財務管理業務粘性與企業價值突圍

劉國紅

【摘要】本文基于財務管理的視角，探討企業管理的改革維度和破局關鍵。從價值鏈視角進行縱向與橫向的全景分析，拓展企業價值創造的空間和途徑。緊扣企業價值創造深挖財務管理的內核與精髓，對財務管理中籌資的核心業務進行內外部價值鏈解析，從實務角度尋求企業價值突圍的路徑。

【關鍵詞】財務管理 價值創造 決策支持 資金籌措 ADF價值鏈

一、引言

財務管理是封閉系統還是開放系統？這一問題引發了財務管理向內看還是向外看的爭論。向內看，企業是集設計、供應、生產和銷售等業務活動的內循環系統；向外看，不同產權主體的企業在上中下游產業鏈中，組成合作與競爭并存的外開放系統。在企業管理過程中，基于財務的改革樣本很多，從上至下、從下至上、由表及里的變革層出不窮。但自然界的一個反差現象反復揭示著迥異的變革命運，雞蛋從外向內打破格局只是食品，雞蛋從內到外的變革重組才是新生命，企業層面的財務管理的深化改革也是如此。在現實層面，財務管理很容易陷入低水平運轉和泛邊界改革，深層原因在于沒有從根本上破解業務粘性難題。具體而言，財務管理中基礎業務、管理業務、提升業務沒有進行科學區分，業務粘連影響了連鎖的管理粘連。不進行理念解構，財務管理就會陷入無序循環。破局必須抓住關鍵問題，財務管理的目標是實現企業價值鏈的價值增值。價值鏈管理是集成的思想和方法，合作共贏是基本理念，通過集合不同企業的資源提升企業整體價值鏈。財務管理范疇需要拓展至企業外部價值鏈，更多關注企業價值鏈優化的關鍵環節，為企業創造最大化的價值增值服務。并購、決策和籌資是企業財務管理的現實難題，并購是企業做大做強的有效路徑，決策是并購實施與否的決定，籌資是并購決策的基本保障，解決好這些問題，企業價值優化的瓶頸就能找到突破口。本文對此進行探討。

二、財務管理業務粘性現狀分析

財務管理的業務粘性是個區間彈性值，取決于基礎業務、管理業務及提升業務三者之間交集域，三者是層級遞進關系、交融關系，以及衍生消長關系。縱觀國內企業財務管理業務粘性現狀，普遍存在基礎業務薄、管理業務虛、提升業務散的問題。

（一）基礎業務僅核算行為束

企業的生產過程是人與資源通過行為進行結合，資源在流動過程中產生價值，形成產品或勞務滿足客戶的需求。基于這種動態視角，企業本質上是面向客戶需求的具有層次結構的行為束鏈條。大量企業調研樣本表明，現行會計核算方法多以企業整體為會計主體，核算資源消耗、價值產出、成本費用和營業收入，并按既定的邏輯規則構建內部勾稽關系。不僅會計核算內容的局限，關鍵在于企業大多數財務人員未能從最基礎的核算業務中解脫出來，依舊扮演著傳統數豆者和數據錄入者的淺層角色。

（二）管理業務脫節于業務鏈

財務與業務的有機融合是企業財務管理的目標，但現實情況不容樂觀，財務管理與生產經營脫節的現象尤為突出，以預算管理最為典型。企業諸多實踐表明，零基預算抑或全面預算管理，具體落實到操作環節存在缺失。許多企業預算管理只是虛有其表，并沒有發揮預期的實質效果。財務部門對生產經營數據掌握不準或使用不當、生產部門未能全面深入參與、預算驅動力度不夠及督導過程不嚴格等因素，導致預算管理具有必然的局限性和較差的實用性。

（三）提升業務未聚焦價值鏈

會計利潤是評價企業經營績效的重要指標，但也存在會計利潤與現金流量相矛盾的現象。企業的生命力是價值鏈的韌性和在行業生態鏈中所處的位置。財務管理的高階目標是創造價值和管理價值，但財務管理并未專注于品牌、銷售、物流、制造、供應、研發、技術等企業內部價值鏈要素，行業價值鏈、產業價值鏈、區域價值鏈、全球價值鏈等外展價值鏈的分析則更少。

三、企業價值優化路徑

基于國內企業財務管理業務普遍存在基礎業務薄、管理業務虛、提升業務散的問題，本文擬從優化價值創造過程、優化決策信息支持、優化資金籌措渠道等方面，探討企業價值優化路徑。

