人事管理中人格特質對高科技企業員工創新行為的影響

劉二紅

【摘要】進入21世紀以來，創新能力已經成為高科技企業的核心競爭力。員工的創新行為直接關系到高科技企業的創新能力，進而決定了企業的生存和發展。本文從人格特質的角度研究高科技企業員工的創新行為，表明不同的人格特質對員工創新行為的影響不同。企業可針對不同人格特質員工的招聘、錄用、培訓等方面制定不同的管理策略，最大程度地激發員工的創新行為。

【關鍵詞】大五人格特質 員工創新行為 交互影響

企業員工創新行為的實現決定了企業的市場價值，同時決定了企業的核心競爭力。目前國內外學者大多是從組織行為學的角度來看待創新行為。國外學者還討論得出了推進或阻礙創新的前置要素，國內外學者一致認為創新行為受個人因素、組織氛圍及領導類型等綜合因素影響。

個體的差異可以通過人格特質的不同表現出來，每種特質的量在不同的人身上是不同的，這就使不同的人擁有不同程度的人格特質。人格可以影響人的態度和行為，并且能夠預見態度傾向和行為特點。戈德伯格構建的“大五”人格模型為人格描述與解釋提供了基礎的、廣泛的框架，被認為是研究人格特質最好的范式。

一、創新行為的定義

員工創新行為除了包含產生創造性想法以外，還包含對創造性想法的成功實施（Woodman，1993；Amabile，1996）。Scott & Bruce（1994）認為個體創新行為從識別問題開始，產生創新構想或解決方案，并為自己的想法尋找支持，最后將創新的想法“產品化”及“制度化”。Zhou & George（2001）也認為個體創新行為不僅僅指創新構想產生，而是包括創新構想產生、內容、推廣與發展執行方案。

目前對于員工的行為研究是以動機研究為基礎。在創新行為的產生過程中，研究者已普遍將影響創新的動機分為內在和外在。內在動機是有含有自我獎賞意味的，經常受興致和好奇心的驅使，這里的內在動機就與人格特質有著密不可分的關系，不同的人格特質形成了不同的內在動機驅動力。

二、影響創新行為的因素

國內外研究現狀表明，影響員工創新行為的要素有：個體因素、領導因素、組織因素、工作特征因素、關系與社會網絡視角因素等。

（一）個體因素

個體因素包括個性、認知、內在動機和知識四個方面。個體因素指個人愛好廣泛、好奇心重、自信滿滿、充滿活力；認知因素指人們對事物或問題的看法和思考方式。擁有創造性人格的員工愿意冒險克服障礙并具有毅力，能夠提出正確的問題并找到高效的解決辦法。

內在動機指員工內心被復雜的工作所吸引，隨之產生的驅動力；擁有的知識指個體精通某一領域的知識，擁有許多知識、經驗和訓練才能識別出好的問題。

（二）組織因素

創新源于團隊協作。盡管單個個體與某一特定想法相關聯，但是很難想象這一想法的產生能脫離親密伙伴的努力工作以及由志同道合個體組成的專業團隊。大部分創新產品都需要許多想法，每個想法都來自不同的團隊成員。團隊之間有著頻繁的交流，一個團隊的成員會時不時地觀摩和評價其他團隊正在做的工作。核心員工也會頻繁地調換團隊，將專長從一支團隊帶至另一支團隊。大量的研究說明了擁有創造性氛圍的組織對員工創新行為的正向推動，員工若能得到主管的贊揚和鼓勵就會在工作上表現出較多的創新。

（三）領導因素

研究表明，員工的創造性很大程度上受到領導的影響。參與、協作、問題解決和變革型領導能大大激發員工的創新行為。員工接收到領導的贊揚或者鼓勵等積極的反饋信息能促性員工的創造力。有研究表明交易型與變革型領導風格可以促進員工的創新行為。

（四）工作特征因素

工作特征對員工創新影響的研究主要集中于：工作壓力、工作獨立性、工作繁雜性。適當的壓力可以喚醒員工的創造性，促使創造性的內在驅動力保持活躍，進而不斷激發員工的創造能力。在得到組織支持時，員工會表現出更多的創造行為，面對復雜繁瑣、需要巨大毅力攻堅的工作任務，員工的興趣會帶來創造性行為。

