，讓他們快速地推出一款觸屏手機。他們在訪談中承認了此事。“我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的，因為商業的現實是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。”一位高管說。

一位MeeGo的領導者說：“我們認為應該至少延遲半年，如果一年太久的話，但是高管們說，‘趕緊，你必須跑得更快。”

除了言語上的敲打，為了實現更快的業績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。他們后來承認，他們偏好表現出“我能完成任務”（can do）態度的“新鮮血液”。

這導致中層經理過度承諾，但結果都非常慘淡。一位中層經理告訴我們：“越早承諾，或承諾更多，你就能獲得資源。它就像搞銷售（會承諾的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技術能力使得這種情況更加糟糕，它影響了高管在設置目標時評估技術的局限性。

就像一位中層經理向我們指出的那樣，在蘋果高層都是工程師，“在諾基亞，我們把一切都當成生意，用數據來證明誰是英雄，誰是狗熊。然而，蘋果是工程師驅動的文化。”高管也承認“在（當時的）高層沒有真正懂軟件的人。”

最后一擊

所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進行了分配，大力投資于在短期市場，開發手機設備，而對從長遠看來可以與蘋果一搏的操作系統開發卻重視不夠。

諾基亞高端機的質量開始逐漸下降。2007年，諾基亞發布了N95智能手機，它有超贊的音樂播放能力、GPS導航、大屏幕（盡管不是一款觸屏機）以及充分的互聯網瀏覽能力。為了準時發布，在軟件上的妥協被默認了。它的確準時發布了，但嚴重的質量問題迅疾出現。

2008年，諾基亞發布了它的第一款觸屏手機，5800，定價低于iPhone。盡管它在商業上算得上成功，但一年半后，由于軟件開發的問題，“成功”就中止了。2009年，N97發布，目標是打敗iPhone，但一位高管承認，這款手機“以產品質量而論，整體而言是失敗的”。

2010年，號稱“iPhone殺手”面市，它有一個觸摸屏，比計劃晚了一年，但其易用性（usability）表現不佳，想在iOS和安卓有序的競爭中趕上的努力也未成功。斯蒂芬·埃洛普在這年下半年成為了新的CEO。他決定，對諾基亞來說，從其他公司購買軟件更合算，并與微軟于2011年結成了聯盟。眾所周知，這一舉動加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機業務。諾基亞的市值在僅僅六年內就跌了90%，而當時在1000億美元附近徘徊。

諾基亞有十足的研發火力、技術能力和遠見——諾基亞的專利年收入仍然在6億美元，且由它那些風頭正勁的對手蘋果、三星支付，但諾基亞的最終沒落可歸咎于內部政治。簡言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力，變得脆弱。當恐懼充斥各個層級，組織中的低階人員就把眼光轉向了內部，以保護資源、他們自己以及他們所在的業務單元，不放棄任何東西，因為害怕會對自己的飯碗造成傷害。高層經理也未能以他們的強力、嚴苛的辦法激勵中層經理，而且還陷入了遠離真相的黑暗之中。

盡管適度的恐懼對于激勵是有益的，但是如果不加區別地應用“威懾力”會像過度服用某種藥一樣，會適得其反。

為了減少負面效應大于積極效應的風險，領導者應該與集體的各種情緒保持協調。那些能識別不同集體情緒的領導者才會被視為有效的變革型領導。領導者可以在組織中發展出一種集體性情緒力（emotional capability）。只有當管理者為員工提供方法、途徑表達其害怕時，恐懼作為一種激勵才是有效的。諾基亞的高管本應該鼓勵更為真實、心理上安全的對話，內部協作和反饋機制，以理解組織中的真實的情緒圖譜，他們當時是可能建構更佳的標準的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遺憾的是，這一切都沒發生。endprint