（一）優化價值創造過程

企業價值創造有特有的渠道和途徑，以價值管理目標和經營決策為手段，整合驅動因素和管理技術實現企業價值增值，內部自我優化和外部互聯互通都是可行的舉措。借助外腦是價值創造的快車道，通過資本運作實施并購重組、兼并聯合，運用金融工具撬動企業縱向一體化或橫向一體化的協同效應。企業價值鏈是對價值創造過程的描述，企業價值鏈優化主要有內部價值鏈優化、縱向價值鏈優化、橫向價值鏈優化。在充分競爭環境下的商業生態鏈中，基本沒有絕對封閉孤立、完全自成一體的價值鏈。實踐表明，價值鏈集群中有差異、交叉，也有銜接。企業價值鏈、供應商價值鏈、銷售商價值鏈三者之間構成天然的縱向內環境聯系。處于中游的企業其成本效益受上游供應商和下游銷售商等經濟活動的影響。價值鏈的雙向聯系不僅有助于提升企業競爭力，對經濟一體化的共贏也有積極的促進作用。研究發現，諸多世界著名企業的發展史在一定程度上是一部并購史，不管是縱向價值鏈并購還是橫向價值鏈并購，都是助推企業做大做強的重要途徑。企業通過并購、重組和資產置換等手段整合產業鏈各環節，調整分配上中下游利益關系，吸納各自的競爭優勢，獲得品牌、技術、管理、渠道等資源，合理匹配供應、生產、銷售等價值要素，優化整體價值鏈，增強產業鏈的大規模和全協同效應，提高生產效率和資產利用率，實現企業價值增值。

內部價值鏈是企業內部，為客戶創造價值的一系列活動。內部價值鏈優化旨在解決企業是誰的問題，是進行縱向價值鏈優化和橫向價值鏈優化的基本前提。古人云，知己知彼，百戰不殆。內部價值鏈優化側重自我診斷，主要是通過企業內部成本分析和與競爭對手的差異成本分析，客觀區分增值作業和非增值作業，準確識別企業所在價值鏈中的關鍵環節，找準企業在產業鏈中的定位，采取有效的措施和手段，促進實現成本降低和作業增值，提高企業核心競爭力。在互聯網+的大背景下，企業的邊界開始泛化和虛化，全球范圍的微創模式正沖擊傳統企業管理，企業內外環境有天然的轉換和關聯，但企業內部環境中計劃、領導、組織和控制不會間歇缺失，內部價值鏈也需要區分為結構性作業、過程性作業、經營性作業，對價值鏈作業成本進行動態跟蹤，從產業鏈的維度進行財務分析和價值判斷，合理布局有限資源并增加企業價值。價值鏈只有先從內部進行優化與整合，通過帕內托優化配置資源，降低各環節的業務成本，才能逐步形成具有相對競爭力的資源鏈、財務鏈和產業鏈。內部價值鏈優化不是閉門造車，要以產業鏈為導向，隨外部環境的變化而變化，綜合考慮從供應商到銷售商的產業結構，內部價值鏈分析在一定程度上，應虛擬縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的要點。

縱向價值鏈是指企業從原料采購到產品銷售等經濟活動中，價值變化的全部環節。縱向價值鏈并購是解決企業走多遠的問題，分為上游并購和下游并購。識別價值鏈是實施并購的先決條件，劃分企業所在行業的縱向價值鏈，剖析價值鏈上的各節點企業，并對企業縱向價值鏈進行確定。劃分成本和資產是并購的重要環節，測算上中下游企業分攤的成本和資產，估算各環節的中間產品轉移價格，計算各環節的資產回報率和價值增長率。成本分析是并購決策的關鍵，建立涵蓋非財務信息的數學模型，求解最優并購方案，重新構建后優化價值鏈。并購的作用在于能組建戰略聯盟，削減共享成本，集聚企業競爭優勢，全面提升核心競爭力。上游并購是通過并購、控股或參股部分供應商，向價值鏈的上游拓展經營范圍，從而保障原材料的穩定供應。上游并購是為了分享上游供應商的優勢資源，有利于解決現有供應商數量偏少、利潤虛高、價格不穩等突出問題，也有利于滿足企業迅速擴張而增加的原料需求。下游并購是通過并購、控股或參股部分銷售商，向價值鏈的下游拓展經營范圍，延伸渠道終端實現自產自銷。下游并購是為了獲取下游銷售商的分銷渠道，有利于解決企業銷售成本過高、現有銷售渠道不可靠等現實問題，但企業應具備掌控銷售渠道所需的人才和資金。基于縱向價值鏈的并購貫通供、產、銷環節，實現自供、自產、自銷，能降低中間產品交易次數，有效減少相關交易費用，也能發揮規模效應，有利于提高企業的競爭實力。

