建立產業控股+SBU運營管理模式 推動業務整合增長

張左淼++張啟俠

摘要：SBU是將企業內部市場化，每個業務單元都變成了市場中的交易主體，通過市場調節的力量使資源更加合理的分配、提高每個業務單元的運營效率，從而達到提高企業整體運營效率的目的。搭建企業橫向資源整合平臺，是通過細化公司各部門的專業管理職能，建立健全各價值鏈環節的控制體系，整合優化資源配置，使產業控股模式的集約高效優勢得到充分的發揮，進而加強了業務管理的縱向管理水平，最終形成產業控股+SBU管理模式下的業務運營管理控制體系。

關鍵詞：產業控股 SBU業務運營管理模式 業務運營管理控制體系

企業在不同的發展階段，往往會結合不同生命周期引進各種管理技術和管理方法，這其中量化管理技術的應用就顯得尤為重要。例如，傳統管理模式下，實施全面預算管理可以使得生產效率和計劃完成率得到提高。推行責任會計，有利于管理向縱深和科學化發展。這些方法有利于優化資源配置、控制業務方向、促進業務成長。但是傳統的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業務的管理優勢，表現為每個業務在市場中競爭優劣勢對比不明顯、管理者關注度不足、對業務缺乏系統性的了解、不利于企業管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對傳統管理模式進行優化和整合，建立起以產業控股+SBU管理模式下的業務運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責任單位的市場價值鏈采用集權式管理，縱向上對下屬SBU責任單位的業務及戰略統一進行規劃與控制，通過這種職能業務的矩陣式管理來實現對SBU責任單位的控制，也就是公司“產業控股+SBU”的業務運營管理模式。

一、搭建“產業控股+SBU”模式下的全面預算管理體系

全面預算管理體系搭建的基本思路是：將預算管理與公司業務發展規劃無縫連接，明確在不同發展階段公司各業務生產銷售應達到的規模，并據此制定全面業務預算，從而優化不同業務之間的資源配置；同時實現年度預算與業務計劃的無縫連接，根據市場需求變化情況并結合公司年度的全面預算，制定每月的業務收益計劃，并根據滾動的業務銷量預測情況及時調整年度預算目標。具體操作如下：

（一）創新全面預算管理體系，為建立“產業控股+SBU”運營管理體系奠定基礎。這要求公司從業務管理角度出發全面梳理公司預算管理體系，對全面預算編制的范圍和預算管理所需要的會計核算體系建設兩方面進行深入的改革與創新。

1.以業務收益預算為中心，從不同角度對預算編制按層級展開。這需要企業的預算編制從內容上涵蓋生產經營預算、資金預算、財務預算以及稅務籌劃預算為補充的全面預算管理體系，并根據所確定的年度預算目標與相關責任人簽訂承包責任書，對年度預算指標進行層層分解，使年度預算真正做到制定→過程管理→激勵的閉環式管理。

2.建立支持多業務運營控制的會計核算體系。為了能夠準確地反映公司分業務的銷售、市場及盈利情況，企業應對現有會計科目體系重新進行維度規范設計，按作業活動來核算業務成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現直接監控與提取數據，引進并開發預算平臺與核算平臺接口的軟件系統，實現資源與數據的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業務核算規范和控制體系，為產業控股+SBU運營管理模式的推進奠定基礎。

（二）結合公司未來發展規劃，對公司的業務結構進行整合與優化。根據公司現有的經營內容，公司總部戰略運營管理部門匯同各營銷和研發部門，根據業務運行特點、目標市場的特性以及產品平臺設計情況，對業務進行合理劃分。按業務搭建管理架構，明確每個業務管理責任人、價值鏈各環節負責人，然后進一步明確職能的管理權限分工。根據每個業務的市場運營情況，明確業務定位，制定業務目標。同時，重新梳理管理流程和業務流程，搭建起“產業控股+SBU”職能與業務的矩陣式管理體系。

（三）對不同的業務類型分別進行目標設計，確保業務健康發展。針對公司每年業務運營情況，將業務劃分為成熟業務、成長期業務、新進入業務三類，然后對每類業務針對市場規模、公司戰略目標、競爭情況并結合該業務資源狀況等相關信息擬定各業務的經營目標。其中，成熟業務以附加值率和總資產報酬率為主，成長期業務以銷售增長率和市場占有率為主，新進入業務以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業務的銷售目標之后，通過全面預算的管理手段，匹配相關的資源，對職能部門和各SBU制定并下發年度經營目標，在運行過程中隨時發現問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標達成。

（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現業務目標的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業務運行各環節的控制和管理。公司業務預算目標一經批準下達，要求各業務單位必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。為了確保業務目標的實施，還需要制定一系列相應的管理制度，梳理管理流程，為目標實現奠定基礎。如：成本核算及管理規則、各實施主體費用標準、個人績效政策和規則等事項。

