東麗：拋棄自主研發的素材之王

張玉來

自創業以來，由于一直秉承“依靠研究與技術開發才能創造明天”的經營理念，東麗逐步構建起強大的自主研發能力，具備了開發適應時代特色的尖端材料，形成了自主研發的六大特征：形成了技術創新的土壤與歷史積累；開發團隊能夠長期堅持不懈地以追求極限來開發尖端材料的傳統；形成了多個領域的專家團隊；構建起跨領域研發與技術開發組織；積極拓展產官學合作型研究；培養了高水平分析與解析能力團隊

“我們必須要深刻反省此前所走過的道路。” 2017年2月9日東麗公司在發布“三年經營計劃”（AP-G2019）之際，日覺昭廣社長毫不隱晦地表達了將大膽實施戰略轉型的想法——拋棄原來以自主研發為基石的穩健型經營模式，大膽采取銳意改革，積極實施開放、合作型技術創新，主動走向進攻型經營模式。

其實，這種危機感源于技術進步不斷加速以及經營環境發生巨變，在這種日新月異的市場競爭之中，東麗近年的經營目標遲遲難以實現——早在2011年東麗就提出要在2020年實現銷售額突破三萬億日元大關，但其2016年度銷售額卻僅是20600億日元，若要實現該目標則必須在今后四年之間實現50%的增長。很顯然，東麗若不能大刀闊斧地轉變傳統經營模式，這一夙愿將難以實現。

核心技術為軸心的事業戰略布局

在日本專利廳剛剛公布的2017專利排行榜上，東麗集團的專利申請排名33位（申請數量為684件），獲得認可的專利數量排名第67位（批準認可數量199件）。從這兩個數字來看，似乎東麗并不具備很強的技術競爭力，排名第一的三菱電機公司申請數量（4449件）和認可數量（2097件）分別是東麗的6.5倍、10.5倍。不過，若把眼光轉向東麗所在的素材領域的話，其優勢就凸顯出來。在“纖維？造紙？紙漿”的專業領域，東麗擁有的專利資產規模遙遙領先于其他同行，其2016年專利資產規模達到17211.7pt（Patent Score），幾乎是排名第二位的三菱人造纖維的兩倍。

再從專利保有量來看，截至2016年3月底，東麗在日本國內擁有專利數量為5646件，其中薄膜專利最多，為1304件，其次是纖維的1046件，再就是樹脂及化學品、電子信息材料、碳素纖維復合材料、生活科技等方面，都在500件以上。不容忽視的第一點是，這些專利的現有實施數量僅為2081件，總占比不到四成；相反，計劃未來實施的所謂“休眠專利”數量則多達2825件，占比甚至超過了一半，可見其技術儲備之豐厚。為了走向全球化經營，東麗更重視在海外各國申請專利保護，特別是在未來需求極大的生活科技領域，其專利保有數量甚至是國內的三倍。2016年東麗國外專利保有數量7380件，其中薄膜1904件、生活科技1595件。

如何才能更高效管理和利用如此龐大的技術儲備，并能與企業事業發展密切結合呢？東麗提出“核心技術為軸心的事業布局”的概念，它把公司所涉足并具有競爭優勢的16種尖端材料，劃分為高分子化學、有機合成化學、生物科技和納米技術等四大基礎門類，這就是東麗所謂的四大核心技術。構筑核心技術管理體制最終是為了建立起更高效的產品開發模式，為此，東麗還引進谷歌所開發的原質化設計（Material Design）模式，更好地整合與配置其核心技術資源，從而支撐相關事業并孕育出新的產業。

首先，高分子化學這一核心技術堪稱奠定了東麗事業發展基石，這是其纖維、紡織品以及服裝事業的重要支撐，也是當前東麗最重要的利潤源泉。基于尼龍、聚酯纖維（PET）和亞克力（丙烯酰胺）等三大合成纖維的技術基礎，東麗開發出數十種纖維、紡織品產品品牌。例如其旗下聚乳酸（PLA）纖維就是由植物性原材料而非石油或其他化石資源制成，使用后容易被環境重新吸收，具有典型的環保產品特征，現在主要用于汽車零部件產品或生活材料之中。還有一點更為重要，東麗的四大核心技術之間形成了交叉利用。例如，其開發的一款抗菌防臭素材安特雅（ARTISYARN）就是利用了納米技術對于PET進行處理，從而使之具備了長效抗菌效果。

