讓國企管理層分享混改紅利

何志聰+曾國鑫

國有控股企業實施混合所有制改革，一定要真正地從制度中釋放紅利，令管理層享受到混合所有制改革的春風，這樣才能進一步提升國有控股企業的人才資本價值，轉變國有控股企業管理層的身份認同，從而才能形成完善的現代企業治理結構，實現國有控股企業的活力提升

2015年，新一輪國有企業改革轟轟烈烈地展開。與以往不同的是，經過了多年的快速發展，中國的國有企業目前正經歷著“產能過剩”“產品單一”以及“商業競爭力不足”等系列矛盾。為了進步提升國有企業的活力，提高國有企業的資產回報率，并讓國有企業在市場化條件下保持盈利的持續增長，國務院出臺了《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，提出“分層推進國有企業混合所有制改革”以及“鼓勵各類資本參與國有企業混合所有制改革”等設想。

“探索實行混合所有制企業員工持股”成為了目前國有企業混合所有制改革中最受矚目的方向之一，自2016年8月國務院國資委、財政部以及中國證監會印發《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（以下簡稱“《試點意見》”）以來，已有包括北京、上海等多個省市出臺了關于開展國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的相關文件，如飛樂音響、廈、_鎢業、長安汽車、東方電子等批國有控股上市公司實施了股權激勵計劃。從相關數據中可知，2015年以來實施股權激勵計劃的國有控股上市公司的數量較以往大幅增加。

昔日花正艷，今朝草又生

國有控股企業的員工持股其實并不是“雨后春筍”，與外界認知有所出入的是，其實早在上世紀九十年代末二十一世紀初，一批優秀的國有控股企業通過“職工持股會”等形式實現了員工持股，包括海螺集團、綠地集團、中聯重科以及張裕集團等都可以稱之為典型案例。

2000年至2002年期間，隨著國家宏觀政策的收緊，銀行信貸空間的收縮，起步階段的海螺集團面臨著諸如負債率高、融資難等困難。2002年4月安徽省政府決定對海螺集團進行股權多元化改制試點2003年經省政府批準海螺集團7758名員工以現金出資的方式通過集團工會參股海螺集團，同時向海螺集團領導班子獎勵價值6173.19萬元股份。時至今日，海螺集團擁有海螺水泥、海螺型材以及海螺創業三家上市公司，各項財務指標實現了飛躍式的增長，通過員工持股的實施將員工與企業緊緊地捆綁在一起，實現了國有資產的大幅增值。

而中聯重科的員工持股改革直到現在依舊被視為成功的樣本。上世紀九十年代末，隨著產權改革的不斷推進，中聯重科的員工持股改革也在逐步展開，依次實現了管理團隊和骨干員工持股，建立健全了完善的經理人治理結構。2006年，湖南省國資委掛牌轉讓中聯重科32.1%的股權時，24.1%的轉讓對象為管理團隊以及骨干員工，直至中聯重科香港H股上市，管理團隊與骨干員工的持股比例仍高達8.5‰這在許多民營企業中，也是少見的。隨著多次混合所有制改革舉措的實施，中聯重科最終形成了國資委、員工持股、戰略投資者以及其他投資者共同持股的混合所有制產權結構。自混合所有制改革以來，中聯重科的各項財務指標同樣取得了耀眼的成績，國有資產增值幅度更是冠絕一方。

雖然員工持股作為混合所有制改革的一項重要工具，已經在過去的二十年間得到不少矚目的實踐成效，但相較于現在而言，過去的混合所有制改革缺乏統一有效的改革規則，造成不少企業在改制過程中缺乏指引最終改制失敗，更有一些企業管理層打著混合所有制改革的旗號侵吞國有資產，最終造成大量的國有企業沒能趕上二十一世紀初的市場經濟發展浪潮。而今《試點意見》的印發，或許能夠為國有控股企業員工持股注入一些新鮮的思維，進一步避免過去所犯下的一系列錯誤。

