促進(jìn)改制企業(yè)與母體協(xié)調(diào)發(fā)展的若干思路

牛玉松

(中國石油化工股份有限公司洛陽分公司，河南 洛陽 471012)

促進(jìn)改制企業(yè)與母體協(xié)調(diào)發(fā)展的若干思路

牛玉松

(中國石油化工股份有限公司洛陽分公司，河南 洛陽 471012)

改制分流是國家深化和推進(jìn)企業(yè)改革的重要舉措。改制分流企業(yè)多為輔業(yè)，改制分流的人員是主業(yè)富余人員，改制分流企業(yè)大多依托主業(yè)生存，隨著時間的推移，改制分流資產(chǎn)不優(yōu)良、企業(yè)職工技術(shù)水平低、服務(wù)質(zhì)量下降、企業(yè)效益滑坡、生存發(fā)展后勁不足等問題陸續(xù)顯現(xiàn)出來，甚至影響到了主業(yè)的安全生產(chǎn)和區(qū)域的社會穩(wěn)定。改制企業(yè)與母體的共同健康長遠(yuǎn)發(fā)展的思路是：創(chuàng)新理念為先，營造和諧氛圍；創(chuàng)造條件，幫助改制企業(yè)自立自存；加強指導(dǎo)，幫助改制企業(yè)完善管理；搭建平臺，探索改制企業(yè)整體發(fā)展。

改制分流；穩(wěn)定；協(xié)調(diào)發(fā)展

2002年以來，大中型國有企業(yè)開始進(jìn)行主輔分離輔業(yè)改制分流工作，這是深化國有企業(yè)改革的重要探索和實踐，其目的是推動國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，精干主業(yè)，減少富余人員。其后幾年間，許多原來的國有或集體性質(zhì)的企業(yè)（單位）以工齡置換股權(quán)的形式，建立起了產(chǎn)權(quán)較為明晰的公司制企業(yè)，走上了獨立生存發(fā)展的道路。其中，筆者所在的某國有大型石油化工企業(yè)集團的區(qū)域分公司（以下簡稱母體）就有9家單位實施改制，參加改制職工3100余人，涉及資產(chǎn)約7.5億元，業(yè)務(wù)范圍主要是圍繞母體服務(wù)的工程施工、裝置檢維修、醫(yī)療后勤等。隨著時間的推移，改制企業(yè)發(fā)展過程中的一些突出問題陸續(xù)顯現(xiàn)出來，甚至影響到了母體的安全生產(chǎn)和區(qū)域社會穩(wěn)定，有必要探索雙方協(xié)調(diào)發(fā)展的方法和思路，作為工作實踐的指導(dǎo)。

一、改制企業(yè)與母體協(xié)調(diào)發(fā)展的必要性

理論上講，改制企業(yè)與母體從法律關(guān)系和行政關(guān)系上脫離了投資和被投資、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，成為獨立的市場行為主體，享有充分的公司自治權(quán)。然而，從歷史的、現(xiàn)實的和發(fā)展的角度來看，雙方有著割裂不斷的關(guān)聯(lián)，必須加以重視。

一是改制企業(yè)的成立大部分有著特殊的歷史背景。在實施改制前，這些企業(yè)設(shè)立的目的或者是為母體發(fā)展提供必要的服務(wù)，或者是為開發(fā)利用母體資源提高整體經(jīng)濟效益，或者是為解決母體職工家屬和子女就業(yè)等問題，背負(fù)著母體幾十年形成的人員歷史包袱。

二是改制企業(yè)為推進(jìn)國有企業(yè)改革做出了貢獻(xiàn)。改制職工原本也是母體企業(yè)的員工，是企業(yè)組織行為安排他們到輔業(yè)崗位工作，由于國家和集團的政策規(guī)定，對非主業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)實施改制分流，承擔(dān)起國企改革的歷史使命，為母體推進(jìn)減員分流，盤活存量國有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做出了貢獻(xiàn)和犧牲。

三是改制企業(yè)的生存發(fā)展關(guān)聯(lián)著母體的安全穩(wěn)定。改制企業(yè)承擔(dān)著母體的生產(chǎn)保運、后勤服務(wù)等重要工作，雖然改制了，但絕大部分改制企業(yè)的主要市場范圍仍在母體，與母體的安全生產(chǎn)緊密相關(guān)。很多改制職工與母體職工同住一個社區(qū)，還有一家人里有的在母體，有的在改制企業(yè)。如果改制企業(yè)出現(xiàn)了問題，有可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人員帶著職工有組織地找母體解決問題的情況，勢必會影響到母體的正常安全生產(chǎn)和穩(wěn)定大局，會造成較大的危害和損失。

