湊湊：老牌餐飲打造的網紅店能紅多久？

婁月+胡劉繼

2016年下半年以來，餐飲市場上出現了一家名為“湊湊”的新品牌。它將臺式麻辣火鍋和手搖茶結合在一起，加上別致的裝修設計，很快成為一家網紅店，其標志之一就是用餐時間門外總會排起長長的隊伍。

但是，如果你知道這家定位中高端的新品牌背后是老牌餐飲集團呷哺呷哺時，你還會買賬嗎？

不止一位業內人士提到了這個挑剔的問題。他們擔心，呷哺呷哺中低端的定位深入人心，湊湊難免會受此印象的影響，在新人群的覆蓋上恐怕會有障礙。

這樣的擔心并非多余。通常來說，老牌餐飲擅長做產品和供應鏈，但是做出一家受年輕人喜歡的網紅品牌并不容易。近幾年，很多餐飲品牌為了吸引更廣泛的人群，推出了副牌和子品牌，以求多元化發展，但成功的卻少之又少。

比如，外婆家一口氣推出了十幾個副牌，最后只有爐魚還算成功。小南國做了“南小館”“小小南國”“慧公館”幾個副牌，成效并不好。或許意識到內生品牌的潛力有限，小南國又以合作、代理的方式經營了芝士蛋糕徹思叔叔、奶茶品牌米之蓮、ORENO等品牌，但都反響平平。

“餐飲行業子品牌的研發成功率遠沒有想象的高。當一家餐飲公司的創始人開始研發子品牌時，他早已實現財務自由了，如果不是發自內心的熱愛，很難保持創業初期的熱情和拼勁。”“灰姑娘基金”基金經理王卓瑋對《財經天下》周刊表示。

王卓瑋研究餐飲行業多年，但被他看上的餐飲公司只有兩家，呷哺呷哺就是其中之一。在他打算買入呷哺呷哺的股票時，呷哺呷哺恰好在籌備湊湊。為了充分調研這家企業，他考察過北京的辦公室，參加過董事會，上至呷哺呷哺董事長賀光啟，下至門店的基層員工，都知道這位投資人的存在。湊湊開業后，他從早到晚泡在門店，飯局幾乎都約在了這里。

目前來看，湊湊并沒有受到呷哺呷哺中低端定位的影響。以第一家門店為例，正式營業1年多，其客單價約130元～140元，日營業額約6萬元，坪效達到約4萬元。這是什么概念？ZARA、優衣庫等快時尚品牌剛進入中國時，坪效也不過5萬元左右。而門店所在的三里屯通盈中心，只有湊湊一家店的租金是按照營業額進行分成的。因為如果門店營業額低，對于商業地產來說收固定租金是最劃算的。但湊湊的營業額高，商業地產用分成租金的方式能獲取更高的利益。

但是，我們看過太多曇花一現的網紅餐飲店。呷哺呷哺這家老牌餐飲公司打造的網紅店，到底能紅多久？

怎么做“不一樣”的火鍋？

2014年上市前夕，呷哺呷哺開始籌劃在集團內部孵化一家新品牌。2016年6月，湊湊首家門店正式營業，整個品牌的籌備期接近3年。董事長賀光啟曾打趣說：“別人家一年推5個品牌，我們幾年才做一個，難怪有人說生了個哪吒。”

為什么要做湊湊？對于資本市場而言，一家餐飲企業未來的估值和股價不可避免地要與發展潛力相掛鉤，其中一個重要指標就是運作其他品牌的能力，畢竟單品牌運營的風險較大、想象空間也有限。對一家餐飲企業來說，最好的戰略是對中間價位這個最大的市場進行全覆蓋，但是彼時呷哺呷哺四五十元的客單價只覆蓋了中低端消費，如何拿下中高端市場成為燃眉之急。

賀光啟對新品牌的定位很簡單：做中高端的大火鍋，與呷哺呷哺的臺式小火鍋形成區隔。但是，實施起來卻沒那么簡單。

王卓瑋在重倉買入呷哺呷哺前，對餐飲和火鍋行業進行過詳細的調研。他發現，海底撈的客單價在100元～110元，按說并不算高。但由于它在火鍋行業太過強勢，導致其他火鍋品牌的客單價被壓制，幾乎都在90元～100元浮動，沒有人敢在價格上挑戰海底撈，向上填補這段中高端的市場空白。