2.完善標準化管理和控制模板，對預算執行過程進行全程監督管控。適應經營管理的需要，公司應實現管理的清晰化、標準化和規范化。要求公司必須在預算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統一規范的模板，以實施全程標準化管理。同時，建立健全預算的二級管理體系，在完善公司預算管理體系的基礎上，對SBU層級預算管理體系進行重點設計規劃，從而強化預算的執行力度。

3.實行預算報告制度，追溯問題源頭從而保證業務預算目標完成。各業務單元應定期報告預算的執行情況，對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大事項，公司預算管理委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出下一步提高產品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執行情況進行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業績評價與激勵體系，推動各業務目標實施。為充分調動各業務主體努力完成任務的積極性，應以業務為主線，建立以業務為核心的相關指標評價和考核體系，推動各業務單元不斷創新發展，使公司業務管理逐步走向健康發展的軌道。

二、通過創建并保持各業務成本優勢，實現多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業開發、采購、制造、營銷、服務等各個環節，要求公司對各價值鏈要建立科學合理的成本分析與成本控制管理系統，使企業經營管理者及時清晰地掌握公司的成本構架、各業務盈利情況和決策方向，幫助企業從根本上改善成本狀況，進而真正實現效益的穩步增長。

（一）以價值鏈為工具，開展業務成本分析，獲取并保持成本優勢。眾所周知，成本驅動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構因素。所以，同一產業的各個企業如果采取不同的價值鏈，那么成本驅動因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關系見圖1。

通過對各業務成本進行分析，使企業獲取和保持成本優勢。獲取成本優勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優勢的方式方法有多種，企業應結合自身運營狀況整合成本驅動因素，以價值鏈為關鍵控制點獲取并保持成本優勢。具體可通過以下方式進行操作：

（1）準確有效地控制成本驅動因素以獲取成本優勢。具有良好的成本優勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關鍵成本驅動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結構提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規模取得規模效益，避免產品過多、開發過頻繁抵消規模優勢，控制學習取得學習曲線效益，建立核心的管理研發優勢，控制聯系取得內部價值鏈和上下游企業的整合效益，控制各業務的相互關系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優勢，等等。

（2）優化重組價值鏈以獲取成本優勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈是導致企業相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優化重組價值鏈對成本優勢的形成起到了關鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經常能從根本上改變公司機會成本的結構，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產業設立起一個新的成本標準。其次，企業應通過揚長避短的方法改變競爭基礎，具體可以依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素及其敏感性，從而實現更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優勢的持久性。企業只有在能夠維持成本優勢時才能產生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復制會使其具有持久性。它通常由多個方面構成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環節的成本優勢，企業要對各項運行環節一一進行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。

（4）避免走入降低成本的誤區，使優勢成本效力降低。企業不能過分專注于生產成本的降低，營銷、服務、技術開發和基礎設施的支出往往也是很高的，但我們關注的卻相對較少；企業也要走出僅僅關注降低采購成本的誤區，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業知識又有積極性的人負責采購，這可能會產生很大的經濟效益。另外，企業購買方法稍加改變也會對生產成本產生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經濟效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標，多方面推動計劃的實施。企業通過對各項成本驅動因素的分析、研究和論證及與競爭標桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據完成的難易程度來制定目標，根據成本要素的不同可以劃分為整體目標和局部目標，或者劃分為長期目標、中期目標和年度目標，也可以制定專項工作計劃，設定專門的組織和專項負責人來負責推動和實施，并且日復一日地穩步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業經營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進與此有關的研究、技術推廣以及專項工作，從而實現公司的低成本戰略目標，確保各業務成本優勢的持久性。

三、搭建以業務運營為核心的評價與考核體系，促進業務目標實現

根據業務管理架構搭建與之相匹配的績效管理架構，重點從績效架構、指標架構、考核層級、績效流程等方面分別進行設計。其中，績效管理框架由組織績效指標與目標設計、績效監控與評價、績效考核、績效結果應用四部分構成；績效指標架構包括市場績效、財務績效、質量績效及其他績效。同時根據產業控股+SBU的業務管理模式，建立總部、事業部兩級管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構設計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構成。具體架構如圖2所示。

（二）績效考核指標設計。在前述架構下，根據不同的管理層級分別設計管理考核指標，并根據管理范圍設計不同的指標權重，通過對績效指標的考核確定月度、年度績效結果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側重點不同，主要思路如下：

產業控股激勵主體：聚焦財務績效、質量績效，并將安全指標調整為否決指標。其中，質量績效側重市場質量，財務績效側重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

業務激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務績效（50%）、質量績效（30%）。其中，市場績效側重市場占有率，質量績效側重市場質量，財務績效側重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

根據各業務管理側重點的不同，對考核指標實行差異化設計。另外在設計考核指標的同時，在運營過程中建立起對業務運營的評價體系，這樣可以及時發現每個業務運營中出現的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進業務目標的實現。

四、結論

通過“產業控股+SBU”業務管理模式的推行，使各業務在戰略選擇上更具有針對性，業務運營策略更加清晰，公司連續三年各業務市場占有率及收益水平將逐年上升。J

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