其次，有機合成化學是東麗樹脂和化成品、信息通信以及碳素纖維等核心事業的重要支撐，而且其內部長期積累的成型加工技術、制膜技術以及燒成技術等也發揮了重大推進作用。東麗開發的樹脂產品包括ABS樹脂TOYOLAC（持久性、無靜電特征）、尼龍樹脂AMILAN（堅固、耐熱、耐油特征）、PBT樹脂TORAYCON（持久耐熱、耐化學性、耐候性及電氣特征）、PPS樹脂TORELINA（耐熱阻燃性、機械強度高）以及液晶聚酯樹脂（減振、高強度、高彈性為特征）等，超過十幾種、適用不同產品使用的樹脂材料。東麗旗下的薄膜產品也多達十幾種，其中，具有代表性的聚酯薄膜LUMIRROR被廣泛應用于液晶顯示屏、工藝脫模片、數據存儲以及磁性材料的信息技術領域。

第三，通過融匯高分子化學、有機合成化學等核心技術，東麗重點開發了信息通訊材料及器材、碳纖維復合材料等兩個新興事業，并作為企業事業戰略支柱。東麗的信息技術類產品非常廣泛，包括顯示屏所使用的光學薄膜以及各類加工后的光學薄膜、液晶色彩過濾器、電路材料、半導體材料以及相關信息技術設備等。2016年度，東麗信息通訊材料及器材事業的銷售額已經達到2544億日元，銷售總占比已突破12%；營業利潤也提升至305億日元，營業利潤總占比突破了20%。碳纖維復合材料更是東麗未來事業發展的戰略重點，作為世界第一大碳素纖維廠商，東麗仍然控制著全球超過四成的碳纖維市場份額。概括而言，東麗在該領域已經獲得如下競爭優勢：一是完整的垂直開發體系，包括預浸材料、中間材料、復合材料在內；二是高品質的碳纖維系列產品；三是具有先進的技術開發與生產制造技術；四是在飛機等應用領域已力拔頭籌，占據先機；五是已經構建起遍布日本、美國及歐洲的全球運營網絡與生產基地。目前，東麗碳纖維事業銷售額1616億日元、營業利潤240億日元（2016年度），呈現逐年增長之勢。

此外，以生物科技與納米技術來培育和發展環境工程和生活科技等兩大事業，這作為支撐東麗事業未來持續發展的關鍵，屬于公司“儲備”事業。2016年度東麗兩大事業的銷售合計2403億日元，銷售總占比僅為12%；營業利潤更是合計僅為120億日元，總占比僅為8%。另一方面，從東麗研發投入來看，在其“AP-G2016”發展戰略中，把“綠色創新”和“生活創新”作為兩大重點，自2014年以來的三年間投入1800億日元，其中50%用于綠色創新、25%用于生活創新。

追求極限為理念的技術經營模式

長期以來，東麗公司形成了技術經營的突出特征。技術決定一切，“只要有研究和技術開發，就能創造明天的東麗”，這是東麗企業經營的基本理念。

創業之初，東麗曾經歷了邁向工業化初期日本企業的共同課題——技術嚴重依賴歐美。東麗的前身是創建于1926年的東洋人造絲株式會社，它是當時三井物產公司投資創建的企業，主要開發以木漿為原料的人造纖維，這是人類首次制造的化學纖維產品，由于其光澤及感官與天然纖維絹絲類似，所以當時也被稱作“人造絹絲”。當時的東洋人造絲曾聘用以意大利技師Antonio Minelli為首的27名外國技術人員，開發出日本最早的人造絲生產技術。它很早就意識到，要著手大力推進國產化研發，但之后的很長時間內，其技術進步仍然依賴于模仿式創新。1938年杜邦公司發明了聚酰胺纖維，這就是著名的尼龍（Nylon）合成纖維。東洋人造絲很快獲得其樣品，自主開發出了“尼龍6”，并于1941年生產出后來命名為“阿米蘭”的熔融紡絲。但是，其尼龍與杜邦公司仍存在專利之爭的問題，特別是二戰結束、日本企業重新走向世界之際，這種技術糾葛就越加成為日本企業的經營之痛。

