物流管理還需念好“優化經”—對中國石油物流管理現狀的調研與分析

□ 文/呂建中 劉松 王云海 袁磊 王會良 司云波 裴晶晶 丁根

調查與報告

物流管理還需念好“優化經”—對中國石油物流管理現狀的調研與分析

□ 文/呂建中 劉松 王云海 袁磊 王會良 司云波 裴晶晶 丁根

中國石油天然氣集團公司（以下簡稱集團公司）作為特大型綜合性石油企業，生產經營過程中的物流量巨大，積累形成的物流資源也十分豐富，物流業務早已成為企業不可或缺的重要生產服務支撐。近年來，集團公司在加強現代物流管理方面進行了有益的探索，在推廣應用現代物流優化和管理等方面取得了顯著的成效。但是在調研中也發現，集團公司內部還存在著將運輸管理等同于物流管理的模糊認識，在公司層面缺乏整體的物流戰略、統一的物流統計指標體系和評價機制，局部優化未能帶來整體最優。在公司開展“開源節流、降本增效”活動中，加強物流管理優化的潛力依然較大。

集團公司物流業務現狀及特點

長期以來，集團公司的物流業務發展緊緊圍繞油氣主營業務，以油氣田、煉化、銷售、管道、物資、運輸等業務板塊為依托，以“兩保一降”為主要服務目標，以內部自營物流為主體，同時借助外部物流資源，圍繞原油、天然氣、成品油、化工產品及生產建設物資等五大類物品，采用管道、鐵路、水路、公路等四種運輸方式，形成了規模巨大、結構復雜、專業性強、安全責任重的物流業務網絡，為主營業務發展提供了有力的服務支撐和保障。

一、物流業務點多面廣、規模巨大

集團公司物流業務涉及原油、天然氣、成品油、化工產品、生產物資等多類品種，其中，成品油分為3大類、10多種品號、40多個品種，化工產品分為6大類、數千種牌號，采購物資包括60大類、3萬多種物資；運輸、存儲、配送等貫穿整個產業鏈，網點遍布全國及海外多個國家。2014年，集團公司國內原油產量與進口量共計2億多噸，天然氣銷量1195億立方米，成品油銷量1.17億噸，化工產品銷量2500萬噸，采購物資2000億元。初步估算，主要油氣產品運輸周轉量達5700億噸千米以上，占全國貨物總周轉量的3%，運費超過1100億元，物流成本超過2200億元。

集團公司的主力油氣產區和煉化設施普遍遠離主要消費市場，初步測算，原油平均運距約500千米，天然氣平均運距約2000千米，化工產品平均運距約2600千米，成品油一次物流平均運距約2000千米，成品油二次物流平均運距約120千米。

經過多年發展，集團公司在管道、水運、公路、倉儲等方面形成了實力雄厚的自營物流力量，成為物流服務的主力，自營物流比例約占到總物流量的70%。公司擁有的油氣管道長度占國內的70%以上；所屬運輸公司是國家一級道路貨運企業，車輛總數達23000臺，業務遍布全國31個省市自治區；海運公司則集租船運輸服務和自有船舶管理功能為一體，擁有油輪10多艘，日常在線運行的租用船舶90余艘、70多萬載重噸；主要倉儲資源總面積2000萬平方米，儲罐容量200萬立方米。

二、物流管理的主要做法

1. 原油物流嚴格按計劃管理，保證了生產供應的順利進行。

公司總部負責原油運輸的總體計劃與優化工作，根據所屬油氣田的生產情況及原油需求情況等，制定公司年度、季度和月度原油運輸計劃，并根據實際情況隨時對計劃進行動態調整。原油采購一般根據油價及庫存等情況，并利用石油期貨，達到降低采購成本，規避采購風險的目的。同時，為應對煉廠檢修、石化環保驗收、經營許可證過期、老舊管線安全停輸等重大事件，集團公司積極與國家部委和地方政府溝通，統籌協調多種運輸方式，加快新管線工程建設和投產，確保了油田生產后路，保障了產煉平穩運行。

2. 天然氣物流格局基本形成，管道自動化控制技術有效提高了物流管理的現代化水平。

2011年底通過調整專業分工，形成以管道分公司、西氣東輸管道分公司、西部管道分公司、西南管道分公司和北京天然氣管道公司5個綜合性運營公司為主，西南油氣田公司為補充的“5+1”國內管道運營管理體系，重劃管理范圍，實行區域化管理。“西氣東輸、海氣登陸、就近供應”的物流格局基本形成。管道自動化控制技術水平不斷提高，基本實現了“有人值守、無人操作、遠程控制”。

