改制后的農商行還需要補習哪些“功課”

尹久++李文豐++文佳

2011年以來，全國年均組建農村商業(yè)銀行100家以上，速度明顯加快。截至2016年末，全國農村商業(yè)銀行數量已達到1055家，資產規(guī)模超過20萬億元，不良貸款率為2.49%，規(guī)模、效益、質量方面都取得了協(xié)調發(fā)展。這既是外力推動與自身訴求合力作用的結果，也是農村金融機構完善公司治理、拓寬經營范圍，特別是尋求實現規(guī)模經濟的舉措，其積極意義值得肯定。與此同時，改制后的農商行必然面臨壯大發(fā)展雄心和經驗不足壁壘兩難問題，如何平衡發(fā)展過程中的利益訴求和風險規(guī)避是其迫切需要做好的關鍵“功課”。從現實看，農信社改制成農商行之后，短期內取得的實質進展仍是有限的，先期主要表現為粗放型的數量擴張，與“功課”要求尚有不小距離，要實現長遠發(fā)展目標，必須補足“功課”。

需要繼續(xù)補習五門“功課”

現階段當務之急的兩個“課程”

上好“審慎合規(guī)經營課”。一是要避免過度追求短期高收益。從實際情況看，農商行組建進程存在“急功近利、急于求成”現象。造成部分農商行組建后受分紅壓力及同業(yè)競爭等因素影響，存在盲目擴張信貸規(guī)模或加快金融市場業(yè)務的主觀沖動，而其資本率增速等指標相對滯后，不符合審慎性經營原則，對其享受優(yōu)惠的信貸政策造成一定限制。二是要切實完善風險管理體系。農商行在授權授信、審貸分離、崗位制約、內部審計等一系列風險管理條線上制定了相應措施。從組織架構和管理職責上看，農商行也已初具實施全面風險管理的雛形，但從實際效果上看，由于風險管理人才的缺失和風險管理技術、經驗的不足，風險合規(guī)條線尚未真正履職，全面風險管理體系也遠未完善，識別、防范、處置等風險管理能力與先進同業(yè)及監(jiān)管要求仍有不小的差距。

提升“業(yè)務管理水平課”。在競爭日趨激烈的市場格局下，如何增強農商行業(yè)務管理和風險管理能力，這是改制農商行亟待解決的問題。遼陽地區(qū)三家農商行正式運行后，信貸業(yè)務由原來簡單的信貸部“一手抓”轉變?yōu)槭袌鰻I銷、信貸審批、風險管理的前臺、中臺、后臺條線管理。此外，為拓展業(yè)務范圍，各農商行均新設了計劃財務、資金運營等部門。業(yè)務整體框架初步形成。但隨之而來的人員、能力、經驗、資質等因素可能成為業(yè)務拓展瓶頸，需要加快解決步伐。

實現可持續(xù)發(fā)展需要做好的兩門“功課”

重視“公司治理結構課”。農村信用社改制農商行，成為由農民、農村個體工商戶、企業(yè)法人和其他經濟組織共同入股的地方性金融機構，完成內部資格股向投資股轉化以及引入法人股的過程，治理結構由原來的理事會、監(jiān)事會、管理層變?yōu)楣蓶|大會、董事會、監(jiān)事會及管理層，從形式上完成了“社轉行”。但從實際看，持續(xù)優(yōu)化股權結構、完善公司治理是農商行面前的一個難題。