對于呷哺呷哺來說，原有用戶隨著年齡的增長，消費能力也逐漸提高，如果要繼續滿足這群人的需求，新品牌的開創成為必然。

與呷哺呷哺快餐式的小火鍋不同，中高端火鍋屬于正餐范疇，相應地，商業模式、服務形式、文化理念甚至是DNA也截然不同。如果從原有體系里派出高管做新品牌，最后極有可能只是簡單地把客單價拉高，無法給顧客提供全新的體驗。

賀光啟也意識到了這一點，從2014年下半年開始在外部尋找新品牌的操盤人。

擔任過麻辣誘惑和綠茶餐廳高管、同為臺灣人的張振緯，就是在這時進入賀光啟視野的。兩人的第一次見面頗具戲劇性。賀光啟與張振緯約定好了見面時間，但因為要開董事會，打算臨時更改會面。接到董秘通知電話的張振緯卻不給面子，甚至決定取消這次見面。1個小時后，董秘又告訴他，會面如期進行。

張振緯坦言，如果要他出山，得八抬大轎才能請得動。“這是我的習慣，如果前期對人才不夠重視，后面也不會給我太多發揮的空間。”賀光啟放棄參加上市前的董事會，讓張振緯感到了充分的尊重。

果然，張振緯加入公司后，賀光啟充分放權，新品牌作為獨立的單元進行運作，大大小小的決定均由張振緯拍板，呷哺呷哺則在后方做好資源的支持。

入職呷哺前，張振緯曾經創業做過一家甜品連鎖品牌，積累了不少經驗。現在，他把新品牌當成自己的第二次創業來做。

為了做出不一樣的中高端火鍋，張振緯和團隊幾乎跑遍了北京的咨詢公司，試圖找出火鍋的差異化。“但說實在的，火鍋的形式很簡單，無非鍋底、涮料和調料三樣，不像其他菜系可以做橫向切割、縱向切割或者是價格切割。切割細分市場的方法很難做出差異化。”張振緯告訴《財經天下》周刊記者。

而且，當前餐飲品牌的戰場逐漸轉移至購物中心，新品牌要面臨所有品類品牌的競爭。“如果沒辦法做到品類的第一，恐怕連購物中心都進不去。”張振緯意識到，自己需要打造出一個新的品類，而不是與原有的火鍋品牌競爭。

茶飲在臺灣地區十分流行，臺灣人張振緯很自然地想到了將火鍋與茶飲做結合。這種想法是基于場景化出發的。提起火鍋，大部分人的腦海里會浮現出這樣一幅熱火朝天的畫面：鍋底沸騰，配著啤酒，夏天里吃到興頭上，男士們即便脫掉上衣也沒有什么不妥。

但是張振緯希望創造新的場景：餐廳可以是一個休閑的空間，除了吃火鍋聚餐，還可以找三兩好友品茶、吃點心。這就是湊湊“火鍋+茶憩”模式的來歷。“湊”字是人在水上相會的意思，張振緯在裝修時花重金打造出中式的風雅氛圍，隨處可見竹林、水鄉和祥云等元素，同時大膽利用瓷磚、玻璃等材料，讓整體風格變得時尚靈動。

彼時，餐飲業正流行單品爆款概念，一批互聯網品牌也因此大受資本青睞。張振緯認為，湊湊沒有盲目跟風，而是“反向操作”，即以顧客核心價值為出發點，根據目標客群的喜好打造場景，再基于場景化和市場定位，一點一滴地打磨裝修風格、菜品、鍋碗瓢盆等等。

就連社會化營銷公司的選擇上，張振緯也不想走尋常路。前資深媒體人袁復生創辦的七分傳媒，團隊所有人都沒有餐飲經驗，但卻被湊湊選為社會化營銷公司。張振緯的理由是“不需要餐飲經驗，有經驗的人做出來的東西同質化太高了”，他更希望找到屬于自己的意見領袖，通過他們的口碑傳播將雪球越滾越大。