橫向價值鏈是對提供相同產品的不同生產者之間價值活動的直接反映，每個企業都有專屬的縱向價值鏈，大體擁有相對自由的商業內生態圈，活動在同一商業外生態圈、處于同一水平層次的不同企業之間所形成的平行價值鏈就是橫向價值鏈。橫向價值鏈中存在市場競爭。橫向價值鏈并購是解決企業做多大的問題，在供應、生產、銷售等環節分布著數量不一的從事相同業務的不同企業，在同一價值鏈環節的企業同業競爭指數最高，差異競爭優勢各有不同，盈利能力也高低不等。基于橫向價值鏈的并購可整合跨企業資源，集合采購層面、產品層面、銷售層面、服務層面等價值環節中的企業群，互通有無迅速擴大企業產能，取長補短提高市場份額，實現管理和營運雙協同效應，提高行業集中度，增強企業核心競爭力。企業從小到大，從大到強，可以靠內生力量自行發展壯大，也可充分借助外力。無論選取何種發展方式，都要對各環節價值活動進行辨識，把準企業關鍵價值活動，找出影響企業生存發展的關鍵要素。橫向價值鏈并購的初始工作，是劃分本企業和競爭對手的作業活動，分析行業價值鏈環節，構建科學合理的財務指標，評估企業在橫向價值鏈中的地位，綜合考慮競爭程度和盈利能力，制定適用的同業整合策略，提升企業的戰略地位和競爭實力。

（二）優化決策信息支持

通過精準的財務分析、績效評價、對標管理等方法，診斷分析企業全流程的經濟活動，測試評估企業的盈利能力、營運能力和發展能力，協助投資者和經營者了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，為作出正確決策提供準確的信息支撐。市場經濟中企業競爭無處不在，但不外乎產品設計、供應、生產、銷售和售后服務等價值活動。基于價值鏈的財務分析，不會割裂價值活動的內在關聯。分析不是終極目的，分析是為了決策，最終是要提出問題并解決問題，這其實是企業戰略目標的日常執行。簡要地講，財務分析是不同主體從企業戰略目標和整體利益出發，依據財務報告和其他數據資料，運用一系列專業方法，對企業的財務信息進行整體性的分析，提出相應的解決思路和實施方案。在實踐中，通常會對財務管理、資產運營和戰略決策等方面進行專門分析，診斷評估企業的經營成果、財務狀況，以及企業所處的經濟環境，找出企業的競爭優勢與改進方向，提出相應的管理建議和實施措施，為企業改善生產經營管理、優化資產配置與運營控制、完善經營決策參考、保持經濟效益持續穩定發展提供信息支持。

基于價值鏈的財務分析不同于相對封閉的純企業內部分析，上下聯通、內外兼顧是價值鏈財務分析的基本精髓。財務分析要與企業戰略高度關聯，逐級分解企業內部價值鏈活動環節，分層解析各環節的資金流、資源流和信息流，診斷企業價值管理的問題與癥結，明確競爭優勢的渠道與來源，從企業戰略目標和資源配置等方面研究解決途徑，提升企業競爭力，提升客戶滿意度。財務分析要與內、外部環境高度關聯，隨著社會經濟多元化的迅猛發展，在全球一體化趨勢下企業面臨著更為復雜的經濟活動，外擴的張力考驗企業的市場成熟度，橫向資源與縱向資源需要進一步整合。內部價值鏈分析不僅關注財務信息，也要重視商業模式、技術途徑、人力資源等非財務信息，而且非財務信息決策影響權重正在加大；外部價值鏈分析既要分析上下游生產經營管理能力，還要考慮客戶滿意度，這在用戶體驗至上的新經濟形態下顯得尤為重要。

財務分析的基本面分為發展、運營和盈利三個層級。發展能力分析，是指剖析企業的研發、制度、管理等內部環境，研究企業所處經濟、市場、產業等外部環境，分析企業的發展能力和發展前景。運營能力分析，是指診斷資源配置狀況、測試運營決策水平，分析風險與收益的均衡性、評估財務管理和生產經營管理能力。盈利能力分析，是指揭示收入、成本、利潤之間的動態關系，解析企業利潤結構和來源，分析影響企業盈利能力的動因，跟蹤利潤結構的變動趨勢，預測未來盈利能力的可持續狀況。精準的財務分析是財務決策的前提和基礎，基于價值鏈的財務決策會特別關注價值增值，將上、下游企業與核心企業整合成企業聯盟，組成動態的、虛擬的網絡，注重相同業務流程價值信息的分析。通過行業背景分析、競爭能力估計、上游供應商價格分析以及下游銷售商的銷售分析，運用大數據客觀評估企業內部價值鏈，針對企業不增值的環節，可通過業務外包或分拆售賣等方式進行剝離；企業需強化的增值環節，可通過并購重組等方式整合產業鏈，實質上是提升企業核心競爭力。企業在不同發展階段可采取差異化的決策策略打造組合競爭力。初創期，企業可能只是擁有較為有限的資源，為了把好鋼用在刀刃上，可以與上游供應商結成戰略聯盟，集中資源共同營造競爭優勢產業鏈。成長期，企業應更多地專注品牌和技術等無形資產，從內部價值鏈上集聚內生動力，培育專屬核心競爭力。成熟期企業可以進行多元化經營，降低經營風險并激發潛在增長點。