基于以上分析，無論是母體，還是改制企業(yè)，都需要認(rèn)識到母體與改制企業(yè)是榮辱與共、休戚相關(guān)的利益共同體；都需要站在全局的角度去考慮和解決問題問題；都需要在謀劃總體工作中考慮對方利益，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、改制企業(yè)與母體協(xié)調(diào)發(fā)展中面臨的主要問題

十幾年的實踐證明，對于母體，改制分流有力地推進(jìn)了母體企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善了國有資本有序流動的機制，改善了國有企業(yè)的資源配置結(jié)構(gòu)。

改制企業(yè)改制初期，在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換、母體幫助支持、國家稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)狀況合理還原等多種因素的影響下，往往會經(jīng)歷一個高速增長過程，在此期間，經(jīng)營收入和利潤水平均得到較大提高，資產(chǎn)保值增值率也都遠(yuǎn)高于社會平均水平。如在9家改制企業(yè)中，其中一個公司改制后年平均經(jīng)營收入增長率40%，平均利潤增長率30%；另一公司在改制后三年內(nèi)就達(dá)到凈資產(chǎn)翻番，資產(chǎn)保值增值率年均達(dá)130%。但由于比較單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)抵御市場風(fēng)險的能力較弱，再加上受國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟不景氣的影響，改制企業(yè)的市場有所萎縮，創(chuàng)收能力、盈利能力均有不同程度的下滑，發(fā)展出現(xiàn)瓶頸。9家改制企業(yè)2012年平均經(jīng)營收入15,782萬元，平均利潤額538萬元，2013年分別下降到12,870萬元和505萬元，按照前10個月平均水平測算，預(yù)計2014年下降到10,084萬元和476萬元。改制企業(yè)的收入和利潤總體呈現(xiàn)出先升后降的趨勢見下圖：

結(jié)合這些改制企業(yè)的實際，在其生存和發(fā)展的過程中逐漸暴露或產(chǎn)生了一些較普遍的問題。歸納起來有以下幾個方面：

（一）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏發(fā)展后勁

由于歷史原因，改制企業(yè)的資產(chǎn)大多為“三類”資產(chǎn)，即：非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉企業(yè)的有效資產(chǎn)。而且在確定改制資產(chǎn)時，政策要求不得剝離和拆分，全部納入改制范圍。雖然在改制前通過清理減值和報廢一些，但總體來說，改制企業(yè)自身的資產(chǎn)質(zhì)量不高，在源頭上制約著改制企業(yè)的發(fā)展。尤其是對于建筑、設(shè)計類改制企業(yè)，受專業(yè)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)力量、門類單一以及獨立核算等條件的限制，再加上建筑、安裝市場競爭的日益加劇，近年來業(yè)務(wù)明顯減少，面臨著被市場淘汰的危險。

（二）市場比較單一，對母體依賴性強

改制企業(yè)大多與母體處于同一區(qū)域，主要圍繞主業(yè)提供各類生產(chǎn)經(jīng)營和后勤服務(wù)，同時改制企業(yè)的原料、市場等方面也主要依靠母體，就近幾年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從母體取得的收入占總收入的80%以上。近年來他們雖然在開拓外部市場方面做出不少努力，也取得了一定成績，但大部分只是達(dá)到“養(yǎng)人”目的。因此，各改制企業(yè)對母體普遍存在一種依賴心理，滿足于當(dāng)前的狀況，認(rèn)為“大樹底下好乘涼”，總希望能在與母體的關(guān)聯(lián)交易中得到更多的市場。而對于企業(yè)如何更好地、長遠(yuǎn)地、可持續(xù)地發(fā)展還缺乏科學(xué)的考慮，企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力還不強。