“如果只是奔著把產品做到極致，你做出來的餐飲充其量只是一個好生意。但是如果缺少附加價值，沒有獨立的消費場景，過一陣子你在市場上就沒什么優勢了。”張振緯說。

怎么做“高門檻”的奶茶？

進入2017年，國內茶飲市場突然爆發，多家奶茶品牌紛紛獲得融資。將茶飲作為重磅產品的湊湊，也經常被外界認為無比幸運地踩到了風口。

湊湊茶憩的負責人阮秋合告訴《財經天下》周刊記者，沒有想到會遇上風口，但是湊湊的奶茶會火是早就預料到的。

阮秋合曾師從珍珠奶茶的發源地——臺灣春水堂，本科時讀了食品科技工程專業，畢業后在臺灣頂尖的食品公司從事檢驗工作。既有科學底子，又有實操經驗，這樣的履歷讓張振緯眼前一亮。他與阮秋合見面聊了5分鐘產品，當即就決定錄用。

彼時湊湊還沒有成型，呷哺呷哺也只是一家貼著火鍋標簽的上市公司。一般人難免會疑惑：一家火鍋公司做奶茶，能行嗎？但阮秋合沒有想太多，他覺得茶飲是公司新創的部門，意味著不會有包袱。“做好了就成為功臣，做不好也就這樣而已，為什么不拼拼看？”

張振緯對阮秋合只有一個要求，用國內的茶葉和原物料重現臺灣地道奶茶的風味。臺灣奶茶進入中國內地的時間不短，在企業和消費者的認知里，奶茶的原料一定是印度、斯里蘭卡等國進口的才正宗，這也造成了一個問題——如果繼續延續臺灣制茶的傳統，在國內市場上并沒有太大的區別度和競爭力。

阮秋合嘗試把臺灣熱銷的一款茶葉作為沖泡的茶底。本來信心滿滿，沒想到內地的消費者并不買賬，而且要花很大的功夫說服他們接受這個味道。一次偶然的機會，阮秋合在供應商那里發現國產大紅袍的風味與這款茶有些相似，他開始思考，自己是不是要轉換方式。

中國的茶文化博大精深，但是年輕人已經不愿意喝所謂的工夫茶。當阮秋合把大紅袍作為茶底調制的奶茶端給同事時，頗受大家的喜愛。阮秋合突然找到了使命感：通過湊湊，將中國的茶葉發揚光大，而不是一再依賴進口茶。

阮秋合到北京工作后，幾乎喝遍了市面上所有能見到的奶茶，對比自己的技藝，他心里漸漸有了底氣：這款大紅袍奶茶在北京“要么大火，要么中火，不可能不火”。

剛入行的時候，阮秋合的師傅就告訴他，茶飲是一個門檻相當低的市場，低到讓你以為看了就會，但是要把它做精、做透，還有很多技巧和知識要學。2013年，阮秋合回到臺灣春水堂工作，本以為在食品界闖蕩多年，才高八斗，他當著師父的面做了一杯奶茶，端給領導“檢閱”，沒想到幾乎所有的領導喝了一口就倒掉了。

“我永遠記得他們的表情。”他說，“你只見其神不見其髓，你只看到人家把熱水倒進茶葉，但是用什么熱水、什么時候倒，根本一無所知。”整整一年半，阮秋合沒有在凌晨12點之前下班，每天泡在研發室學習和試驗不同的配方、泡茶的參數等。

現在，阮秋合的一杯奶茶有26個管制點，包括用什么樣的水、冰塊怎么用、茶底的比例還有熬煮過程的注意事項等等。每一步稍有差池，做出的奶茶可能喝起來就不對勁。

阮秋合追求的是極致標準化作業，餐飲行業的標桿是星巴克。一款咖啡豆通過不同的密度、萃取方式以及不同的糖漿，可以產生多種風味。但是，目前茶飲市場還沒有人這么做。不過，阮秋合認為所謂的標準化只是操作模式，絕非商業模式——通過標準化達到工業化量級的產出，但是同時操作者需要具備一定的技藝和匠心，原因是標準化是雙刃劍，將標準化視為圭臬反而會忘掉美食的初心——如何做得更美味。

