五位一體模式下地鐵企業全面預算管理的探索

◎楊邦文

五位一體模式下地鐵企業全面預算管理的探索

◎楊邦文

城市軌道交通行業投資大、兼具公益性和經營性的特征，屬于資金密集型產業，相對于收入和利潤而言，現金流管理更具有價值。地鐵企業預算管理具有多樣性和特殊性，需借助全面預算為多重預算管理目的服務，促進企業可持續發展。

城市軌道交通行業發展初期，大多數地鐵企業采用“建設+運營”的發展模式，該模式下主要依靠政府補貼彌補虧損，難以實現企業的可持續發展。隨著城市軌道交通事業的飛速發展，部分地鐵企業敢于創新，積極探索出“項目建設+軌道運營+土地儲備+物業開發+資源經營”的五位一體發展模式。從現金流來看，項目建設、土地儲備、物業開發等支出資金主要依靠項目資本金、對外融資、土地回款等方式籌集，軌道運營、資源經營的營業收入用于經營性支出，運營資金缺口由政府補貼彌補，從而實現資金的平衡預算，促進企業可持續發展。從預算管理來看，項目建設、物業開發等投資性板塊具有行政事業單位預算的屬性，軌道運營、資源經營等經營性板塊具有企業預算的屬性，地鐵企業的預算兼具行政事業單位預算與企業預算的雙重特性，這使得預算管理較為復雜。地鐵企業預算管理要實現資金平衡、收入提升、成本節約、控制財務風險等目的，需要以全面預算管理為基礎和手段，實現對企業的全面把控，以此來降低風險，提升效率。

圖1 全面預算編制資金平衡示意圖

全面預算管理的內涵及目的

全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業為了順利實現經營目標和戰略意圖，以企業內外部環境為基礎，編制企業內部各單位的預算，以此來對企業的財務及非財務資源進行合理分配和控制，使得企業生產經營活動得以高效平穩地運行，降低企業內外部風險。

全面預算管理具體到軌道交通行業，是地鐵企業對企業戰略意圖與經營目標的有機結合，通過以企業戰略為導向，編制項目建設、軌道運營、土地儲備、物業開發、資源經營等方面的經營預算，加強企業各項資源的合理配置，以實現資金平衡、績效提升、風險控制等目的。

全面預算管理的目的

實現資金預算平衡。全面預算管理以“量入為出”的原則更加科學、合理地編制現金流量表，實現資金預算平衡，保證企業有充足的資金滿足投資、經營活動。

監控預算執行情況。全面預算管理為地鐵企業設定了合理的業績指標，通過對預算執行情況的監控，可以及時有效地了解項目建設、軌道運營、土地儲備、物業開發、資源經營的進程及成果，將預算與執行情況進行對比和分析，及時發現存在的問題，并及時進行解決，發揮事中控制的功效。同時，預算執行情況與績效考核相掛鉤，為企業考核工作提供重要依據，有效促進了企業經營目標的實現。

提升企業效益。企業通過加強全面預算管理工作，對各部門員工進行考核和激勵，可以有效提升經營效率，降低各項支出。同時，由于企業預算是在對內外部環境全面把握的基礎上編制的，全面預算管理可以提升企業的應變能力，對市場變化作出迅速有效的反應，從而實現收入增加、控制成本、提升效益的目的。

控制財務風險及經營風險。企業的全面預算管理涉及到企業的資金預算和投資預算的計劃。通過對企業資金預算的編制、實施和考核，可以合理安排企業的資金收入和支出，穩定企業的現金流動，降低財務風險；通過企業投資預算管理工作，可以對企業資源進行合理配置，提高投資回報率，降低經營風險。

促進戰略實施。企業全面預算管理以企業戰略為出發點，可以有效促進企業“五位一體”戰略目標的強化與量化，在預算的執行過程實現企業的戰略目標。

全面預算編制的思路及流程

全面預算編制的思路

“五位一體”發展模式下，全面預算管理工作緊緊圍繞戰略目標開展可以實現資金的良性循環，促進企業的可持續發展。全面預算編制時，為確保資金平衡，遵循的基本思路為：項目建設資金主要來源于資本金、對外融資、土地回款；軌道運營板塊，票款收入用于經營性支出，資源經營板塊的部分收入用于消化固定資產折舊，運營虧損由財政資金補貼；物業開發資金主要來源于融資；土地儲備板塊，土地回款主要用于自身土地儲備支出，亦可用于項目建設、物業開發；資源經營方面，營業收入用于日常開支以及消化軌道運營板塊的折舊，結余資金作為周轉金使用。

全面預算編制的流程

董事會根據公司發展戰略，在深刻理解企業內外部環境的基礎上制定下一年度的經營計劃，根據經營計劃的總體目標制定各單位目標。

總經理辦公會根據經營計劃制定下一年度的總體預算目標，制定預算編制政策，下達預算編制任務。

歸口管理部門通過分解經營目標，與各預算申報部門進行充分的溝通，在建立系統的預算指標體系的基礎上下達初步的預算目標。

各預算申報單位依據預算目標及預算編制政策，結合自身的實際業務計劃，測算資金流入和資金流出，編制資金流入預算和資金流出預算；根據年度經營目標，編制經營預算。并將預算草案逐級匯報至歸口管理部門。

