兗礦集團鮑店煤礦內部市場化管理探究

房愛軍

兗礦集團鮑店煤礦深入推進企業內部市場化建設工作以來取得了顯著的成績，為不斷總結內部市場化建設工作成果，持續深化內部市場化工作，本文著重從全面推行內部市場化管理工作中取得的成績，存在的問題和今后需要改進的地方入手，結合全面實施內部市場化管理的實際情況，采用實證分析和規范研究相結合的方法，較為系統地研究在國有企業實行內部市場化管理企業的現狀，探討內部市場化管理策略，為國有企業全面推行內部市場化管理提供借鑒。

一、鮑店煤礦實行內部市場化管理的現實意義

內部市場化是運用社會主義市場經濟的一般原理，模擬市場交易方式來組織企業內部生產經營活動，變一切行政管理為市場價格結算，生產任務完成全部通過內部市場價格結算，堵塞生產管理環節的漏洞，充分挖掘企業潛力，在提高企業市場運作效率的同時提高企業的整體經濟效益。

內部市場化管理將礦井各基層單位市場主體之間的內部經濟往來以勞動價格為依據進行結算，能夠激發職工勞動熱情，提高勞動生產效率，形成平等競爭的氛圍。內部市場化能促使各市場主體把生產經營過程中發生的各類費用變為本單位自己的費用，每月一統計，通過公開欄張貼，讓干部職工人人心里有一本明白賬。每個單位職工的工資收入等于內部市場價格結算收入減去單位生產中發生的材料、水、電、管理費用等相加的總費用支出。通過內部市場把各項目進行核算，支出的少，職工的工資收入就相應地增加，支出的多，職工收入相應的少。內部市場化能夠把企業內部的各種資源通過內部市場價格的引導，在礦井生產組織系統充分合理的分配流動，從而實現讓資源在市場配置中起主導作用。

二、鮑店煤礦實行內部市場化管理的現狀與問題

從礦井內部來講，兗礦集團鮑店煤礦已經生產了29年，由于周邊村莊壓煤，礦井可開采的采區越來越少，開采小型工作面由于可采時間較短，造成安裝回撤較為頻繁，給礦井的安全生產、材料投入、電力消耗和設備占用等方面的費用越來越大，成本控制較為困難。為了扭轉不利局面，保持生產、經營的良性循環，鮑店煤礦歷屆領導班子帶領全礦干部職工披荊斬刺，開拓創新，艱苦創業、精細管理，礦井始終堅持“企業管理以財務管理為中心，財務管理以成本控制和資金管理為重點”。從“四位一體”的常規管理到成本中心的創立，從小指標體系到內部市場化管理，使經營管理工作做到了有序運行。從礦井生產經營實際看，一方面，受“三下”壓煤制約，采場接續異常困難，生產工藝日趨復雜，安撤任務十分繁重，生產組織管理戰線長，工作面可采周期短，設備占用多、綜機折舊修理費用高；孤島開采、深部開采，支護材料投入多；綜采設備老化，設備更換量大、配件消耗多，材料費用增支多。另一方面，下半年各項費用集中出賬，成本控制面臨嚴峻考驗；受銷售不旺、政策性增支、工資增長等因素影響，降低成本難度增大，年底實現公司下達的各項任務目標，任務十分艱巨，壓力特別巨大。

煤炭行業的“黃金十年”已成昨日曇花。在黃金十年里，礦井是深受其惠，也是深受其害。礦井效益好的時候，企業的干部職工仍然將計劃生產的傳統思想放在第一位，生產的產品是皇帝的女兒不愁嫁，企業領導者對企業發展沒有大的改革舉措，管理方式粗放，認為在企業內部推行市場化沒有必要。黃金十年的后期，企業利潤大幅下滑，企業舉步維艱，企業領導者沒有認真思考戰略發展的問題，不懂自己的機會到底在哪里，目標不明，心中也無數，只好四面出擊，急于求成，不管是否有能力做，不管是否產生效益，什么創新就做什么，沒有從市場化角度考慮自己該做什么，自己該如何去發展，更談不上一體化的戰略。

近年來，礦井經營管理、人事管理等機制還沒有從原有計劃經濟體制下真正走出來，導致了人事管理和薪酬體系不夠科學，“大鍋飯”、“同工不同酬”和“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象在個別部門依然不同形式的存在，不能適應現代化市場競爭的需要，嚴重阻礙了企業的安全、健康、協調發展，造成了企業凝聚力、向心力不強，員工隊伍不穩定，優秀技能人才流失等現象的發生。

三、鮑店煤礦加強內部市場化管理的對策建議

通過從礦井層面建立健全內部市場各項規章制度，成立內部市場運行中心促進內部市場化工作有效開展。同時構建內部市場化建設整體框架，一是突出內部市場化管理手段。以精細標準、精細流程、精細考核為支撐，以推進目標管理、編碼管理、標桿管理、標識管理、“6S”管理等為突破口，以內部市場各要素、各環節為管理對象，構建體系科學、標準精細、運行高效的內部市場化管理模式。二是加強兩級預算管理。礦級預算主要是以煤業公司下達的安全生產經營目標為依據，以內部市場為導向，以成本費用預算為核心，以資金管理為重點，著力提升礦井經營管理水平。根據歷史指標和礦井實際，科學預測礦井層面產品品種、產量、價格、收入、各項成本費用和利潤指標；加強科區級預算。根據礦下達預算認真組織執行，確保預算按照規定的時間、任務、數量、質量完成，確保預算精準可控。三是明確三類市場主體。根據內部市場主體的不同性質和考核內容，按照分線管理、分塊核算的原則，把全礦各單位劃分為生產加工型、輔助服務型、費用承包型三類市場主體。四是細分四級市場格局根據內部市場交易鏈形成的原理和經營目標壓力逐級傳遞的規律，在全礦范圍內構建起礦級、科區級、班組級、崗位級四級市場管理格局。五是構建五大基礎管理體系。為保障內部市場化管理順利實施，構建五大基礎管理體系，即以定額標準體系為源頭，以計量管理體系為標準，以內部價格體系為依據，以核算結算體系為工具，以考核評價體系為保障的內部市場綜合管理體系。六是健全六大支撐體系，全面預算管理體系、全面質量管理體系、全面對標管理體系、全員業績考核體系、全面風險管理體系、信息化管理體系。

實行內部市場化管理主要內容

生產加工型市場主體。范圍大致包括采煤、掘進、洗選、加工等以實物量化為考核基礎的單位，收入以煤炭產量、掘進進尺、加工產品等為計算依據，支出項目包括材料費、電費、設備租賃費、維修費、關聯交易費、各項經費、其它費用等，收入減支出等于該市場主體各基層單位職工的工資收入。

輔助服務型市場主體。范圍大致包括所有井下輔助單位、直接服務礦井生產的地面廠隊等不便量化考核的單位，他們的收入計算方式為生產經營單位或其他單位提供服務量以及關聯工作作為計算依據，支出項目包括材料費、電費、設備租賃費、維修費、關聯交易費、各項經費、其它費用等，收入減支出等于該市場主體的工資。

費用承包型市場主體。范圍大致包括所有的機關科室、社區后勤等從事管理和生活服務的單位，收入按礦每年年初下達的定額指標計算，支出項目為與業務相關的各項費用，收入減支出等于該市場主體的工資。