（五）關系與社會網絡因素

Perry-smith（2006）的研究將創造力與社會網絡結合，得出群體內聚性越高創造性越低的結論。這項研究發現，成員之間存在弱紐帶聯系的團體更具創造。此外，也有多項研究表明，由于團體思維的風險，高共識的團體更可能作出錯誤的決策。

當團隊成員有著較弱的外部聯系時，團隊可能更有創造性。較弱的外部聯系有利于團隊獲得政治支持和資源，而且它們也能成為多元信息流通的渠道，團隊管理者越是處于組織內部網絡的核心，團隊表現就越好。這些較弱的聯結增加了團隊采用靈活方式進行思考以及提出更廣發獨特的問題解決方案的可能性。

三、大五人格特質分析

1961年，塔佩斯（Tupes）和克羅斯特爾（christal）運用卡特爾的35個特質對8個不同的群體進行測試，有軍人、大學生等，都出現了五個相對穩定的因素。諾曼及后來的一批研究者重復驗證了這個因素結構，得到了相同的五個因素。

在過去的半個世紀里，五因素結構每十年就會被重復驗證一次。戈德伯格采用單一單詞形式的特質形式詞研究“大五”模型，他進行了最系統和最徹底的研究。戈德伯格利用因素分析得出的維度與諾曼研究出的因素極為相似。根據他的觀點，“大五”模型的五個因素被稱為：外向性（extraversion）、宜人性（agreeableness）、責任感（conscientiousness）、神經質（emotionality或neuroticism）和開放性（openness to experience 或intellect）。

這五種人格特質的具體表現（附表為大五人格子維度的劃分）：

（1）外向性：外向者最大的希望就是獲得他人的關注，關注越多越能使他們興奮，外向者也更容易在生活中獲得快樂。外向者發揮著帶動氛圍的作用，甚至可以起到改變環境的作用，大多數的外向者是天生的領導者，他們精力充沛，渴望成為人群的中心，時常運用肢體語言和臉部表情贏得他人的側目。而內向者更像是局外人，受自身性格限制，呆在安靜的環境使他們更有安全感，在人多的場合通常很害羞，難以愉快地融入熱鬧的人群中。

（2）宜人性：宜人性高者喜歡用協商、談判等手段來解決矛盾和沖突；而低隨和者在面對沖突時，傾向于顯示自己的能力和高于他人的權力使他人屈服。宜人者能夠站在別人的角度思考問題，巧妙地規避沖突，他們把建立和諧的社會關系和營造幸福美滿的家庭作為最重要的人生目標。總體上講，宜人性的個體與他人相處其樂融融、非常受歡迎，能夠將他們受歡迎的特質發展成為優勢并用于工作中。宜人性低的個體不善于處理問題，容易使人誤會，無法順利地從沖突中抽身而出。

（3）責任感：負有責任感的個體是勤勉的、走在前面的、勇于承擔責任的人。盡責者通常以高標準來要求自己，做事之前一定會考慮周全，為達成目標制定計劃。由于他們的自律、守時和努力向上，責任感高的人往往能獲得更高的成就，比如令人滿意的工作，擔任重要的職位，保持穩定的人際交往關系等等。非常謹慎的人雖然會讓人覺得枯燥無聊，但他們做事情一絲不茍、有條不紊。

（4）神經質：焦燥的、易怒的、非理性的、緊張的、喜怒無常是這種人格特質的代名詞。神經質高的人難以承受周圍的壓力，相較普通人他們對外界的刺激反應強烈，更容易體驗到沖動、焦慮等一系列負面情緒，而且高神經質者很難控制住這種情緒，缺少對自我情緒的有效管理及相對應的反應措施。日常生活中，一旦高神經質者的負面情緒被激起，想要他們恢復平靜很難。相反地，低神經質者是平靜的、鎮定的，能夠冷靜地面對環境的變化和突如其來的壓力，并采取一定措施進行自我調節，這類人也更接近成功。