不得不說，呷哺呷哺的供應鏈為湊湊解決了很多后顧之憂。阮秋合直言，自己無需操心采購，只要把需求和產品提供給采購部門，就不用天天盯著庫存表和訂貨量。因為公司體量大，“有量則有價”，可以有效地壓縮生產成本，一杯奶茶除了可以做成爆款，還能有不錯的成本結構。

但是，連鎖門店往往面臨規模越大、出品穩定性越難控制的問題。除了將師徒傳承與標準化相結合，阮秋合最近還在店鋪督導中加入了神秘訪客制度，湊湊的中高層會定期作為神秘訪客進店，檢查SOP（標準操作程序）的落實，檢驗產品品質。

“這至少讓員工知道一件事情，你的領導在盯著，千萬不要違背企業使命，要堅守品質策略。”阮秋合說。

怎么做可持續的網紅？

大學時期，張振緯在迪廳里打工做DJ。那時候整個亞洲的DJ幾乎都來自美國，沒有幾個本土人。DJ需要有帶動觀眾、掌握全場的能力，簡單來說就是對觀眾的心理和喜好有準確的洞察，再相應地投其所好。這份工作張振緯干得如魚得水，后來他把這種洞察的習慣帶到了商業上，力求抓住消費者的痛點。

張振緯是60后，但他喜歡稱自己是“90前”。事實上，他在工作中的確少有固化思維，對新事物的接受能力很強，《創業維艱》 《從0到1》等被互聯網創業者奉為經典的書籍，也是他的案頭書。

袁復生的公司負責湊湊的社會化營銷后，每逢見面，張振緯總要反復問他一個問題：“湊湊最核心的用戶是哪一批，我們如何打動他們？”

袁復生不明白，為什么張振緯會糾結于一個早就想好答案的問題——無非是通過圈子營銷，抓住一批意見領袖。有一次他實在忍不住，說出了內心的疑問。張振緯告訴他，你再去看一下美國人寫的那本叫《引爆點》的書。

這本書解答了關于流行的三大難題：誰創造流行，流行的奧秘何在，如何創造流行。張振緯從中得到啟發，試圖按照“制造流行”的模型，把湊湊做成一家流行餐廳，核心就是要找到精準客群，再進行有聲量地引爆。“早期用戶的比例不高，不到10%，但對這些用戶的挖掘和溝通，其實是平臺持續成功的重要因素。”

在移動互聯網時代，“網紅”餐廳層出不窮，但曇花一現的居多。袁復生認為，要做一家可持續的網紅，需要具備兩個要素：一是在線上有足夠的聲量和信息儲備，足以向線下導流，這是網紅店成名的基礎。二是線下的體驗使人產生拍照、發社交媒體分享的欲望，讓線下的內容回流至線上，形成一個閉環。不過，絕大多數網紅店只做到了第一點，卻因為產品、環境、服務的問題止步于此。

事實上，張振緯在籌劃湊湊的整個過程里，一直思考和落實如何做一家有傳播點的餐廳。有一次，他設計了一口“奔馳”標志樣式的三格銅制涮鍋，樣品出來后拿給賀光啟看。賀光啟的第一反應是，怎么這么丑？張振緯告訴他，這個東西有傳播點，顧客看到后是會拍照和發朋友圈的。

火鍋是個成熟行業，各類器皿也有無數現成的選擇。但張振緯偏偏不愿意揀現成的，自己去琢磨鍋具、杯盤的樣式和材質。他偶然聽說“姑蘇銅藝”，特意跑到江蘇，希望用這種歷史悠久、一直用于香爐的工藝澆鑄一口火鍋用鍋。這種做法從未有過，前前后后一共打了十幾版才定稿。

“這種東西就是要給顧客完全不一樣的用餐體驗。你要創辦一家企業，一定要走最難的那條路。成功后，別人模仿你是有難度的，因為門檻已經上來了。如果要走很簡單的路，上升得很快，理所當然下降得也快。”