為了徹底規避侵權問題，東洋人造絲決定向杜邦支付巨額專利費。1951年它與杜邦簽署技術合作合同，規定東洋向杜邦繳納的專利使用費是以銷售額3%方式計算，合同簽訂之際繳納預付款就達300萬美元，這是當時東洋人造絲資本金的1.5倍。盡管付出了沉重代價，但在與杜邦簽署協議之后，它猶如站到“巨人肩膀”之上，開始在新基點上研究開發新的產品，繼人造絲、尼龍之后，東洋人造絲制造出具有第三種纖維之稱的“聚酯纖維”。

技術上的先天不足，反而讓東麗越加重視技術研發與投入。1956年，在紀念公司成立30周年之際，東麗沒有花錢去大搞慶祝活動，也沒有忙于為自己樹碑立傳，而是以投入重金、成立“中央研究所”作為最好的慶祝，該研究所后來相繼開發出丙烯纖維、聚丙烯纖維和聚酯薄膜等一系列新產品。1961年，這樣的故事繼續上演，作為公司成立35周年的獻禮，東麗又在鐮倉成立了“基礎研究所”，重點開發人造纖維之外的新領域和新產品。于是，在人造纖維事業步入巔峰之前，它就相繼進軍一系列新的事業領域——合成纖維、樹脂薄膜、電子信息器材、醫藥醫療材料、碳素纖維復合材料以及水處理分離膜等。

技術經營更體現在企業組織架構上，基于所謂事業本部制和功能型本部制等兩大類型的組織機制，1985年以來東麗創建了獨具特色的矩陣式管理體制。其特征包括：一是技術中心承擔著整個企業集團研發相關戰略及項目的企劃與立案工作，是公司研究與技術開發體制的領導核心；二是在部門數量上，技術相關部門甚至遠遠超過了事業部門，凸顯出技術主導經營的突出特征；三是針對每一項主體事業，都設有專門研究機構，比如研究本部內設立了纖維研究所、薄膜研究所、化成品研究所、復合材料研究所等，作為纖維事業本部、薄膜事業本部、樹脂與化成品事業本部以及復合材料事業本部等業務部門之外的專門技術機構；四是這種架構設計更便于打破部門之間的壁壘，推進各部門合作與融合。例如，東麗通過設立新的A&A中心和E&E中心，是統領未來汽車與航空素材研發、環境與能源素材開發的司令部，這兩個機構都直屬于社長直接領導的技術中心，因此，可以充分調動各個事業本部以及研究所的相關資源。

由于長期堅持以技術為導向的經營模式，東麗還創造出“越深入、越創新”、追求極限的獨特研發理念。東麗強調研發人員以及工程師要把一件事不斷深挖下去，這樣就能找到許多新的發現和新發明。因此必須孜孜不倦地追求極限，研發必須要契合時代的美好愿景和社會的廣泛需求。碳纖維就是這方面很好例證。早在1961年東麗就開始碳纖維研究，經過十年磨礪，才開始走向商業化生產。在此過程中，全球很多化學巨頭紛紛放棄或減少對碳纖維的研發投入，但東麗看到了這種材料的潛在價值，不斷堅持繼續投入各種資源。然而，其用途僅僅是魚竿、高爾夫球桿等體育用品，真正面向大量需求則是進入20世紀90年代之后，1990年動力的預浸材料第一次作為波音777型分級的一次結構材料（飛機尾翼）獲得認定。接下來，東麗便把服務“送貨到家”，在美國成立了預浸材料生產基地，1997年又成立了原紗生產基地。2011年第一次試飛的新型波音787，從主翼到機身、尾翼等，一次結構材料全部來自東麗獨家供應。至此，從研發到真正打開大量需求，東麗用了整整半個世紀。

