用績效考核提質增效以四川犍為農商銀行為例

劉駿++王盼

在經濟新常態(tài)下，銀行業(yè)金融機構面臨利率市場化改革邁向深入、風險特征交織復雜、新興業(yè)態(tài)加速涌現、互聯網金融方興未艾、市場競爭日益激烈、經營壓力陡增等挑戰(zhàn)。如何實現提質增效、加快轉型升級，是擺在每一家金融機構面前的新課題。作為服務型企業(yè)，銀行有效發(fā)展的著力點和落腳點始終在 “服務”，而這最終是通過每一名員工去推動和落實的。因此，以人為本，推進績效考核落實實施，充分發(fā)揮員工的主觀能力性和工作積極性，才是實現發(fā)展的有效途徑。

2016年以來，四川犍為農商銀行大刀闊斧對績效考核方式和辦法進行改革，以績效考核新機制為支點，探索出了一條人力資源改革的新思路，激發(fā)出了全員工作積極性和主動性，有效撬動了轉型提質的新發(fā)展。

探索績效考核新思路

犍為農商銀行將績效考核視為“管理創(chuàng)效”的重要舉措，為使其充分釋放促進發(fā)展的正能量，在調查論證的基礎上，對原有考核機制進行了優(yōu)化和調整，從而形成了上下通氣、左右銜接的績效考核網絡。總行成立績效管理工作委員會，組織專門力量負責全行的績效考核管理工作，改變“績效考核”由某一個部門管理的歷史。同時，建立了以質量型、激勵型為主的考核指標體系，實行定量和定性指標雙考核機制，細化定量指標為4大項11小項，并融入服務質量、工作態(tài)度、辦事效率等定性指標，逐步建立起與現代商業(yè)銀行經營管理要求相適應的考核機制，引導全員樹立起效益與質量、發(fā)展與風控并重的發(fā)展理念。

規(guī)劃績效管理新路徑

為確保整個績效導入流程的順利實施，犍為農商銀行按照“三步走”的策略穩(wěn)步推進績效考核規(guī)劃。一是客戶經理考核先行。首先選擇了改革需求最為迫切的客戶經理崗位進行試點。客戶經理隊伍按照主要服務對象的不同，分為公司部客戶經理、小微企業(yè)客戶經理、個貸客戶經理（含農貸客戶經理）三類，根據其團隊考核得分確定三個團隊的績效總額，體現考核“激勵性”和“科學性”。二是穩(wěn)步推進中后臺人員分配改革。以條線工作職責和工作成績作為考核主要內容，根據工作難易程度和任務完成情況考核兌現績效，輔以年底基層支行對部門測評打分，形成中后臺服務前臺、上下齊心促發(fā)展的良好環(huán)境。三是全面鋪開柜面員工績效考核。柜面和其他前臺人員按照所在團隊業(yè)務經營業(yè)績和業(yè)務量等指標進行計價考核，綜合環(huán)境、人員等多方面因素全面績效考核導入，做到“多勞多得”。

構建績效考核新模式

為增強員工作積極性和主動性，提高走出去營銷的意識，犍為農商銀行考核領導小組對草案中涉及的考核內容、計分標準、激勵薪酬等進行了充分調研，廣泛征求了不同條線、不同崗位員工意見，在多次協商、多次討論后最終統一了思想，減輕了改革阻力。同時，強化培訓和引導工作。在績效考核推進的初期，工作小組屢次組織支行、網點負責人、客戶經理、相關部門人員針對工作方案進行培訓，對考核步驟、計算方法、分配機制進行詳細的講解和演算。在此基礎上，通過實施多維度考核，注重體現“提質增效”的戰(zhàn)略發(fā)展總目標。以客戶經理考核為例，從原來單純的考核貸款增量這一指標到涵蓋發(fā)展、風險、效益、綜合4類項目，涉及貸款凈投放、存量管戶數、不良貸款率、FTP利潤貢獻等11個細項指標。同時將FTP資金轉移定價作為一項考核內容，引導各支行重視利潤貢獻度，進一步提高網點的創(chuàng)利能力，提升經營效益。

形成績效管理新形態(tài)

一是實現員工崗位系數動態(tài)調整。現有績效中有很大一塊是按照員工崗位系數進行分配的，以往只要是相同崗位不管機構業(yè)務規(guī)模大小、貢獻大小均按照同一系數進行分配，客觀上形成一定程度的分配不公。犍為農商銀行通過近幾年薪酬分配調整，配合網點轉型實踐需要，形成了按照網點業(yè)務發(fā)展規(guī)模和工作難易程度的分配系數動態(tài)調整機制。員工和機構負責人均實行動態(tài)調整，支行負責人按照所轄機構存貸款規(guī)模和管理網點數量分開檔次確定不同系數，員工按照機構存貸款規(guī)模和網點交易量分開檔次確定不同系數。二是做到員工崗位動態(tài)調整。績效考核管理不僅要致力于構建多層次、多形式的激勵方式，更要起到“挖掘人才、激勵先進”的效果。以客戶經理崗位為例，犍為農商行利用績效考核成果不斷完善客戶經理準入與退出機制，將年度考核成績納入公開選拔競聘的條件之一，做到“人盡其才”“人崗相適”。三是實現績效考核辦法動態(tài)調整。績效考核辦法實施近一年后，績效管理委員會廣泛搜集基層、部門各方意見，根據考核效果、反饋信息等在前一年基礎上進行不斷優(yōu)化完善。在推進過程中，班子成員通過參加定期組織的碰頭分析會、到支行調研聽取意見等方式，了解進展情況，對先進支行經驗進行交流，找出落后支行存在的差距，協調解決存在的問題，提出相應的措施辦法。

犍為農商銀行通過實施績效考核新機制一年，全行按勞分配的導向已初步形成，主動營銷意識逐步增強，員工參與熱情持續(xù)攀升。

（作者單位：四川犍為農商銀行）