“225”打造新興際華精益管理新模式

石麗

新興際華集團在對精益管理模式進行吸收、借鑒的基礎上，創新建設起“225精益管理模式”，使管理架構、運營系統及人員行為與理念的建設更適用于本企業，推進人財物資源得以更充分運用，從而創造出更大的價值。

新興際華集團有限公司（以下簡稱“新興際華”）由解放軍總后勤部及所轄78戶軍需企事業單位脫鉤整編重組而來，目前作為國務院國資委監管的中央企業，是集資產管理、資本運營和生產經營于一體的大型國有獨資公司、世界500強企業。公司主營業務包括金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用裝備制造、商貿物流、置業等板塊，是綜合實力和技術水平位居世界前茅、產量銷量居于世界首位的球墨鑄鐵管生產研發基地，世界最大的后勤軍需品、職業裝、職業鞋靴生產研發基地，也是國內最大的鋼格板、高端紡織品生產研發基地，同時還是外軍軍需品市場的主要采購和加工基地，擁有軍需裝備出口權。

集團主營制造業，隨著世界經濟的多元發展、市場需求日趨個性化和多樣化，面臨著前所未有的壓力和挑戰。集團引進精益管理理念，在管理觀念、管理內容、工作方式和企業追求目標上發生了巨大變化，逐漸探索形成了適合本企業發展的先進“225精益管理模式”，即兩個機制（模擬法人機制、快速聯動機制）、兩個中心（利潤中心和成本<費用>中心）、五個體系（指標、責任、跟蹤、評價、考核體系）。集團將這一體系貫穿企業全價值鏈，以企業整體經營效果為管理依據，使集團進入有依據、有支撐、可量化、能考核的新的精益管理模式。

“兩制”是實施精益管理的

起源和核心

新興際華集團精益管理起源于“兩制”的實施，當年為了應對經濟危機，創造了“兩制”的精益管理模式，引領集團在經濟危機大潮中逆勢上揚，持續提升。

一是全面實施模擬法人運行機制，在內部各組織結構間引入市場機制，壓力層層傳遞、指標層層分解、責任層層落實、績效層層考核、活力層層激發，以實現降低成本與企業效益最大化的新目標。

二是全面建立研發、生產、采購、銷售、物流、用戶（市場）等多個環節的快速聯動。如：采購與銷售聯動、生產與銷售聯動、運輸與銷售聯動、生產與采購聯動、銷售與市場聯動以及產研銷聯動等，以此準確研判市場，贏得更大獲利空間。模擬法人機制和快速聯動機制同步推進，使企業內部經營管理與市場緊密結合起來，以市場最新供求信息及客戶需求為依據準確管控內部“模擬法人”，及時糾偏管理路徑，科學制定管理措施。“兩制”運行以來，市場占有率得到進一步穩固并不斷擴大，客戶關系也更加緊固、融洽，實現了用戶、供應商、員工、公司等多方主體利益的最大化。

以鑄管部為例，作為模擬法人主體，該事業部在構建新的核算體系時，將主要生產指標層層分解到熔煉、離心機、退火爐、整理等各個工部，每一個工序完全按照市場化運作，以強有力的信息化系統為支撐，根據市場變化和當日生產情況，算出日成本、日利潤，生成日報表。同時，根據各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重系數，計算出各崗位當日收入，增強各工部的盈利意識。作為服裝、鞋靴制造企業，際華股份有限公司（以下簡稱“際華股份”）深化“兩制”建設，專門設立管控中心，對材料、工序單價、人力定額和勞動效率等進行高效管控；專門設立采購部，集中招標、比質比價采購；專門設立物流中心，統一管理物流運輸業務，降低運輸成本。該機制運行以來，際華股份生產、采購成本大幅降低，營業收益節節攀升。