（三）人員整體素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)不合理

改制企業(yè)原來大多數(shù)屬于勞動密集型企業(yè)，改制職工大部分是當(dāng)時為解決職工家屬和子女就業(yè)而安置的，人員素質(zhì)普遍不高（大專以上學(xué)歷人員不到15%），存在平均年齡偏大、人工成本高、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)不合理等問題。素質(zhì)較高一些的改制企業(yè)人才流失現(xiàn)象也較嚴(yán)重（部分參加改制職工辭職率目前已達(dá)20%）。雖然近年來加大引進(jìn)大中專畢業(yè)生力度，但人才培養(yǎng)需要一個過程，而且新引進(jìn)人員沒有股份，普遍存在無法將按勞分配和按股分配結(jié)合起來的問題。

（四）管理制度不完善

企業(yè)經(jīng)過改制，在原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、人事管理、投（融）資決策、分配制度等方面擁有了更大的自主權(quán)和靈活性。改制企業(yè)本應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的實際特點，借鑒先進(jìn)的管理模式和經(jīng)驗，制訂出符合企業(yè)運轉(zhuǎn)規(guī)律的管理制度。但從實際情況看，受單純追求利潤等因素的影響，大多數(shù)改制企業(yè)改制后各項內(nèi)部管理制度并沒有及時修訂，或沒有進(jìn)行實質(zhì)性修訂，仍沿用以前的各類管理制度，而且還存在以習(xí)慣代替制度、憑經(jīng)驗開展工作等行為。即便制度較健全的企業(yè)，也存在著得不到有效執(zhí)行的問題。

（五）部分干部、職工存在抵觸情緒

對于改制企業(yè)一些干部、職工來說，他們總以為是被母體作為多余人員淘汰下來的，所匹配的資產(chǎn)都不是優(yōu)良資產(chǎn)，總認(rèn)為母體企業(yè)對他們不公平、不負(fù)責(zé)任。具體表現(xiàn)在：牢騷滿腹、工作熱情不高、難以協(xié)調(diào)和溝通、配合協(xié)作意識差。再加上受政策、市場等因素影響，改制時與母體簽訂的相互承諾協(xié)議個別條款執(zhí)行不到位，情緒就會更激動，問題就更難解決。

三、改制企業(yè)與母體協(xié)調(diào)發(fā)展的若干思路

分析上述問題產(chǎn)生的原因，是改革實施過程中新舊思想和體制發(fā)生矛盾的結(jié)果，在當(dāng)前深化改革過程中是不可避免的。我們要客觀地認(rèn)識問題，保持清醒的頭腦，積極主動地正視矛盾、化解矛盾，才能促進(jìn)改制企業(yè)與母體協(xié)調(diào)發(fā)展、實現(xiàn)共贏。結(jié)合近年工作實踐，提出若干思路，其中有些正在實施，已經(jīng)初見成效。

（一）創(chuàng)新理念為先，營造和諧氛圍

改制分流的實施，使得區(qū)域內(nèi)多種經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、用工形式并存，母體和改制企業(yè)的很多職工在思想觀念上一度有過分家過日子，過于較真的傾向，從而引發(fā)出了許多不和諧因素。為統(tǒng)一思想，穩(wěn)定人心，需要構(gòu)建新的共同文化理念，來引導(dǎo)和塑造大家的價值取向和行為。讓母體與改制企業(yè)間牢固樹立起一種同根同源、緊密聯(lián)系的感情，認(rèn)知到“攜手同行、推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展”是雙方的共同使命。積極營造相互體諒、規(guī)范支持、協(xié)調(diào)發(fā)展的良好氛圍，以增強整體凝聚力、維護(hù)區(qū)域穩(wěn)定、促進(jìn)工作開展。

（二）創(chuàng)造條件，幫助改制企業(yè)自立生存

2014年3月，習(xí)近平總書記在“兩會”期間提出，國有企業(yè)“要擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任樹立良好形象，在推動改革措施上加大力度”。因此，母體在實現(xiàn)雙方的協(xié)調(diào)發(fā)展中，需要有更大的擔(dān)當(dāng)。要切實幫助改制進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高他們在市場上的生存能力，積極為改制企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。一是要規(guī)范內(nèi)部市場，建立改制企業(yè)生存的基本保障。內(nèi)部市場是改制企業(yè)生存的根本，要按照市場化運作的基本原則，積極與改制企業(yè)商談相互的關(guān)聯(lián)交易事項，同等條件下優(yōu)先安排改制企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的工作任務(wù)。二是要樹立全局觀念。在制訂事關(guān)企業(yè)發(fā)展和職工利益的相關(guān)政策時，都要充分考慮到對改制企業(yè)及其職工的利益。三是要建立制度。細(xì)化規(guī)范支持改制企業(yè)的工作目標(biāo)和要求，完善各項具體支持措施，將已有的做法以制度形式明確下來，使支持改制企業(yè)正常化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，不會由于人員、機構(gòu)的變動影響到正常工作。