（三）優化資金籌措渠道

籌資主要解決企業資金來源問題，是對企業營運資金的一系列統籌和規劃。從理論上講，成本低、來源穩、易獲得的資金才算經濟有效的籌措渠道。在籌資過程中，應深度分析內部價值鏈各環節對整體的依存度，基于最佳資本結構確定融資戰略。籌資按所得資金權益不同，可分為所有者權益資金和債務資金。籌集所有者權益資金主要有吸納投資、發行股票、留存收益等三種方式。一是吸納投資籌資，吸納直接投資是非股份制企業籌措資金的基本渠道，不以股票為媒介，出資方式靈活多樣， 現金、實物、工業產權、土地使用權等均可，具有籌集速度快、籌資費用低、財務風險小、手續較便捷等特點，能及時彌補資金缺口，迅速形成現實生產力。但資金成本較高，資金籌措額度有限。二是發行股票籌資，發行股票是上市股份公司籌資的主要渠道。采取普通股籌資，可適當減少負債，提高財務杠桿能力，但資金成本會增加，也存在一定投資風險；采取優先股籌資，主要籌措長期資金，短期還本壓力不突出，需支付固定股利，這需要企業具備相對穩定的盈利能力，一旦無法兌現股利，會出現不同程度的財務危機。三是留存收益籌資，主要利用未分配利潤進行籌資，將留存收益轉化為投資，是原股東對企業追加投資，既可降低籌資費用，簡化籌資手續，又可降低資金成本，規避財務風險，但受期間限制，需與股利政策平衡。

籌集債務資金主要有機構借款、發行債券、商業信用、融資租賃等方式。一是機構借款，企業向金融機構借款，可以是借款期在一年內的短期借款，也可以是借款期在一年以上的長期借款，主要事項要與金融機構協商。現實表明，企業的資信等級會影響借款規模和期限，利息增加會帶來潛在的財務風險。二是發行債券，企業與投資人約定在一定期限內還本付息，債券關注債權和兌付條件，可優化資本結構。但資金成本較高，限制條件較多，籌資額度相對有限。三是商業信用，是交易雙方采取信用的形式實施購銷，具體表現為以預收賬款、應付賬款和應付票據等方式進行短期籌資。商業信用靈活便捷，廣泛運用但受產品規模影響，具有期限和額度的局限性。四是融資租賃，該方式是企業籌資的新渠道，長期租賃旨在融通資金，能快速解決資產購買能力不足的問題，也可規避技術貶值帶來的無形損耗，但融資租賃成本費用較高。

從內部價值鏈分析，企業營運資金管理的基本目標，是各環節增值和整體價值最大化。通過資金營運與價值活動的集成，適當切割從采購到生產到銷售流程中的不增值活動，促進企業各項活動從零散邁向集中，產生集群協同效應。從外部價值鏈分析，更多關注產業鏈的整體融資和資源配置，通過整合協調產業鏈，優化資本結構，促進上下游企業股權資本和債務資本總體成本降低，實現產業鏈整體增值。不同企業其經營規模和運營能力不盡相同，資金需求量不同，承受風險的能力也會高低不等，不同的籌資方式在資金額度、資金成本、籌資風險、使用期限、償債壓力等方面存在較大差異，籌資風險的大小與資金來源和資本結構有著密切的關聯。資本結構重在調節債務與風險的平衡點，為財務杠桿選定精準的發力支點，合理選取單一或復合方式進行組合籌資。上游供應商主要通過訂單預付、信用證等方式進行賣方融資，提前從銷售中獲得盡可能多的資金，滿足其后續生產經營活動。下游銷售商主要以未來貨權為質押物，進行商品或應收賬款融資，加快資金回籠，適當延長信用期，有效降低融資成本。收益大于成本是企業擴大再生產的必要條件，收入大于支出是企業維持可持續經營的基本條件，企業要保持合理的償債能力和資金盈利能力，只有如此才能提高資金營運的增值能力。

四、結語

隨著經濟的發展，競爭正在發生變化，未來的市場競爭不僅是產品之間的競爭，也不只是企業之間的競爭，更多的是產業鏈與產業鏈的競爭，產業群與產業群的競爭。大型跨國公司也不再以單一的企業形式出現，而是以聯盟或集團的形式參與市場競爭。財務管理承載著企業總體戰略和業務單位，其究竟是價值創造者還是價值毀滅者，關鍵看財務管理能否在價值鏈優化上發揮積極作用。

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