該機制不僅在生產組織中運行效果良好，對于研發環節同樣適用。集團建立健全科技成果轉化機制，以市場需求設定研發方向，牢牢把握技術與市場兩個核心要素，占據技術制高點，緊握市場主導權。各二級公司以所屬領域市場為導向，持續推進科技創新體系建設。新興鑄管股份有限公司（以下簡稱“鑄管股份”）遵循“以市場化改革為主線，持續深化科技創新體系改革”指導方針，研發項目更加貼合市場和現場；際華股份以項目為紐帶，整合集團境內境外企業研發資源，協同開展重點項目研發，在單兵一體化戰術防護系統、網絡定制等項目上取得了階段性成果；新興重工集團有限公司進一步完善技術創新體系，成立新興重工研究院，在統一協調管理下形成自上而下的創新體系。各單位做到崗位利潤保組織利潤，組織利潤保公司利潤，公司利潤保集團利潤，從而在整體上確保新興際華實現效益最佳。

“兩個中心”是實施精益管理的

主要載體

“兩個中心”即利潤中心和成本（費用）中心，指的是在企業內部最大限度劃小核算單元，使企業經濟效益過程控制與核算由準確轉為精確，形成人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬的全員經營理念。

利潤中心。包含傳統意義上的公司法人利潤和內部模擬法人利潤，由研發中心、生產利潤中心、采購利潤中心、物流利潤中心、營銷利潤中心、資金利潤中心這六大利潤源構成。

成本中心。將原有“單位成本”下的構成單元繼續細分成多項“單元成本”，緊盯影響成本變化的各個因素，通過實施標準化作業，確保每一個組織結構正確運行，避免各種浪費及不必要的風險發生。

以生產單位為例，鑄管股份公司將“兩個中心”運行機制設立到班組。職工在工作中把市場價格向內延伸，按市場導向決定工序原燃料結構、爐料結構的優化和資源配置，使員工樹立強烈的市場觀念，將關注生產項目指標變成了習慣，千方百計地挖掘利潤。焦化事業部在“兩個中心”設立的第一個季度，就實現模擬法人利潤同比提高27.11%。際華三五零二在內部分解了231個利潤中心、123個成本（費用）中心，制定了產品賣單價格、原材料采購最高限價、內部水電氣價格等內部買斷價格體系，“兩個中心”按照“雙五體系”模式運作，形成閉環管理的高效運行模式。

“五個體系”是實施精益管理的保障

新興際華集團在生產經營五個體系和黨建分別實施“五個體系”管理，合稱為“雙五體系”，包含指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。其中：指標體系自上而下輻射到部室、班組、崗位等多層級，每個組織都承擔細化分解指標；責任體系縱向到底、橫向到邊、全面到位，責任明確、人人擔責；跟蹤體系實行“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”，上下游信息渠道通暢，發現問題快速聯動；評價體系是集團對各項預算計劃的執行情況制訂詳細的月、季、年度的評價方案，采取對標模式進行科學的評價分析；考核體系采用季度定期考核、年底層層考核和分路專項考核的方式進行，考核結果與干部選用掛鉤、與表彰獎勵掛鉤，執行“業績上薪酬上職級上，業績下薪酬下職級下”的原則，有效促進預算目標落地。