從自主研發走向開放、合作的全球化之路

自創業以來，由于一直秉承“依靠研究與技術開發才能創造明天”的經營理念，東麗逐步構建起強大的自主研發能力，具備了開發適應時代特色的尖端材料，形成了自主研發的六大特征：一是公司形成了技術創新的土壤與歷史積累；二是開發團隊能夠長期堅持不懈地以追求極限來開發尖端材料的傳統；三是形成了多個領域的專家團隊；四是構建起跨領域研發與技術開發組織；五是積極拓展產官學合作型研究；六是培養了高水平分析與解析能力團隊。

為了維護這種自主研發體系，東麗還積極構建起完善的知識產權保護體系。首先是確立了關于知識產權的四大基本方針：一是三位一體的經營方針——將事業戰略、研究與技術開發戰略以及知識產權戰略融為一體，知識產權被視為企業重要的經營資源之一；二是積極獲取和維護自身權利，一方面盡可能多地獲取有效權利、構筑專利網絡，另一方面盡力提升每個專利的質量，不做浪費的專利申請，實現維護權利的高效率；三是尊重他人權利，積極調查自身產品與技術與其他公司專利之間的關系；四是正當行使自身權利，把知識產權戰略作為重要核心，強化自身優勢的同時，高筑進入門檻。

在經營實踐中，東麗也盡量堅持把尖端材料首先放在日本國內工廠生產；之后，再以日本創造的基本技術為依托，開發出適應海外各國需求的新產品；接下來，才是在海外制造與銷售；最終，從全球市場獲得的這些利益要還原給日本國內為主的研發團隊，從而進行新尖端材料的再研發，形成良性循環。

然而，技術進步的加速以及全球化經營卻讓東麗自主研發模式遭遇到各種新的挑戰，僅靠素材企業自身的技術創新已經很難實現時代潮流。轉向開放式、合作創新以及實施全球化經營，東麗正在逐步拋棄傳統的自我封閉式自主研發模式。

與優衣庫的合作打開了東麗開放式創新的大門。2000年東麗與優衣庫共同組建GO推進室，2006年簽署了戰略伙伴關系。從2003年開始，優衣庫利用東麗提供的纖維技術開發出一系列新產品，這些衣服具有抗菌、保濕、防靜電、去臭等多種特殊功能，贏得了爆發性熱銷。于是，在帝人、東洋紡織、旭化成等強大競爭對手紛紛選擇“擺脫纖維”戰略之際，東麗卻以日薄西山的纖維事業大幅盈利，2013年度銷售額增至3359億日元。

碳素纖維則是東麗實現開放式技術創新與全球經營戰略密切結合的成功案例。重量是鐵的四分之一、強度是鐵的十倍，素有夢幻材料的碳素纖維其實長期是赤字經營狀態，這是美國杜邦公司和德國BASF公司紛紛退出該領域的重要原因。與波音飛機的合作，是東麗徹底甩下東邦碳纖維和三菱人造絲等國內對手的重要一步棋。來自波音特殊和苛刻的技術要求，曾讓東麗長期疲于改進碳纖維研發技術。2003年波音宣布夢幻飛機787將獨家采用東麗碳纖維技術，而到2021年止，這一大單預計將達1萬億日元規模。東麗開放路線的正確性終于得到了印證，2013年在其他競爭對手仍陷于赤字經營狀態之際，東麗的碳纖維事業卻收獲了160億日元的收益。

東麗的戰略轉型仍在路上。2012年它又與德國戴姆勒公司簽署合作開發協議，計劃讓其碳纖維產品大舉進軍汽車市場。此外，它還分別與三星電子簽署共同開發面向智能手機的新型電子材料、與NTT簽署攜手開發健康管理新素材等合作協議。東麗這位全球素材行業的冠軍，能否扮演一出王者歸來的大戲呢？讓我們拭目以待。

作者供職于南開大學日本研究院經濟產業研究部