歸口管理部門審查各預算單位申報的預算草案，全面分析企業的資金流動情況，編制預算試算平衡表，向總經理辦公會上報全面預算草案。

總經理辦公會結合本年預算執行情況，對全面預算草案進行研究論證，結合實際情況，提出調整意見，并制定下一年度的全面預算草案，提交董事會。

董事會討論并審核全面預算草案，若全面預算與年度經營目標相協調，則予以審批，形成下一年度的全面預算方案。若審批不通過，則下達調整的建議，各預算申報單位調整后再次經總經理辦公會審核，報董事會審批。

全面預算管理的控制思路、流程、控制措施

全面預算管理的控制思路

地鐵企業全面預算管理工作中，堅持“崗位分工與授權批準控制、預算編制控制、預算執行控制、預算調整控制、預算分析與考核控制”相結合的控制思路。

一是建立全面預算工作崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保全面預算工作中的不相容崗位相互分離、制約和監督；二是加強對預算編制環節的控制，對編制依據、編制程序、編制方法等做出明確劃定，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學；三是在預算執行過程中，明確各項業務的授權審批權限及審批流程，對無預算或超預算的項目進行嚴格控制，同時建立預算預警機制；四是建立嚴格規范的預算調整審批制度和程序，保證預算調整依據充分、方案合理、程序合規；五是建立嚴格的預算執行考核獎懲制度，促進全面預算管理目標的實現。

全面預算管理的流程

全面預算管理流程主要分為編制、執行、調整、考核等階段，流程圖如圖3所示。（1）預算目標確定：董事會和總經理辦公會確定下一年度經營計劃，明確總體目標；（2）預算編制：各預算單位根據下一年度經營計劃編制預算草案，按歸口管理原則，逐級上報，匯總后報預算管理委員會審核，最終報董事會審批；（3）預算執行：預算經董事會審批通過后，逐級下發預算方案，各責任主體落實執行；（4）預算調整：預算需調整時，預算內調整需報總經理辦公會審批，預算外調整需報董事會審批；（5）預算分析及考核：每月各預算單位上報預算執行情況及分析報告，集團匯總；年終由相應部門對預算執行情況進行考核。

圖2 全面預算編制流程圖

圖3 全面預算管理基本流程圖

全面預算管理的控制措施

職責分離與授權批準控制。全面預算管理中，不相容崗位相互分離、制約和監督，預算編制人員與預算審批人員不相容，預算審批與預算執行人員不相容，預算執行與預算考核人員不相容；同時，建立了全面預算工作領導與運行體制，各單位編制預算，董事會審批年度預算及預算調整方案。

預算編制環節的控制。企業的預算編制工作由各預算單位開始，各預算單位申請立項，總經理辦公會進行立項審批，審批通過后預算管理部門下發預算表，各預算單位開始編制；各預算單位預算編制完成后，進行內部審核，審核通過后報送預算管理部門匯總，預算管理部門再次審核，并審核平衡預算表；預算管理部門審核通過后報總經理辦公會審核，通過后最終報董事會審批預算，下發預算執行數。

預算執行環節的監控。預算一經批準下達，預算指標便層層分解，落實到各部門，公司定期對預算完成情況進行檢查。為了更加有效地監控預算執行情況，我們結合企業管理實際，將各月預算執行情況與各月資金計劃、月度資金預算、全年預算進行比較分析，以清晰明了的反映各預算單位、各預算項目執行情況。同時建立預算預警機制，如資金支付超過月度計劃時或經營預算與目標差異太大時，會發出預警，提醒管理層注意資金支付或經營情況存在的問題，及時采取措施進行解決。

預算調整環節的控制。各預算執行單位在預算具體執行過程中，發現預算偏差，主觀原因造成的不能進行調整，因市場環境、國家經濟政策等客觀原因造成的可申請調整預算。預算外調整需追加預算項目申報，歸口部門審批后報總經理辦公會審批，審批通過后報董事會審批，通過后方可執行；預算內超預算調整經總經理辦公會審批通過后即可下達執行。

預算分析和考評環節的控制。地鐵企業執行預算分析與考評制度，每月執行預算分析工作，年終進行決算并對預算執行情況進行考評。每個月初由各單位上報上月預算執行情況報告，公司匯總并對預算執行情況進行分析；年終由各單位上報年度決算報告，公司相關部門對各單位進行考核，與績效掛鉤。

通過全面預算管理的實踐，企業資金收支基本保持平衡、收入提升明顯、成本控制較好、財務風險及經營風險得到有效規避，企業整體運營情況良好。現階段正處于軌道交通事業蓬勃發展時期，地鐵企業迎來機遇，已發展為集項目建設、軌道運營、土地儲備、物業開發、資源經營于一體的集團化大企業，全面預算管理工作也緊跟五位一體發展模式不斷完善，為企業的可持續發展保駕護航。

（作者單位：武漢地鐵集團有限公司）