“雙五體系”管理模式進一步倒逼集團各項基礎管理工作高效運行。精益生產管理體系的目標就是要從科學管理、提升競爭力的角度出發，實現對生產過程的精細化管理，消除生產經營過程中的一切浪費，從而提高企業的綜合競爭能力。為此，在“五個體系”的建立過程中，新興際華將生產經營預算指標項目設計為經營指標、財務指標、資金指標、投資指標、市場指標、科技創新指標、人力資源指標、社會責任指標和職工共享成果指標9項，各級企業據此分別配套設立資金、市場等子預算。各級機關部門據此列出最重要的10大重點工作，每項工作進行量化或節點化，細化到人頭，用文件的形式固定下來，作為運行、跟蹤、考評依據，真正實現閉環管理。際華三五零二職業裝有限公司（以下簡稱“際華三五零二”）是集團的一家三級企業，他們深化“雙五體系”建設，建立四級包保體系，完善利潤、價格、成本數據庫和“四級”評價、考核與激勵體系。在此基礎上，探索服裝生產“雙模化”新模式，建立了不同品種、不同流水形式的模塊化生產組織模式，實現精益化和標準化生產目標，促進了該公司由“勞動密集型”向“技能密集型”的華麗轉身。鑄管股份公司在“雙五體系”閉環管理激勵下，突出“以提升獲利能力為中心的全價值鏈對標”，實現內部對標、周邊對標和國內外同行對標“三個對標”常態化。2017年，該公司通過優化生產模式，加強工藝攻關，一季度產量連創新高，鐵水單耗實現新突破，外購資源增利近7 000萬元，產品產量也連續創出歷史最好水平。

“雙五體系”管理模式使集團黨建工作規范化、標準化、可量化、可追溯、可評價、可考核。將“五個體系”納入黨建管理，使黨建工作目標由宏觀變微觀，責任更加具體，任務更加務實。該體系要求每一項黨建工作都要量化成指標，并逐級分解到基層黨支部、黨小組和黨員。通過建立“月度黨支部自評和企業黨委講評、季度三級黨委抽查講評、半年二級黨委交流講評、年底集團黨委總結講評”的黨建工作執行跟蹤體系，對黨建工作動態執行情況進行分析評價，評價結果將作為班子考核、干部調整的重要依據。2017年，新興際華以“五個體系”為抓手，研究制定下發了黨建工作“12345”創新體系，即：“一個意見”——《關于落實全面從嚴治黨要求進一步加強企業黨建工作的實施意見》（以下簡稱《意見》）；“兩個規范”——《新興際華集團有限公司基層黨組織工作規范》《新興際華集團有限公司基層黨紀組織設置、黨務人員配備和管理規范》；“三個清單”——《各級黨組織和黨組織負責人任務清單》《各單位黨建工作年度存在問題與改進措施計劃清單》《黨員領導干部和黨員聯系點、聯系群眾清單》；“四個支撐”——組織人才支撐、思想輿論支撐、紀檢監察支撐、群團合力支撐。每個支撐包含支撐內容、支撐制度、支撐項目和載體、支撐記錄；“五個體系”，即指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系。由此進一步推動著集團黨建工作規范化、標準化、量化、細化、可追溯、可考核、可評價。

通過“225精益管理模式”的運行，各個環節高效運轉，激發了強大動能。在生產環節，生產企業每一個事業部、工段、班組都成了“法人”，利潤中心按照生產線和單位分解，成本中心按照產品、機臺、班組、崗位分解。單位之間、上下工序間的“法人”提供產品和勞務，每月按市場價進行結算，構建出成本、利潤責任的核算體系。在研發環節，將每一個研發項目作為核算、評價單元，促進科研與市場、生產的深度融合。在項目立項初期，明確項目工時、各種投入量以及專業類別等，實現對研發項目的成本、進度、質量等全過程管控。在采購環節，將采購項目作為核算單元，采取分級、分類、集中采購的方式滿足不同采購需求。通過信息化平臺，以生產需求和市場波動為依據，實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，在降低采購成本的同時，也就產生了采購環節的“內部利潤”，由此保障公司整體利潤的提升。在銷售環節，將每筆合同訂單作為一個核算單元，通過每天的研產供銷運用聯動，結合市場價格和內部成本價格，科學定價，嚴控費用，確保利潤。

精益管理既是一種生產方式，又是一種理念、一種文化。新興際華集團在對精益管理模式進行吸收、借鑒的基礎上，創新建設起“225精益管理模式”，從管理架構、運營系統及人員行為與理念的建設上更加適用于本企業，使人、財、物等資源得以更充分的運用，從而創造出更大價值。

（作者單位：新興際華集團企業文化部）

（責任編輯：李萬全）