草長伴鷹飛，水活任魚躍

縱觀我國眾多企業的發展歷史，人才資本的價值是企業壯大過程中繞不開的一個重要環節，即使是勞動密集型的企業，也不能夠脫離人才資本而僅依靠勞動資本而發展。

一般而言，在現代公司治理理論中，管理層的利益與公司利益以及股東利益間是存在矛盾的，而調節此類矛盾的關鍵，在于轉換管理層的身份，喚醒管理層的主人翁意識。企業管理層越優秀，則公司的人才資本越雄厚。但若管理層身份依舊僅是管理層，則公司的人才資本僅僅只是一筆“負債”，不屬于公司：若管理層身份既是管理層也是股東，則公司的人才資本就屬于“所有者權益”，來源于公司股東的投入以及投入所帶來的資產增值。因此，可以認為當管理層持股為企業帶來了人才資本，同時將提升公司人才資本的價值，進而調節了企業管理層與公司或股東間的利益矛盾，改善公司治理環境，為企業的不斷發展壯大提供了堅實的基礎。

前面所闡述的理論，實際上也適用于國有控股企業不管姓“公”還是姓“私”，國有控股企業說到底還是企業，既然是企業，就需要保持盈利為股東創造更大的價值。而通過前述的邏輯，不難發展，即使是在國有控股企業，管理層與公司或股東間的利益矛盾依舊是可以調和的，并且能夠取得很好的表現。因此，可以認為，在目前我國經濟產業結構升級轉型的背景下，通過員工持股實現國有控股企業混合所有制改革是十分必要且必須的。

與以往的混合所有制改革背景下的員工持股有所不同，隨著經驗的不斷積累，國務院國資委聯合財政部以及中國證監會出臺了《試點意見》，雖然《試點意見》較以往更加規范，但也壓縮了國有控股企業實施員工持股的空間。從實施的方式、載體以及利益的讓渡程度上而言，《試點意見》與過去的員工持股相較具有更高的起點、更加規范的實施要求，因此國有控股企業在實施員工持股過程中仍需避免過分解讀《試點意見》造成矯枉過正的后果，從而導致混合所有制改革失敗。國有控股企業實施混合所有制改革，一定要真正地從制度中釋放紅利，令管理層享受到混合所有制改革的春風，這樣才能進一步提升國有控股企業的人才資本價值，轉變國有控股企業管理層的身份認同，從而才能形成完善的現代企業治理結構，實現國有控股企業的活力提升。

改革開放以來，我國國有控股企業經歷幾輪改革后已經在探索中尋求出了一條明確的發展道路。在我國經濟面臨產能過剩與產業轉型升級的重要時點，作為國家經濟發展主動力的國有控股企業再次推動改革，毫無疑問是一劑強心劑：國有控股企業活力的進一步提升，核心競爭力的進一步加強，則必須依靠改革。員工持股，則將是奏響國有企業改革篇章的主旋律之一，隨著國有控股企業員工持股指導意見或法規的不斷完善，員工持股將在改革進程中發揮更大的作用。

國有控股企業實施股權激勵或者員工持股過程中，應該摒棄“八股文”而從市場競爭活力以及公司治理結構的角度出發。混合所有制改革旗幟的揮舞，實際上是企業治理精神的傳揚，優秀的企業治理結構與完善企業治理水平才能徹底地激發企業活力并帶動企業快速發展。而混合所有制改革背景下的員工持股或者股權激勵就是混合所有制改革的“排頭兵”與“尖刀連”，目的就是在于完善企業治理水平并優化企業治理結構。現代公司治理結構應該是由股東會與董事會共同配合下形成的而不是由單一大股東來統一規劃，經理層與股東層利益的共同，才能進一步加速企業轉型升級，才能為企業未來混合所有制改革的進一步實施打下良好而堅實的基礎。