一是要進一步改善股東構成，優(yōu)化法人股占比。按照監(jiān)管要求，城區(qū)農商行、縣域農商行法人股比例分別不得低于50%、35%。個別農商行受所在地區(qū)法人企業(yè)參股意愿、企業(yè)資質狀況所限，法人股占比偏低（在符合監(jiān)管標準范圍內），給農商行公司治理、股權穩(wěn)定及資本補充等帶來不利因素：（1）絕大多數自然人股東入股農商行更多是追求投資收益，缺乏對農商行的所有者意識，參與農商行經營管理意愿不強，即便愿意參與，也缺少經驗，不利于農商行公司治理。（2）一旦分紅達不到預期，農商行極易面臨自然人股東轉讓股權甚至退股壓力，不利于農商行的股權穩(wěn)定，法人股東更看重長遠利益。（3）未來隨著農商行資產規(guī)模擴大，必然面臨資本補充壓力，自然人股東缺乏持續(xù)投入能力，無法滿足農商行的擴張要求。

二是要充分發(fā)揮股東的價值。從實際情況看，經濟發(fā)展相對落后地區(qū)的農商行控股或參股法人股東從事行業(yè)或發(fā)展水平相對較差，受制于企業(yè)生產規(guī)模和經營能力，在發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略導向上為農商行提供的價值確實有限。

三是要清晰界定主要崗位的角色和職責。農商行雖然確立了“三會一層”管理模式，但治理結構與行政管理之間的界限比較模糊。個別農商行董事長、行長及監(jiān)事長仍然沿用原農村信用社行政管理模式。此外，干部任免仍受相關行政管理機構的制約。目前看，在干部任免上農商行確實仍受到省級聯社一定程度的制約。如股東大會選舉時，農商行董事長、行長、監(jiān)事長候選人資格均由省聯社推薦。

補上“不良資產處置課”。不良資產如何處置是農村信用社改制農商行過程中面臨的首要問題。從實際情況看，農村信用社不良貸款處置主要通過資產置換、溢價發(fā)行股本及現金清收等方式解決。如某聯社改制農商行過程中，由政府土地資產置換方式處置不良資產占比高達70%以上。從實際效果看，以置換方式處置不良資產存在兩方面問題：一是置換后的資產變現能力“先天不足”、期限不確定。資產置換雖然能夠以“外科手術”方式快捷有效地改變農村信用社財務報表相關指標，滿足組建農商行指標要求，但也容易出現“甩掉舊包袱，增加新負擔”的現象，真正變現或管理時，農商行仍需付出代價。二是對不良貸款形成的本質問題未得到有效破解。無論是資產置換還是利用溢價發(fā)行股本沖抵，都是旨在解決存量不良資產，并未從根本上解決不良貸款形成的內在問題。

不應放棄的“繼續(xù)服務‘三農課”

農村信用社改制為農商行的初衷是解決產權不清、管理體制落后等問題，提升管理水平，夯實金融支持“三農”的基礎。但改制之后，如果過分追求短期高收益，易忽視立足縣域、服務“三農”宗旨。表現為：一是涉農信貸投放存在弱化跡象。如某農商行改制一年后，涉農貸款增速由28.5%降至19.62%，涉農貸款新增額占各項貸款比重由118.05%降至66.82%。二是業(yè)務發(fā)展向金融市場傾斜。改制之后，農商行出于拓展業(yè)務和擴大盈利考慮，積極探索金融市場業(yè)務。如某農商行當年金融市場業(yè)務同比增長885.39%。三是網點布局偏向城市。農商行成立后，普遍存在向域外擴展的沖動。如某縣域農商行改制后新增設的2家分理處和1個支行全部在市區(qū)。

建議

根據上述“功課”需求，為真正發(fā)揮農信社改制為農商行的積極意義，建議從以下幾方面做好這些“功課”。

一是繼續(xù)優(yōu)化股權結構，加強公司治理水平。農商行在運行初期，股權結構應適度集中。積極爭取引入本地特色經濟企業(yè)或個人入股，充分發(fā)揮服務地方經濟的作用。條件成熟的可以嘗試引入戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化董（理）事會結構，引入先進的公司治理理念和風險控制機制。選取高素質專業(yè)人士為獨立董事，真正發(fā)揮其監(jiān)督、決策和平衡作用。對經營管理層完善股權激勵機制，培養(yǎng)管理團隊的忠誠度、專業(yè)化能力。建立投資者與管理層之間雙向溝通機制，確保全體股東有平等獲得信息的機會。同時，逐步健全農商行股權交易流轉平臺，確保股金能夠合規(guī)、有序轉讓，體現股東的投資價值。