（三）加強指導(dǎo)，幫助改制企業(yè)完善管理

經(jīng)過多年實踐探索，很多國有大型企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部管理方面已經(jīng)達(dá)到國際先進(jìn)水平。母體要發(fā)揮這方面的優(yōu)勢，相關(guān)對口部門在修訂、完善、檢查有關(guān)管理制度時，也可以將改制企業(yè)納入進(jìn)來，盡可能地幫助改制企業(yè)建立健全各種管理制度，并指導(dǎo)他們有效地執(zhí)行制度，以達(dá)到加強內(nèi)部控制，完善民主管理，防止分配不均等現(xiàn)象的發(fā)生。

另外，有些改制企業(yè)為了擺脫困境，加快發(fā)展，往往采取投資新項目的形式，但在項目可行性和規(guī)劃方面，做不到仔細(xì)考慮，有可能面臨較大的投資和經(jīng)營風(fēng)險。而母體這方面的力量相對更強一些，因此，母體要發(fā)揮國有大型企業(yè)技術(shù)密集的優(yōu)勢，對于需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高生存和發(fā)展能力，特別是要依托母體各種條件的改制企業(yè)，切實幫助指導(dǎo)他們做好新產(chǎn)品開發(fā)、新建項目、新增產(chǎn)能等方面的投資發(fā)展規(guī)劃，避免重復(fù)建設(shè)和盲目發(fā)展。并且在資源、公用工程依托、技術(shù)、人才等方面給予必要的支持。

（四）搭建平臺，探索改制企業(yè)整體發(fā)展

由于各改制企業(yè)基礎(chǔ)不同，產(chǎn)業(yè)各異，其生存、創(chuàng)收和創(chuàng)效能力也有較大差別。尤其是工程檢維修類改制企業(yè)面臨著內(nèi)部市場業(yè)務(wù)飽和、個別企業(yè)的主業(yè)甚至出現(xiàn)萎縮的情況，而外部市場競爭激烈，成本高，創(chuàng)效能力低，只能達(dá)到養(yǎng)人的基本目的。改制企業(yè)的職工長年服務(wù)外部市場，也不利于隊伍穩(wěn)定。同時，各個改制企業(yè)在事關(guān)改制企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)定方面存在一些共性問題，比如，如何正確處理工資分配與分紅、分配與積累、員工與股東、當(dāng)前與長遠(yuǎn)的關(guān)系等問題。這些都需要改制企業(yè)間加強交流與合作。母體可以發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，鼓勵改制企業(yè)間一方面可以進(jìn)行資本聯(lián)合，從而進(jìn)一步整合資源，加強協(xié)作，提高市場競爭力。另一方面可以建立起類似于企業(yè)聯(lián)合會性質(zhì)的組織，針對共性問題組織專題調(diào)研，分工協(xié)作，集思廣益，開拓思路，提出解決辦法，提高從整體和全局考慮和解決問題的能力。

實踐充分證明，對于改革過程中出現(xiàn)的各種新問題，只有通過進(jìn)一步的改革來解決。十八屆三中全會的召開，對全面深化改革進(jìn)行了部署，因此，要把樹立協(xié)調(diào)發(fā)展的理念體現(xiàn)在對改制企業(yè)的工作實踐活動中，應(yīng)該針對各類問題，深入調(diào)查研究，制定更進(jìn)一步的改革措施，促進(jìn)母體與改制企業(yè)的共同協(xié)調(diào)發(fā)展。

[1]孫海燕，王富喜.區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的理論基礎(chǔ)探究[J].經(jīng)濟地理，2008，（06）：928-930.

[2]李楠.改制企業(yè)如何加強企業(yè)文化建設(shè)[J].政工研究動態(tài)，2005，（23）：12.

（責(zé)任編輯：胡忠任）

F271.1

A

2095—7416（2014）06—0070—03

2014-12-17

牛玉松（1974-），男，河南唐河人，大學(xué)學(xué)歷，中國石油化工股份有限公司洛陽分公司資產(chǎn)管理處改制單位管理科科長，經(jīng)濟師。