（5）開放性：這種氣質總是喜歡新的食物，對新奇刺激的事情充滿好奇心。開放性的差異可能來自于個體信息加工的差異。高開放性者無法忽略體驗過的刺激，而低開放者視野狹隘，很可能忽視競爭性的刺激。開放性的人具有開創性，幻想創造一個更有趣的世界，對藝術和美有濃厚的興趣，能體會到更深的情緒狀態，喜歡新奇和多樣性的事物，他們非常有求知欲，善于分析，喜歡向權威挑戰。負面表現為傳統保守，循規蹈矩，追求實際，更傾向于現實思考。

大五人格子維度的劃分如表1所示

四、人格特質對高科技企業管理啟示

如果你是一個更具創造性的人，你在做任何事情的時候都會顯得有創意，那些沒有這種特質的人是不太可能變得有創意的。然而創造性是不穩定的，它是在特定情境下采取的策略。

有一些人格性向會讓一個人比其他人更具有創造性，但是這些性向可以通過學習來獲得，它們不是像IQ或外向性那樣穩定的能力或人格特質。從個人角度來講，我們可以像任何人一樣具有創造性。一個人具有創造性的秘訣不是人格特質，而是：第一，熟練掌握領域知識；第二，良好的工作習慣（例如，抓住一點一滴的時間努力工作）；第三，了解如何選擇好的想法；第四，了解如何將想法進行有效組合并進行整合。

作為高科技企業，創新是企業生存發展的動力，那么企業如何激發員工的創新行為？根據本研究的成果給出以下管理實踐啟示：

第一，招聘時關注應聘者的人格特質。責任感和開放性對員工創新行為的影響是最強的，其次是外向性，影響最弱的是神經質和宜人性，且兩者的影響是無差異的。所以在招聘員工時應偏向于擁有責任感、開放性和外向性人格特質的員工，盡量回避神人格特質中更多表現出神經質和宜人性的員工。

第二，使用團隊來增加創造力。將頭腦風暴廣泛運用于團隊協作中，頭腦風暴在同質性團體中有著很高的團隊凝聚于積極情緒，而積極的情緒也就是我們所說的外向性人格特質能使團隊知覺到更高水平的創造性，團隊中不同人格特質的成員在解決問題時會產生思想的火花，而這種火花一旦被團隊其他成員認可就很可能創造出新的產品。

第三，采用靈活的管理機制，依據員工的人格特質類型來制定不同的管理政策，做到高效管理。例如，高開放性的員工可以給其設置彈性工作制，提供不受拘束的工作空間，管理這類員工不要過于死板，用公司的條條框框來壓制他們的創造力；高神經質的員工則要照顧到他們的情緒問題，以鼓勵為主，盡量對他們的責罰，減輕他們的工作壓力。在人員配置時也應當考慮員工的人格特質，使其在崗位上發揮他們的最大作用。例如外向性的員工就應該去產品研發部、市場開發部等對創新能力要求高的部門，而宜人性的員工就可以去人事部、行政部等需要與人交流的部門。

第四，努力營造組織的創新氛圍。一個充滿創新氛圍的組織能激發員工的創新行為，創新氛圍對員工的態度、行為產生巨大影響。營造一個充滿創新氛圍的組織要做到以下方面：觀念先行、市場向導、考核激勵、技能培訓、溝通交流、資源支持、樹立模范、授權允許。企業要讓各種人格特質的員工感受到創新之于企業的重要性，讓員工明白上級對創新行為的支持，同時保障員工的創新行為可以得到資金、技術、設備的支持，可以在企業中樹立一個創新榜樣。上級要盡可能地給予員工一定自由度，耐心傾聽員工的新想法新構思，鼓勵創新，允許失敗。還可以考慮輪崗制來激發不同人格特質員工的創新能力。

外向性人格特質對高科技企業員工的創新行為有正向影響，神經質人格特質對高科技企業員工的創新行為有負向影響，宜人性人格特質對高科技企業員工的創新行為有負向影響，開放性人格特質對高科技企業員工的創新行為有正向影響，責任感人格特質對高科技企業員工的創新行為有正向影響。高科技企業為獲得更多的創造力要采取靈活的管理策略，來應對不同人格特質的員工，使他們在各自的崗位上發揮自己的創新能力，為企業帶來長期效益。

參考文獻：

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