盡管鍋底的創新空間已經不大，張振緯還是將正餐的概念融入了鍋底的制作中。比如湊湊的鍋底味道鮮甜，秘訣在于加了一片云腿。點一份番茄牛膝骨的鍋底，你會發現真的有一大塊牛膝骨在里面，而同類的牛骨鍋底大多數放的是牛油。

在張振緯看來，同行鮮有這么做，并非是成本太高，而是思維固化，根本想不到這一點。他認為“老板必須是產品經理”，親自掛陣菜品研發。在過去的從業經歷中，各大菜系他均有涉獵，現在他每年雷打不動地要對八大菜系進行一次調研，了解最新的趨勢和食材。

王卓瑋是位跨行業的投資人，醫藥、文娛和餐飲都有涉及。他認為，不同行業對管理層的依賴程度也不同，比如互聯網行業的管理層幾乎就是公司的全部。相比之下，餐飲行業對管理層的依賴程度是中性的，不強也不弱。別的不說，很多餐飲老板把生意托管給職業經理人，自己游山玩水，公司也不會出大問題。

但是，這并不意味著出色的管理層對餐飲公司沒有意義。“如果出現對公司經營極度用心、非常勤奮并且不斷提升自身治理水平的管理層，行業資源會向這家公司集中——好的選址位置、好的宣傳資源、好的客戶反饋、好的設計、好的人才等，當這些數不盡的小優勢積累多了，一家餐飲公司的優勢就出來了。”王卓瑋認為，賀光啟和張振緯的組合，其管理水平在他看過的公司里可以排進前5%。

張振緯并不避諱別人說他“獨裁”。在購物中心嚴格而繁瑣的消防要求下，幾乎所有的火鍋店都改用電磁爐，他卻堅持使用明火。因此員工在選址時難免會先問一句能不能使用明火。

這一做法遭到了張振緯的批評，在他看來，這種思維完全錯誤。“今天我想要這個地方，就一定是這個地方，至于消防怎么達標，明火怎么申請，那是你要克服的事情。我們把結果擺在這兒，大家就得朝著這個方向走。否則你做出來的東西只能是‘一般，在市場上還是曇花一現。”

還有一個不為人知的細節是，湊湊成立時間不長，卻換了5任運營總監，原因在于湊湊是家創業企業，但招來運營總監習慣了做職業經理人，無法讓張振緯滿意。張振緯不是沒有人情的壓力，每換掉一個人，他都備受煎熬。臺灣在內地的餐飲人不少，時間一長，圈子里傳出一些負面的聲音，比如“你們不要去湊湊，張振緯把人利用完就會把你飯碗端了”。

張振緯回應說：“現在顧著情面把他留下來，結果做不成事情，等公司快倒閉的那一天，這個人可以說，自己不領薪水繼續待在公司嗎？能不能成事才是最重要的。”

從當前的運營情況來看，湊湊“火鍋+茶飲”的模式，已經獲得了市場的認可，但是新的問題也隨之而來。

今年6月底，呷哺呷哺董事長賀光啟在上海宣布新戰略，從快餐向“輕正餐”轉型，并推出“火鍋+茶飲”的新商業模式。同時，呷哺呷哺3.0版本的門店亮相，裝修風格定位于“新中式禪風”。升級之后，呷哺呷哺的客單價將由過去的40元～50元上升至60元～80元。

但無論是品牌調性、裝修環境還是菜品設計，呷哺呷哺的新店與湊湊有太多相似的地方，甚至茶飲也是從湊湊直接引進的。這樣的改變，是否會讓兩個品牌產生直接競爭、同室操戈？

賀光啟在接受媒體采訪時回應說，湊湊的用餐場景是高端商務交流、朋友聚會、家庭聚餐，他們對環境的要求更高，而呷哺呷哺依然會堅持大眾消費定位。

對于湊湊而言，130元～140元的客單價與呷哺呷哺依然有一定的區隔度，但二者在整體消費體驗上的差距，實際在不斷縮小。兩者定位和產品相似，顯然呷哺呷哺的性價比看起來更高。在一定程度上，呷哺呷哺的升級店鋪會搶走喜好搖擺不定的一批中等收入客戶。湊湊要穩固和提升自己在市場上的地位，仍然有很多挑戰需要解決，尤其是挑戰來自內部的時候。