二是嚴把置換不良資產管理關，最大限度地減少損失。第一，農商行要及時轉變不良資產處置工作的思路，將重心由從組建初期“不良資產重組轉化”向組建后“實質性處置”轉移。第二，做到實事求是、摸清底數。摒棄“掩蓋、粉飾”報表以延緩風險暴露的僥幸心理，嚴格控制不良資產轉據、倒據行為。第三，科學分類，豐富處置方式。充分利用現金清收、訴訟追償等傳統(tǒng)手段，挖掘以現金或其他優(yōu)質資產回收的潛力。嘗試以資產收益權轉讓、資產證券化及互聯網處置平臺轉讓等模式，拓寬不良資產處置渠道。第四，加強內部管理，嚴控不良資產新增。可以強化內部協(xié)調，形成資產保全、風險管理、信貸管理、法律合規(guī)等部門的管理處置不良資產的合力。在部門協(xié)同的基礎上，從不良貸款處置事前、事中、事后全方位加強監(jiān)督和管理。

三是構建完善的風險管理機制，不斷提高風險管理能力。農商行要盡快樹立全面風險管理理念，正確處理業(yè)務發(fā)展速度和質量、規(guī)模和效益的均衡關系。科學分析當下自身發(fā)展過程中面臨的道德風險、操作風險、市場風險。要完善全面風險管理頂層設計，建立健全覆蓋各業(yè)務條線和各類風險的全面風險管理體系。注重風險管理的過程性，將風險管理貫穿于業(yè)務運行的各個過程。特別是在新業(yè)務領域，要著重從低風險、標準化業(yè)務入手，逐漸鍛煉隊伍、熟悉業(yè)務、積累經驗。探索符合自身發(fā)展環(huán)境的利潤指標和風險指標之間的平衡點，結合發(fā)展重點和方向，建立風險偏好管理框架，明確風險管理底線和目標。加強風險監(jiān)測的預警、考核和問責機制建設，強化審計稽核的獨立性和權威性，將風險管控的責任追究落到實處。

四是加強政策引導，堅持立足“三農”。改制后的農商行應該是“改制不改向”，堅持服務“三農”方向不變，繼續(xù)發(fā)揮農村金融主力軍的作用。深耕“三農”市場，不斷改進金融服務，為涉農客戶提供專業(yè)化服務。確立可持續(xù)的商業(yè)發(fā)展模式以服務于發(fā)展壯大中的“三農”和小微企業(yè)。地方政府應積極建立農業(yè)保險、農業(yè)貸款擔保、財政貼息、稅費減免等風險轉移和補償機制，鼓勵農商行積極主動地為“三農”提供優(yōu)質金融服務。監(jiān)管部門發(fā)揮政策合力，科學引導農商行信貸投向，如中國人民銀行充分利用MPA評估、再貸款等工具，監(jiān)管部門發(fā)揮業(yè)務準入等鼓勵或約束類政策效力。

五是監(jiān)管機構應分類指導、區(qū)別對待。對于時機成熟滿足條件的農信社，要積極穩(wěn)妥地推進其改制為農商行；對改制條件不成熟的農信社，應促使其完善法人治理，將主要監(jiān)管指標達到并持續(xù)符合審慎監(jiān)管的要求落實到位，防止拔苗助長、翻牌不改制。對改制后經營良好的農商行，指導其做好加入全國金融市場申請工作，推動其做好同業(yè)存單、大額存單發(fā)行工作。

（本文為個人觀點）

（作者單位：尹久，中國人民銀行沈陽分行；李文豐、文佳，中國人民銀行遼陽市中心支行）