3. 銷售板塊針對成品油銷售特點，不斷創新管理，形成了獨具特色的物流模式。

一是從成品油供應鏈的特點出發，采取一次物流和二次物流管理模式。二是探索主動配送，積極適應需求拉動型供應模式。三是開展油品代儲和訂單式生產，拓展物流優化空間。

4. 煉化板塊對化工產品銷售實行統調，采取“門到門”的方式，大大縮短物流環節，提高了物流效率。

化工產品的供銷一般量級小、品種多，終端用戶數量少，單個用戶需求量大。煉化板塊結合化工銷售的實際情況，整體考慮、靈活處理陸海聯運，采用“門到門”的管理方式，即由第三方統一管理，實現了倉儲前移、出庫買斷，大大縮短了物流距離，減少了物流管理環節、提高了物流效率、降低了物流成本。

5. 物采部推行集中采購、集中存儲，追求生產物資的物流全生命周期優化管理。

集中采購和集中存儲可以集中物流量、減少節點、避免迂回，實現物流管理優化。在管理上，授權采購管理、共同參與、專家團隊決策，追求全生命周期總成本最低；集中存儲就是建立區域性和專業性集中儲備中心，庫存信息與資源共享，實現了統一倉儲規劃，避免了重復建設，同時也優化了物資庫存結構，減少了庫存資金占用，提高了庫存周轉率。

6. 綜合應用信息化手段，不斷提高物流管理的信息化水平。

集團公司所屬企業的物流信息系統一般采取總部統一部署與企業自建相結合的方式。如銷售板塊陸續上線應用銷售ERP、油庫管理、FMIS、辦公管理、投資計劃管理等系統，一次物流優化系統等。地區銷售公司的物流管理信息系統主要由二次物流信息系統構成，并與運輸公司的運輸管理系統相銜接，能實現對加油站配送的全程監控，覆蓋油品裝卸和公路運輸的全過程，有效提高了配送的管理水平。

物流管理中存在的主要問題

一、集團公司物流職能從屬化，尚未形成整體業務系統，物流業務的功能定位和戰略方向尚不明確。

集團公司至今尚未形成整體的物流業務系統，也缺乏完整的物流業務體系和發展戰略。比如，集團公司的內部供應物流、生產物流等都從屬于生產職能，而銷售物流則從屬于銷售職能。物流管理沒有統一的要求和標準，物流業務沒有從系統的角度進行整體設計，在實際物流管理和運營活動中，很多物流優化工作仍是根據經驗進行。同時，商流與物流并行，商流的迂回造成了物流的移動距離增加及交換頻次的增加。

二、物流運營零散化，各環節之間的有效銜接不夠，統計指標和評價考核機制不完善。

集團公司下屬單位幾乎層層設立物流機構（供應、銷售和運輸），各單位對庫存物資、閑置運力等方面缺乏有效的調劑和調配，造成了較大的資源浪費。物流運營主體內部供應鏈不連續，供應物流、生產物流、銷售物流等自成體系，無法形成協同效應。缺乏統一的物流統計指標體系，不能全面了解整體物流的現狀。現有的統計指標分散在不同業務部門，缺乏整體物流成本、物流量等綜合性物流指標；目前使用的物流統計指標統計口徑、范圍不一致，不利于進行經營分析和業務管理。

三、物流管理主體眾多，資源配置局部化，局部優化未能帶來整體優化。

集團公司物流業務參與主體涉及生產、銷售、采購、供應等多個環節，物流業務分散在各自板塊、專業公司、地區公司中，目標和利益訴求不一致。各物流運營主體只能就本主體范圍內的物流需求配置物流資源，造成物流資源配置上的低效化，主要表現在閑置與短缺同時存在，以及不良的內部競爭。此外，資源配置局部化導致各專業板塊物流業務自成體系，缺少橫向協作，在管理上缺乏統一的計劃、調度與協調，難以發揮整體優勢，資源利用率和回報率較低。同時，物流資源重復建設，存在低效浪費現象，一些重要物流資源配置不到位形成瓶頸。

四、物流管理經驗化，對現代物流管理技術方法推廣應用不夠，支撐平臺孤島化嚴重，物流信息資源不能得到有效共享。

近年來，各企業為改進物流管理，投資建設了一批現代化、信息化硬件設施，并引進了一些先進的工具、方法、模型，但由于受管理理念、人員素質、體制機制等方面的限制，“軟件”和“硬件”不匹配，實際應用效果并不十分理想，往往還要依靠經驗和一些傳統的手段進行物流管理和優化。比如，對于成品油四種運輸方式的整體優化，目前停留在相關費用的對比，缺乏成熟的數學模型和優化軟件。集團公司物流業務分割在不同的業務部門，物流業務數據存在于不同部門各自獨立的信息系統中，或者散落在不同的功能區塊。目前尚未形成統一的物流信息系統支撐平臺，“信息孤島”問題突出。

五、在物流優化中還存在一些條件限制、政策和機制障礙。

部分業務板塊及下屬企業在開展物流優化時受制于軟硬件設施條件、國家和地方政策環境，以及公司相關體制機制等因素的影響。

在油氣管網方面，一些油田如新疆地區原油產量不斷增加，外輸能力尚不能完全滿足要求，一些天然氣管線不能滿足天然氣市場需求的增長；儲氣庫調峰設施建設滯后，除陜京線系統已配套建設了6座儲氣庫、西氣東輸管道配套金壇儲氣庫外，其余管道均無有效的調峰設施，使干線管道輸送能力得不到充分利用；干線管道和支線管道間缺乏整體規劃，往往重視主干管道的規劃，而忽視了配套支干線、支線以及配氣管線的同步規劃建設，不利于管網的整體優化、影響管網輸送能力的提高和降低成本。

在成品油物流方面，為保證直屬煉廠生產平穩運行，臨時應急調整較多，物流組織難以有效的按照優化方案執行，并且經常性發生鐵路重車、船舶積壓情況，油品不能及時接卸，影響運行效率和效益；部分煉廠的產品品號、數量與當地市場的實際需求不匹配導致物流環節、費用增加；在油品質量升級過程中，國家和地方政府制定的政策尚未統一，特別是同級別 油品品號不同地區存在多個標準，導致現存油品品種40余種，制約了油庫資源利用效率、增加了管道調配難度、給物流優化工作增添了難度。

對策與建議

一、盡快建立完善集團公司的物流業務體系

明確集團公司物流業務管理的范疇，將運輸、存儲、配送、裝卸、包裝、流通加工及物流信息處理等納入統一的物流業務體系，并在集團公司層面明確物流主管部門或物流協調部門，自上而下形成集團公司的物流業務系統，逐步實現商流、物流分離。在此基礎上，研究制定統一的物流戰略規劃、管理制度、業務流程、規范標準、資源布局、評價考核等體系。通過引入現代物流理念和技術手段，以內部物流資源為主體，充分借助外部社會物流力量，以綜合運輸系統為依托，采用物聯網、大數據等現代信息手段和信息管理方式，綜合考慮安全、效率、成本等因素，重構物流管理流程，打造物流生態圈，形成具有中國石油特色的專業化、綜合化、集成化的大物流體系。

二、規范集團公司物流業務統計口徑和指標體系

規范物流資源、物流成本、物流營運、物流效率等關鍵指標，統一統計口徑，建立標準的報告格式，形成季度和年度等定期報告制度。物流量，作為物流學科中一個十分重要的概念，至今仍沒有明確的定義，在我國現階段，沒有一個對物流量的統計指標。一般來講，物流量是指物流活動的各個作業環節產生的實物（物料、零部件、半成品、產成品等），在物流活動的整個過程中(包括靜止與運動)的數量總和。包括：運輸周轉量、存貨持有量、吞吐量、裝卸運搬量、流通加工量等。建議使用“周轉量”（運量×運輸距離）指標反映物流量；用“噸公里費用”（運輸成本/周轉量）指標反映某種產品或物資的物流成本效益。

三、調整物流考核評價體系和機制

主要是從提升集團公司物流系統整體運營效率、效益的角度進行物流運行績效考核。建議增加物流總體效率、倉儲效率、運輸效率等指標，改變大區公司和省市公司物流考核僅以配置計劃兌現率和物流支出費用為主導的考核模式。同時，完善物流服務創新激勵機制，鼓勵企業間（特別是上下游企業間）的物流服務創新，例如，代儲代運、主動配送等。

四、整合物流網絡資源，建立統一物流網絡信息平臺

整合集團公司物流網絡資源，從實施集團公司物流戰略的角度，合理配備物流的運輸方式、存儲節點等網絡資源，實現由目前單一環節、單項物流活動優化向集團公司整體物流系統優化的轉變。建議以運輸公司為基礎，打破部門和單位界限，聯合集團公司相關運輸資源（主要是鐵路、水路、公路等）和倉儲資源，建立集團總部級的物流網絡信息平臺，集原油、天然氣、成品油和化工品物流為一體，實時掌握全面的運輸、倉儲等物流動態，為實現全供應鏈的物流優化提供支持，也為各企業的物流業務有效銜接創造條件。

五、持續推進物流優化工作

在原油物流方面，應綜合考慮管道、鐵路、水路等多種運輸方式的協同配套，針對煉廠停工檢修、油庫資質過期等臨時應急事件，建立物流預警與應急響應機制；在天然氣物流方面，應繼續加強天然氣管線和儲氣庫建設、優化管網運行，并爭取國家相關政策支持，特別是在深化油氣管網體制改革的過程中，協同推進相關措施和政策的到位；在成品油物流方面，應開展成品油一、二次物流整體優化，激活物流網絡節點，打破大區公司與地區公司資源管理上的職能分割、打破行政區域限制，以大區內的煉廠、油庫、加油站為節點，結合多種運輸方式，科學制訂不同時期內的資源調配方案等。

作者單位： 中國石油經濟技術研究院中國石油天然氣運輸公司